Επίγραμμα:
Μια φορά κι έναν καιρό, ο Σκαντζόχοιρος και η Μικρή Αρκούδα συναντήθηκαν στο δάσος.
- Γεια σου, Σκαντζόχοιρος!
- Γεια σου, αρκουδάκι!
Οπότε, λέξη με λέξη, αστείο με αστείο, ο Σκαντζόχοιρος χτυπήθηκε στο πρόσωπο από τη Μικρή Άρκτο...
Παρακάτω ακολουθεί μια συζήτηση από τον επικεφαλής της ομάδας μας, καθώς και τον Διευθυντή Ανάπτυξης Προϊόντων της RAS, Igor Marnat, σχετικά με τις ιδιαιτερότητες των εργασιακών συγκρούσεων και τις πιθανές μεθόδους διαχείρισής τους.
Οι περισσότερες από τις συγκρούσεις που συναντάμε στην εργασία εξελίσσονται σύμφωνα με ένα σενάριο παρόμοιο με αυτό που περιγράφεται στο παραπάνω επίγραμμα. Υπάρχουν αρκετοί συμμετέχοντες που αρχικά είναι αρκετά ευνοϊκοί μεταξύ τους· προσπαθούν να λύσουν κάποιο ζήτημα, αλλά τελικά το πρόβλημα παραμένει άλυτο και για κάποιο λόγο οι σχέσεις μεταξύ των συμμετεχόντων στη συζήτηση αποδεικνύονται χαλασμένες.
Η ζωή είναι ποικίλη και οι παραλλαγές συμβαίνουν στο σενάριο που περιγράφεται παραπάνω. Μερικές φορές η σχέση μεταξύ των συμμετεχόντων δεν είναι πολύ καλή αρχικά, μερικές φορές δεν υπάρχει καν ένα θέμα που απαιτεί άμεση λύση (όπως, για παράδειγμα, στο επίγραμμα), μερικές φορές μετά τη συζήτηση η σχέση παραμένει η ίδια όπως πριν ξεκινήσει, αλλά το θέμα δεν λύνεται τελικά.
Τι είναι κοινό σε όλες τις καταστάσεις που μπορούν να οριστούν ως κατάσταση εργασιακής σύγκρουσης;
Πρώτον, υπάρχουν δύο ή περισσότερες πλευρές. Αυτά τα μέρη μπορούν να καταλαμβάνουν διαφορετικές θέσεις στον οργανισμό, να βρίσκονται σε σχέση ισότητας (συνάδελφοι σε ομάδα), ή σε διαφορετικά επίπεδα ιεραρχίας (προϊστάμενος - υφιστάμενος), να είναι ατομικοί (υπάλληλοι) ή ομαδικοί (σε περιπτώσεις σύγκρουσης μεταξύ υπάλληλος και μια ομάδα ή δύο ομάδες) και ούτω καθεξής. Η πιθανότητα σύγκρουσης και η ευκολία επίλυσής της επηρεάζονται σε μεγάλο βαθμό από το επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ των συμμετεχόντων. Όσο καλύτερα γνωρίζονται τα μέρη μεταξύ τους, όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο εμπιστοσύνης, τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα να καταλήξουν σε συμφωνία. Για παράδειγμα, τα μέλη μιας κατανεμημένης ομάδας που δεν έχουν ποτέ αλληλεπιδράσει πρόσωπο με πρόσωπο είναι πιο πιθανό να βιώσουν σύγκρουση για ένα απλό εργασιακό ζήτημα σε σχέση με άτομα που είχαν τουλάχιστον λίγες αλληλεπιδράσεις πρόσωπο με πρόσωπο. Επομένως, όταν εργάζεστε σε κατανεμημένες ομάδες, είναι πολύ σημαντικό να διασφαλίζετε ότι όλα τα μέλη της ομάδας συναντώνται περιοδικά αυτοπροσώπως μεταξύ τους.
Δεύτερον, σε μια κατάσταση σύγκρουσης στην εργασία, τα μέρη βρίσκονται σε μια κατάσταση επίλυσης κάποιου ζητήματος που είναι σημαντικό για ένα από τα μέρη, και για τα δύο ή για τον οργανισμό ως σύνολο. Ταυτόχρονα, λόγω των ιδιαιτεροτήτων της κατάστασης, τα μέρη έχουν συνήθως αρκετό χρόνο και διάφορους τρόπους για να το επιλύσουν (επίσημες, ανεπίσημες, συναντήσεις, επιστολές, αποφάσεις διαχείρισης, παρουσία στόχων και σχεδίων της ομάδας, γεγονός ιεραρχίας κ.λπ.). Αυτό διαφέρει από την κατάσταση της επίλυσης ενός εργασιακού (ή μη εργασιακού) ζητήματος σε έναν οργανισμό από, για παράδειγμα, την επίλυση μιας σημαντικής ερώτησης: "Ε, παιδί μου, από ποια περιοχή είσαι;" στο δρόμο, ή η σύγκρουση από την επιγραφή. Στην περίπτωση επίλυσης ενός εργασιακού ζητήματος, σημασία έχει η ποιότητα της εργασιακής διαδικασίας και η κουλτούρα επίλυσης ζητημάτων στην ομάδα.
Τρίτον, ο καθοριστικός παράγοντας της σύγκρουσης (από τη σκοπιά της συζήτησής μας) είναι το γεγονός ότι τα μέρη της διαδικασίας δεν μπορούν να καταλήξουν ανεξάρτητα σε μια λύση στο θέμα που ταιριάζει σε όλα τα μέρη. Η κατάσταση απαιτεί την παρέμβαση ενός τρίτου, ενός εξωτερικού διαιτητή. Αυτό το σημείο μπορεί να φαίνεται αμφιλεγόμενο, αλλά, στην ουσία, εάν η κατάσταση σύγκρουσης επιλύθηκε επιτυχώς χωρίς την παρέμβαση εξωτερικού διαιτητή, το ζήτημα επιλύθηκε με επιτυχία και οι σχέσεις των μερών δεν επιδεινώθηκαν, αυτή είναι η κατάσταση στην οποία πρέπει να προσπαθήσουμε . Πιθανότατα δεν θα ξέρουμε καν για μια τέτοια σύγκρουση ή θα μάθουμε τυχαία αφού επιλυθεί. Όσο περισσότερα ζητήματα μπορεί να λύσει μια ομάδα μόνη της, τόσο πιο αποτελεσματική θα είναι.
Ένα άλλο χαρακτηριστικό γνώρισμα της σύγκρουσης που αξίζει να θίξουμε είναι ο βαθμός συναισθηματικής έντασης κατά τη λήψη της απόφασης. Η σύγκρουση δεν συνδέεται απαραίτητα με υψηλό συναισθηματικό επίπεδο. Οι συμμετέχοντες δεν χρειάζεται να φωνάζουν και να κουνούν τα χέρια τους για να είναι η κατάσταση, στην ουσία, μια σύγκρουση. Το θέμα δεν λύνεται, υπάρχει μια κάποια συναισθηματική ένταση (ίσως δεν εκφράζεται ξεκάθαρα εξωτερικά), πράγμα που σημαίνει ότι βρισκόμαστε αντιμέτωποι με μια κατάσταση σύγκρουσης.
Είναι απαραίτητο να παρέμβουμε καθόλου σε καταστάσεις σύγκρουσης ή είναι καλύτερα να αφήσουμε την επίλυσή τους να πάρει τον δρόμο της και να περιμένουμε να λυθεί το πρόβλημα; Πρέπει να. Δεν είναι πάντα στη δύναμή σας ή στην αρμοδιότητα σας να επιλύσετε πλήρως τη σύγκρουση, αλλά σε οποιαδήποτε κατάσταση, σε μια σύγκρουση οποιασδήποτε κλίμακας, μπορείτε να πάρετε μια θέση ενήλικα, φέρνοντας έτσι πολλά περισσότερα άτομα γύρω σας σε αυτήν, μετριάζοντας τις αρνητικές συνέπειες της σύγκρουση και συµβάλλουν στην επίλυσή της.
Πριν δούμε μερικά παραδείγματα καταστάσεων σύγκρουσης, ας δούμε μερικά σημαντικά σημεία που είναι κοινά σε όλες τις συγκρούσεις.
Όταν επιλύετε μια σύγκρουση, είναι σημαντικό να είστε πάνω από τη μάχη και όχι μέσα σε αυτήν (αυτό ονομάζεται επίσης «πάρα θέσης»), δηλαδή να μην είστε μέρος ενός από τα μέρη στη διαδικασία επίλυσης. Διαφορετικά, η συνδρομή ενός εξωτερικού διαιτητή, η απόφαση θα ενισχύσει μόνο τη θέση ενός από τα μέρη εις βάρος του άλλου μέρους. Κατά τη λήψη μιας απόφασης, είναι σημαντικό να γίνει ηθικά αποδεκτή από όλα τα μέρη, όπως λένε, «αγοράστηκε». Έτσι, ακόμη κι αν τα μέρη δεν ήταν ευχαριστημένα με την απόφαση που ελήφθη, συμφώνησαν τουλάχιστον ειλικρινά να την εφαρμόσουν. Όπως λένε, να μπορεί να διαφωνήσει και να δεσμευτεί. Διαφορετικά, η σύγκρουση απλώς θα αλλάξει όψη, η φωτιά που σιγοκαίει θα παραμείνει κάτω από τον τύρφη και κάποια στιγμή αναπόφευκτα θα φουντώσει ξανά.
Το δεύτερο σημείο, που σχετίζεται εν μέρει με το πρώτο, είναι ότι εάν έχετε ήδη αποφασίσει να συμμετάσχετε στην επίλυση της σύγκρουσης, πάρτε το όσο το δυνατόν πιο σοβαρά από την άποψη της επικοινωνίας και της μελέτης του πλαισίου. Μιλήστε προσωπικά με κάθε ένα από τα μέρη. Ξεχωριστά με το καθένα, για αρχή. Μην συμβιβάζεστε με την αλληλογραφία. Στην περίπτωση μιας κατανεμημένης ομάδας, μιλήστε τουλάχιστον μέσω σύνδεσης βίντεο. Μην αρκεστείτε σε φήμες και αναφορές αυτοπτών μαρτύρων. Κατανοήστε την ιστορία, τι θέλει η κάθε πλευρά, γιατί το θέλει, τι περιμένει, έχουν προσπαθήσει να λύσουν αυτό το ζήτημα στο παρελθόν, τι θα συμβεί αν δεν λυθεί, τι λύσεις βλέπουν, πώς φαντάζονται τη θέση του η άλλη πλευρά, τι πιστεύουν, σωστό ή λάθος, κ.λπ. Φορτώστε όλο το πιθανό πλαίσιο στο μυαλό σας, με ανοιχτό μυαλό, υποθέτοντας ότι όλοι έχουν δίκιο. Δεν είσαι μέσα στη σύγκρουση, είσαι έξω από αυτήν, σε μια μετάθεση. Εάν το περιβάλλον είναι διαθέσιμο μόνο σε ένα νήμα ανάρτησης, τουλάχιστον διαβάστε το ολόκληρο και τα νήματα και τα έγγραφα που σχετίζονται με αυτό. Αφού το διαβάσετε, συνεχίστε να μιλάτε με τη φωνή σας. Είναι σχεδόν σίγουρο ότι θα ακούσετε κάτι σημαντικό που δεν υπάρχει στο ταχυδρομείο.
Το τρίτο σημαντικό σημείο είναι η γενική προσέγγιση της επικοινωνίας. Αυτά είναι συνηθισμένα πράγματα, τίποτα κοσμικό, αλλά είναι πολύ σημαντικά. Δεν προσπαθούμε να εξοικονομήσουμε χρόνο, μιλάμε με όλους τους συμμετέχοντες, δεν επικρίνουμε το άτομο, αλλά εξετάζουμε τις συνέπειες των πράξεών του (όχι "είσαι αγενής", αλλά "ίσως τα παιδιά να προσβληθούν από αυτό το πράγμα»), δίνουμε την ευκαιρία να σώσουμε πρόσωπο, συζητάμε αυτοπροσώπως, όχι μπροστά στη γραμμή.
Οι συγκρούσεις προκαλούνται συνήθως από έναν από τους δύο λόγους. Το πρώτο σχετίζεται με το εάν ένα άτομο τη στιγμή της σύγκρουσης βρίσκεται στη θέση ενός ενήλικα ή στη θέση ενός παιδιού (περισσότερα για αυτό παρακάτω). Αυτό οφείλεται στη συναισθηματική του ωριμότητα, στην ικανότητα να διαχειρίζεται τα συναισθήματά του (που, παρεμπιπτόντως, δεν σχετίζεται πάντα με την ηλικία του). Ο δεύτερος κοινός λόγος είναι η ατέλεια της διαδικασίας εργασίας, η οποία δημιουργεί καταστάσεις γκρίζες ζώνες στις οποίες η ευθύνη κατανέμεται μεταξύ των συμμετεχόντων, οι προσδοκίες των μερών δεν είναι διαφανείς μεταξύ τους και οι ρόλοι στη διαδικασία είναι ασαφείς.
Αντίστοιχα, κατά την επίλυση μιας σύγκρουσης (όπως και οποιουδήποτε άλλου ζητήματος), ένας διευθυντής πρέπει να έχει υπόψη του τρεις προοπτικές: βραχυπρόθεσμη - για την επίλυση του ζητήματος/σύγκρουσης εδώ και τώρα, μεσοπρόθεσμη - για να ελαχιστοποιήσει την πιθανότητα εμφάνισης άλλης σύγκρουσης για τον ίδιο λόγο, και μακροπρόθεσμα - να καλλιεργήσει μια ενήλικη κουλτούρα στο άτομο της ομάδας.
Καθένας από εμάς έχει ένα εσωτερικό παιδί, περίπου τριών ή τεσσάρων ετών. Κοιμάται τις περισσότερες φορές στη δουλειά, αλλά μερικές φορές ξυπνάει και παίρνει τον έλεγχο. Το παιδί έχει τις δικές του προτεραιότητες. Είναι σημαντικό για εκείνον να επιμένει ότι αυτό είναι το sandbox του, η μητέρα του τον αγαπά περισσότερο, η μηχανή του είναι η καλύτερη (το σχέδιο είναι το καλύτερο, προγραμματίζει το καλύτερο, ...). Σε μια κατάσταση σύγκρουσης, ένα παιδί μπορεί να πατήσει παιχνίδια, να πατήσει τα πόδια του και να σπάσει τη σπάτουλα του, αλλά δεν μπορεί να λύσει ζητήματα ενηλίκων (αρχιτεκτονική λύσεων, προσεγγίσεις σε αυτοματοποιημένες δοκιμές, ημερομηνίες κυκλοφορίας κ.λπ.), δεν σκέφτεται με όρους οφέλους Για την ομάδα. Ένα παιδί σε σύγκρουση μπορεί να ενθαρρυνθεί, να παρηγορηθεί και να πάει στο κρεβάτι ζητώντας του να καλέσει τον ενήλικα του. Πριν ξεκινήσετε μια συζήτηση σε μια κατάσταση σύγκρουσης, βεβαιωθείτε ότι μιλάτε σε έναν ενήλικα, όχι σε ένα παιδί, και ότι είστε ο ίδιος στη θέση του ενήλικα. Αν ο έντιμος στόχος σου αυτή τη στιγμή είναι να επιλύσεις ένα σοβαρό θέμα, είσαι στη θέση του ενήλικα. Εάν ο στόχος σας είναι να πατήσετε τα πόδια σας και να σπάσετε την ωμοπλάτη σας, αυτή είναι μια παιδική στάση. Στείλτε το εσωτερικό σας παιδί στο κρεβάτι και καλέστε έναν ενήλικα ή προγραμματίστε ξανά τη συζήτηση. Ένα άτομο παίρνει μια συναισθηματική απόφαση και στη συνέχεια αναζητά μια λογική αιτιολόγηση για αυτήν. Μια απόφαση που λαμβάνεται από ένα παιδί με βάση τις προτεραιότητες των παιδιών δεν θα είναι η βέλτιστη.
Εκτός από τη συμπεριφορά τη στιγμή της σύγκρουσης, η θέση ενός παιδιού ή ενός ενήλικα χαρακτηρίζεται επίσης από το επίπεδο ευθύνης που ένα άτομο είναι έτοιμο να αναλάβει. Στις ακραίες εκφάνσεις της, η παιδική θέση ενός προγραμματιστή, την οποία έχω γνωρίσει περισσότερες από μία φορές, μοιάζει με αυτό: Έγραψα τον κώδικα, τον έστειλα για έλεγχο - η δουλειά μου τελείωσε. Οι αναθεωρητές θα πρέπει να το ελέγξουν και να το εγκρίνουν, το QA θα πρέπει να το ελέγξει, εάν υπάρχουν προβλήματα, θα με ενημερώσουν. Παραδόξως, ακόμη και αρκετά ώριμοι και έμπειροι άνθρωποι συμπεριφέρονται μερικές φορές με αυτόν τον τρόπο. Το άλλο άκρο της κλίμακας είναι ότι ένα άτομο θεωρεί τον εαυτό του υπεύθυνο για τη διασφάλιση ότι ο κώδικάς του λειτουργεί, καλύπτεται από δοκιμές, έχει ελεγχθεί προσωπικά από αυτόν, έχει περάσει επιτυχώς την αναθεώρηση (εάν είναι απαραίτητο, δεν υπάρχει πρόβλημα να κάνει ping σε αναθεωρητές, να συζητά θέματα με φωνή, κ.λπ.) και έχει καταργηθεί, η QA θα παράσχει βοήθεια εάν είναι απαραίτητο, θα περιγραφούν σενάρια δοκιμών κ.λπ. Σε κανονικές περιπτώσεις, ο προγραμματιστής είτε ξεκινάει πιο κοντά στο τέλος της κλίμακας των ενηλίκων, είτε μετακινείται εκεί καθώς αποκτά εμπειρία (υπό την προϋπόθεση ότι καλλιεργείται η σωστή κουλτούρα μέσα στην ομάδα). Σε ακραίες περιπτώσεις, συνεχίζει να εργάζεται, συνήθως παίρνοντας μια παιδική θέση, τότε αυτός και η ομάδα έχουν περιοδικά προβλήματα και συγκρούσεις.
Η καλλιέργεια της σωστής, ώριμης κουλτούρας σε μια ομάδα είναι ένα σημαντικό καθήκον για κάθε διευθυντή. Χρειάζεται πολύς χρόνος και καθημερινή προσπάθεια, αλλά το αποτέλεσμα αξίζει τον κόπο. Υπάρχουν δύο τρόποι για να επηρεάσετε την κουλτούρα της ομάδας - δίνοντας το παράδειγμα (το οποίο σίγουρα θα ακολουθηθεί, η ομάδα πάντα κοιτάζει τον ηγέτη) και συζητώντας και επιβραβεύοντας τη σωστή συμπεριφορά. Δεν υπάρχει τίποτα παράλογο ή πολύ επίσημο εδώ, απλώς όταν συζητάτε προβλήματα, παρατηρήστε ότι κάτι θα μπορούσε να είχε γίνει εδώ, τονίστε ότι προσέξατε πότε αποφασίστηκε σωστά, έπαινος, σημείωση κατά την αναθεώρηση της κυκλοφορίας κ.λπ.
Ας εξετάσουμε πολλές τυπικές καταστάσεις σύγκρουσης, από απλές έως πολύπλοκες:
Συγκρούσεις που δεν σχετίζονται με εργασιακά θέματα
Αρκετά συχνά υπάρχουν συγκρούσεις στη δουλειά που δεν σχετίζονται με εργασιακά θέματα. Η εμφάνισή τους και η ευκολία επίλυσής τους συνήθως σχετίζονται άμεσα με το επίπεδο συναισθηματικής νοημοσύνης των συμμετεχόντων, το επίπεδο ωριμότητάς τους και δεν σχετίζονται με την τελειότητα ή την ατέλεια της εργασιακής διαδικασίας.
Τυπικά παραδείγματα: κάποιος δεν χρησιμοποιεί το πλυντήριο ρούχων ή το ντους αρκετά συχνά, κάτι που δεν αρέσει στους άλλους, κάποιος είναι βουλωμένος, ενώ άλλοι παθαίνουν αέρα αν ανοίξουν το παράθυρο, κάποιος είναι πολύ θορυβώδης και άλλοι χρειάζονται ησυχία για να εργαστούν και σύντομα. Είναι καλύτερα να μην καθυστερείτε την επίλυση συγκρούσεων αυτού του είδους και να μην τις αφήνετε να ακολουθήσουν την πορεία τους. Δεν θα επιλύσουν μόνοι τους και θα σας αποσπούν καθημερινά από τη δουλειά και θα δηλητηριάζουν την ατμόσφαιρα στην ομάδα. Ευτυχώς, η επίλυσή τους συνήθως δεν είναι μεγάλο πρόβλημα - απλώς μιλήστε ήρεμα (ένας προς έναν, φυσικά) με έναν συνάδελφο που παραμελεί την υγιεινή, παρέχετε άνετα καθίσματα για άτομα που προτιμούν τη σιωπή/ψυχραιμία, αγοράστε ακουστικά απορρόφησης ήχου ή τοποθετήστε χωρίσματα , και τα λοιπά.
Ένα άλλο παράδειγμα που συνάντησα αρκετές φορές κατά τη διάρκεια της δουλειάς μου είναι η ψυχολογική ασυμβατότητα των μελών της ομάδας. Για κάποιο λόγο, οι άνθρωποι απλά δεν μπορούν να συνεργαστούν· κάθε αλληλεπίδραση καταλήγει σε σκάνδαλο. Μερικές φορές αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι άνθρωποι έχουν πολικές απόψεις για κάποιο πιεστικό ζήτημα (συνήθως πολιτικό) και δεν ξέρουν πώς να τους αφήσουν εκτός δουλειάς. Το να τους πείσεις να ανεχθούν ο ένας τον άλλον ή να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους είναι ένα μάλλον μάταιο έργο. Η μόνη εξαίρεση που έχω συναντήσει είναι νεαροί συνάδελφοι με ανοιχτές αντιλήψεις· η συμπεριφορά τους μπορεί ακόμα να αλλάξει σταδιακά μέσω περιοδικών συζητήσεων. Συνήθως το ζήτημα επιλύεται με επιτυχία χωρίζοντάς τους σε διαφορετικές ομάδες ή τουλάχιστον παρέχοντας την ευκαιρία να επικαλύπτονται στη δουλειά πολύ σπάνια.
Σε όλες τις παραπάνω περιπτώσεις, αξίζει να μιλήσετε με όλους τους συμμετέχοντες προσωπικά, να συζητήσετε την κατάσταση, να ρωτήσετε εάν βλέπουν πρόβλημα σε αυτή την περίπτωση, να ρωτήσετε ποιες, κατά τη γνώμη τους, είναι οι λύσεις και να εξασφαλίσετε τη συμμετοχή τους στην πραγματοποίηση αυτού απόφαση.
Από την άποψη της βελτιστοποίησης της διαδικασίας εργασίας (η μεσοπρόθεσμη προοπτική που ανέφερα), δεν μπορούν να γίνουν πολλά εδώ· το μόνο σημείο για τη βελτιστοποίηση είναι να λαμβάνεται υπόψη ο παράγοντας συμβατότητας όταν σχηματίζετε μια ομάδα και να μην βάζετε άτομα μαζί εκ των προτέρων ποιος θα συγκρουστεί.
Από την άποψη της ομαδικής κουλτούρας, τέτοιες καταστάσεις προκύπτουν πολύ λιγότερο συχνά σε ομάδες με ώριμη κουλτούρα, όπου οι άνθρωποι σέβονται την ομάδα και τους συναδέλφους και ξέρουν πώς να επιλύουν τα ζητήματα ανεξάρτητα. Επιπλέον, τέτοιες συγκρούσεις επιλύονται πολύ πιο εύκολα (συχνά αυτόματα) σε ομάδες όπου υπάρχει υψηλό επίπεδο εμπιστοσύνης, οι άνθρωποι έχουν συνεργαστεί για μεγάλο χρονικό διάστημα ή/και επικοινωνούν συχνά εκτός εργασίας.
Συγκρούσεις που σχετίζονται με εργασιακά θέματα:
Τέτοιες συγκρούσεις προκαλούνται συνήθως και από δύο λόγους ταυτόχρονα, τόσο συναισθηματικούς (το γεγονός ότι ένας από τους συμμετέχοντες δεν είναι στη θέση του ενήλικα) όσο και από την ατέλεια της ίδιας της εργασιακής διαδικασίας. Ίσως ο πιο συνηθισμένος τύπος διενέξεων που έχω συναντήσει είναι οι διενέξεις κατά τη διάρκεια ελέγχων κώδικα ή συζητήσεων αρχιτεκτονικής μεταξύ προγραμματιστών.
Θα επισημάνω εδώ δύο χαρακτηριστικές περιπτώσεις:
1) Στην πρώτη περίπτωση, ο προγραμματιστής δεν μπορεί να λάβει έλεγχο κώδικα από συνάδελφο. Το patch αποστέλλεται για έλεγχο και δεν συμβαίνει τίποτα. Εκ πρώτης όψεως, δεν υπάρχει προφανής σύγκρουση μεταξύ των δύο πλευρών, αλλά αν το καλοσκεφτείς, πρόκειται για μια αρκετά σύγκρουση. Το εργασιακό ζήτημα δεν έχει επιλυθεί, ένα από τα μέρη (που περιμένει επανεξέταση) βιώνει εμφανή δυσφορία. Ένας ακραίος υποτύπος αυτής της περίπτωσης είναι η ανάπτυξη σε μια κοινότητα ή σε διαφορετικές ομάδες, ενώ ο κριτής μπορεί να μην ενδιαφέρεται για αυτόν τον συγκεκριμένο κώδικα, λόγω φόρτωσης ή άλλων συνθηκών, μπορεί να μην δώσει καθόλου προσοχή στο αίτημα επανεξέτασης και ο εξωτερικός διαιτητής (ένας διαχειριστής κοινός και για τις δύο πλευρές) ) μπορεί να μην υπάρχει καθόλου.
Η προσέγγιση λύσης που βοηθά σε μια τέτοια κατάσταση σχετίζεται ακριβώς με τη μακροπρόθεσμη προοπτική, την κουλτούρα ενός ενήλικα. Πρώτον, η έξυπνη δραστηριότητα λειτουργεί. Δεν πρέπει να περιμένετε ότι ο κώδικας που βρίσκεται στην κριτική θα προσελκύσει την προσοχή του ίδιου του κριτικού. Πρέπει να βοηθήσουμε τους κριτικούς να τον παρατηρήσουν. Pingani μερικά άτομα, κάντε μια ερώτηση σχετικά με το syncape, συμμετέχετε σε συζητήσεις. Προφανώς, η σοβαρότητα είναι πιο πιθανό να βλάψει παρά να βοηθήσει, πρέπει να χρησιμοποιήσετε την κοινή λογική. Δεύτερον, η προετοιμασία λειτουργεί καλά. Εάν η ομάδα κατανοήσει τι συμβαίνει και γιατί, γιατί χρειάζεται καθόλου αυτός ο κώδικας, ο σχεδιασμός έχει συζητηθεί και συμφωνηθεί εκ των προτέρων με όλους, οι άνθρωποι είναι πιο πιθανό να δώσουν προσοχή σε αυτόν τον κώδικα και να τον αποδεχτούν για δουλειά. Τρίτον, η εξουσία λειτουργεί. Αν θέλετε να σας αξιολογήσουν, κάντε πολλές κριτικές μόνοι σας. Κάντε αξιολογήσεις υψηλής ποιότητας, με πραγματικούς ελέγχους, πραγματικές δοκιμές και χρήσιμα σχόλια. Εάν το ψευδώνυμό σας είναι γνωστό στην ομάδα, υπάρχει μεγαλύτερη πιθανότητα να γίνει αντιληπτός ο κωδικός σας.
Από την άποψη της ροής εργασιών, πιθανές βελτιώσεις εδώ είναι η σωστή ιεράρχηση προτεραιοτήτων με στόχο να βοηθήσουν τον προγραμματιστή να επιτύχει τους στόχους του και της ομάδας (επισκόπηση άλλων, γράψτε επιστολές στην κοινότητα, συνοδεύστε τον κώδικα με περιγραφή αρχιτεκτονικής, τεκμηρίωση, δοκιμές, συμμετοχή σε συζητήσεις με κοινότητα, κ.λπ.), αποτρέψτε τα patches να κρέμονται στην ουρά για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα και ούτω καθεξής.
2) Η δεύτερη συχνή περίπτωση συγκρούσεων κατά τη διάρκεια αναθεωρήσεων κώδικα ή σχεδίασης είναι διαφορετικές απόψεις για τεχνικά ζητήματα, στυλ κωδικοποίησης και επιλογή εργαλείων. Μεγάλη σημασία σε αυτή την περίπτωση είναι το επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ των συμμετεχόντων, που ανήκουν στην ίδια ομάδα και η εμπειρία της συνεργασίας. Αδιέξοδο προκύπτει όταν ένας από τους συμμετέχοντες παίρνει μια παιδική θέση και δεν προσπαθεί να ακούσει τι θέλει να του μεταφέρει ο συνομιλητής. Συχνά, τόσο η προσέγγιση που προτείνεται από το άλλο μέρος όσο και η προσέγγιση που προτείνεται αρχικά μπορεί να λειτουργήσουν με επιτυχία και δεν έχει σημασία κατ' αρχήν ποια να επιλέξει.
Μια μέρα, ένας προγραμματιστής από την ομάδα μου (ας τον πούμε Πασά) ετοίμασε ένα patch με αλλαγές στο σύστημα ανάπτυξης πακέτων, το οποίο αναπτύχθηκε και υποστηρίχθηκε από συναδέλφους από ένα γειτονικό τμήμα. Ένας από αυτούς (ο Igor) είχε τη δική του ισχυρή άποψη σχετικά με το πώς ακριβώς θα πρέπει να ρυθμιστούν οι υπηρεσίες Linux κατά την ανάπτυξη πακέτων. Αυτή η γνώμη διέφερε από την προσέγγιση που προτείνεται στο έμπλαστρο και δεν μπορούσαν να συμφωνήσουν. Ως συνήθως, οι προθεσμίες εξαντλούνταν και ήταν απαραίτητο να καταλήξουμε σε κάποια απόφαση· ήταν απαραίτητο για έναν από αυτούς να πάρει θέση ενήλικα. Ο Πασάς αναγνώρισε ότι και οι δύο προσεγγίσεις έχουν δικαίωμα στη ζωή, αλλά ήθελε να περάσει η επιλογή του, γιατί Ούτε η μία ούτε η δεύτερη επιλογή είχαν προφανή τεχνικά πλεονεκτήματα.
Η συζήτησή μας έμοιαζε κάπως έτσι (πολύ σχηματικά, φυσικά, η συζήτηση κράτησε μισή ώρα):
- Πασά, έχουμε πάγωμα χαρακτηριστικών σε λίγες μέρες. Είναι σημαντικό να τα συγκεντρώσουμε όλα και να ξεκινήσουμε τις δοκιμές το συντομότερο δυνατό. Πώς μπορούμε να περάσουμε τον Ιγκόρ;
— Θέλει να στήσει διαφορετικά τις υπηρεσίες, μου κόλλησε τα σχόλια εκεί...
- Και τι υπάρχει, μεγάλες αλλοιώσεις, πολύ φασαρία;
- Όχι, υπάρχει δουλειά για μια-δυο ώρες, αλλά τελικά δεν υπάρχει διαφορά, θα λειτουργήσει με κάθε τρόπο, γιατί είναι απαραίτητο; Έφτιαξα κάτι που λειτουργεί, ας το δεχτούμε.
- Άκου, πόσο καιρό τα συζητάς όλα αυτά;
- Ναι, έχουμε σημειώσει ώρα εδώ και μιάμιση εβδομάδα.
- Χμ... μπορούμε να λύσουμε ένα θέμα σε μια-δυο ώρες που έχει ήδη πάρει μιάμιση εβδομάδα και να μην το κάνουμε;
- Λοιπόν, ναι, αλλά δεν θέλω ο Ιγκόρ να πιστεύει ότι υπέκυψα...
- Άκου, τι είναι πιο σημαντικό για σένα, να εκδώσεις απελευθέρωση, μαζί με την απόφασή σου μέσα, ή να σκοτώσεις τον Ιγκόρ; Μπορούμε να το μπλοκάρουμε, τότε, ωστόσο, υπάρχει μια καλή ευκαιρία να πετάξουμε με την απελευθέρωση.
- Λοιπόν... θα ήταν ωραίο, φυσικά, να σκουπίσω τη μύτη του Ιγκόρ, αλλά εντάξει, η απελευθέρωση είναι πιο σημαντική, συμφωνώ.
- Είναι πραγματικά τόσο σημαντικό για σένα αυτό που σκέφτεται ο Ιγκόρ; Για να είμαι ειλικρινής, δεν δίνει δεκάρα, απλώς θέλει μια ενιαία προσέγγιση σε διαφορετικά σημεία του πράγματος για το οποίο είναι υπεύθυνος.
- Λοιπόν, εντάξει, άσε με να κάνω ότι ζητάει στα σχόλια και ας αρχίσουμε τις δοκιμές.
- Ευχαριστώ, Πασά! Ήμουν σίγουρος ότι από τους δύο θα ήσασταν πιο ώριμοι, αν και ο Igorek είναι μεγαλύτερος από εσάς :)
Το θέμα λύθηκε, η απελευθέρωση αφέθηκε στην ώρα του, ο Πασάς δεν ένιωσε μεγάλη δυσαρέσκεια, γιατί ο ίδιος πρότεινε μια λύση και την υλοποίησε. Ο Ιγκόρ ήταν γενικά ευχαριστημένος, γιατί... Η άποψή του λήφθηκε υπόψη και έκαναν ό,τι πρότεινε.
Ένας άλλος τύπος ουσιαστικά της ίδιας σύγκρουσης είναι η επιλογή μεταξύ τεχνικών λύσεων/βιβλιοθηκών/προσεγγίσεων σε ένα έργο, ειδικά σε μια κατανεμημένη ομάδα. Σε ένα από τα έργα, το οποίο τοποθετήθηκε ως χρήση C/C++, αποδείχθηκε ότι η τεχνική διαχείριση του έργου ήταν κατηγορηματικά αντίθετη με τη χρήση STL (Standard Template Library). Αυτή είναι μια βιβλιοθήκη τυπικών γλωσσών που απλοποιεί την ανάπτυξη και η ομάδα μας είναι πολύ συνηθισμένη σε αυτήν. Αποδείχθηκε ότι το έργο είναι πολύ πιο κοντά στο C παρά στο C++, το οποίο δεν ενέπνευσε πολύ την ομάδα, επειδή Η διοίκηση έκανε ό,τι καλύτερο μπορούσε και προσέλαβε πολύ καλούς συν παίκτες. Ταυτόχρονα, το αμερικανικό μέρος της ομάδας, μηχανικοί και διευθυντές, είχαν εργαστεί στην εταιρεία για μεγάλο χρονικό διάστημα, ήταν συνηθισμένοι στην υπάρχουσα κατάσταση και ήταν ευχαριστημένοι με τα πάντα. Το ρωσικό μέρος της ομάδας συγκεντρώθηκε πολύ πρόσφατα, μέσα σε λίγες εβδομάδες (συμπεριλαμβανομένου και εμένα). Το ρωσικό μέρος της ομάδας δεν ήθελε κατηγορηματικά να εγκαταλείψει τη συνήθη προσέγγιση στην ανάπτυξη.
Άρχισαν ατελείωτες γραπτές συζητήσεις μεταξύ των δύο ηπείρων, επιστολές σε τρεις ή τέσσερις οθόνες πετούσαν πέρα δώθε, σε ομαδικές και προσωπικές, από προγραμματιστές μέχρι προγραμματιστές και διαχειριστές. Όπως συμβαίνει συνήθως, τέτοιου μεγέθους επιστολές δεν διάβαζε κανένας παρά μόνο οι συγγραφείς και οι ένθερμοι υποστηρικτές τους. Οι συνομιλίες έτριζαν από ένταση, περνούσαν σκέψεις σε πολλές οθόνες σε διαφορετικές κατευθύνσεις σχετικά με τα τεχνικά πλεονεκτήματα του STL, πόσο καλά ελεγμένο είναι, πόσο ασφαλές είναι και γενικά, πόσο υπέροχη είναι η ζωή μαζί του και πόσο τρομερή είναι χωρίς αυτό .
Όλα αυτά κράτησαν αρκετά, μέχρι που τελικά συνειδητοποίησα ότι συζητούσαμε τις τεχνικές πτυχές του θέματος, αλλά το πρόβλημα στην πραγματικότητα δεν ήταν τεχνικό. Το πρόβλημα δεν είναι τα πλεονεκτήματα ή τα μειονεκτήματα του STL ή η δυσκολία εργασίας χωρίς αυτό. Το πρόβλημα είναι μάλλον οργανωτικό. Απλώς έπρεπε να καταλάβουμε πώς λειτουργούσε η εταιρεία στην οποία εργαζόμασταν. Κανείς από εμάς δεν είχε εμπειρία εργασίας σε μια τέτοια εταιρεία πριν. Το θέμα ήταν ότι αφού ο κώδικας αναπτύχθηκε και κυκλοφόρησε στην παραγωγή, η υποστήριξη διαχειριζόταν εντελώς διαφορετικά άτομα από άλλες ομάδες, από άλλες χώρες. Αυτή η τεράστια ομάδα μηχανικών πολλών δεκάδων χιλιάδων μηχανικών (συνολικά) μπορούσε να αντέξει οικονομικά μόνο ένα εντελώς βασικό ελάχιστο τεχνικών μέσων, θα λέγαμε, ένα ελάχιστο ελάχιστο. Οτιδήποτε ξεπερνούσε το πρότυπο μηχανικής που έχει καθιερωθεί στην εταιρεία φυσικά δεν θα μπορούσε να υποστηριχθεί στο μέλλον. Το επίπεδο μιας ομάδας καθορίζεται από το επίπεδο των πιο αδύναμων μελών της. Αφού καταλάβαμε πραγματικό κίνητρο ενέργειες του αμερικανικού μέρους της ομάδας, αυτό το θέμα αφαιρέθηκε από την ημερήσια διάταξη και μαζί αναπτύξαμε και κυκλοφόρησε με επιτυχία το προϊόν χρησιμοποιώντας τα πρότυπα που έχει υιοθετήσει η εταιρεία. Τα γράμματα και οι συνομιλίες σε αυτή την περίπτωση δεν λειτούργησαν καλά· χρειάστηκαν πολλά ταξίδια και πολλή προσωπική επικοινωνία για να καταλήξουμε σε έναν κοινό παρονομαστή.
Από την άποψη της ροής εργασιών, στη συγκεκριμένη περίπτωση, θα βοηθούσε να υπάρχει μια περιγραφή των εργαλείων που χρησιμοποιούνται, των απαιτήσεων για αυτά, των περιορισμών στην προσθήκη νέων και της αιτιολόγησης αυτών των περιορισμών. Τέτοια έγγραφα αντιστοιχούν χονδρικά σε αυτά που περιγράφονται στις παραγράφους Στρατηγική Επαναχρησιμοποίησης και Περιβάλλον Ανάπτυξης του «Εγχειριδίου Διευθυντή για Ανάπτυξη Λογισμικού», που αναπτύχθηκε στο . Παρά την ηλικία του, περιγράφει τέλεια όλες τις κύριες δραστηριότητες και τα στάδια σχεδιασμού ανάπτυξης λογισμικού αυτού του είδους. Η ύπαρξη εγγράφων όπως αυτό καθιστά πολύ εύκολο να συζητήσετε ποια στοιχεία και προσεγγίσεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε ένα προϊόν και γιατί.
Από πολιτιστική άποψη, προφανώς, με μια πιο ώριμη θέση, στην οποία τα μέρη προσπαθούν να ακούσουν και να κατανοήσουν το πραγματικό κίνητρο των ενεργειών των συναδέλφων τους και να ενεργήσουν με βάση τις προτεραιότητες του έργου και της ομάδας και όχι το προσωπικό εγώ , η σύγκρουση θα επιλυόταν ευκολότερα και πιο γρήγορα.
Σε μια άλλη σύγκρουση σχετικά με την επιλογή μιας τεχνικής λύσης, μου πήρε επίσης πολύ χρόνο για να καταλάβω τα κίνητρα ενός από τα μέρη (ήταν μια πολύ ασυνήθιστη περίπτωση), αλλά αφού τα κίνητρα ήταν ξεκάθαρα, η λύση ήταν προφανής.
Η κατάσταση είναι η εξής: ένας νέος προγραμματιστής εμφανίζεται σε μια ομάδα περίπου 20 ατόμων, ας τον ονομάσουμε Stas. Εκείνη την εποχή, το τυπικό μας εργαλείο για την επικοινωνία ως ομάδα ήταν το Skype. Όπως αποδείχθηκε αργότερα, ο Stas ήταν μεγάλος λάτρης των ανοιχτών προτύπων και του λογισμικού ανοιχτού κώδικα και χρησιμοποιούσε μόνο εργαλεία και λειτουργικά συστήματα των οποίων οι πηγές ήταν διαθέσιμες στο κοινό και χρησιμοποιούσαν πρωτόκολλα που περιγράφονταν δημόσια. Το Skype δεν είναι ένα από αυτά τα εργαλεία. Ξοδέψαμε πολύ χρόνο συζητώντας τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα αυτής της προσέγγισης, τις προσπάθειες να κυκλοφορήσει ανάλογα του Skype σε διαφορετικά λειτουργικά συστήματα, τις προσπάθειες του Stas να πείσει την ομάδα να μεταβεί σε άλλα πρότυπα, να του γράψει προσωπικά μέσω ταχυδρομείου, να τον καλέσει προσωπικά στο τηλέφωνο, αγοράστε του δεύτερο υπολογιστή ειδικά για Skype κ.λπ. Τελικά, κατάλαβα ότι αυτό το πρόβλημα, στην ουσία, δεν είναι τεχνικό ή οργανωτικό, είναι μάλλον ιδεολογικό, ακόμη και, θα έλεγε κανείς, θρησκευτικό (για τον Στας). Ακόμα κι αν τελικά συνδέσαμε το Stas και το Skype (που χρειάστηκε αρκετούς μήνες), το πρόβλημα θα εμφανιζόταν ξανά σε οποιοδήποτε επόμενο όργανο. Δεν είχα κανένα πραγματικό μέσο στη διάθεσή μου για να αλλάξω την κοσμοθεωρία του Stas και δεν υπήρχε λόγος να προσπαθήσω να αλλάξω την κοσμοθεωρία μιας ομάδας που δούλευε τέλεια σε αυτό το περιβάλλον. Το άτομο και η παρέα ήταν απλώς ορθογώνια στην κοσμοθεωρία τους. Σε τέτοιες περιπτώσεις, μια καλή λύση είναι η οργανωτική. Μεταφέραμε τον Stas σε άλλη ομάδα, όπου ήταν πιο οργανικός.
Ο λόγος αυτής της σύγκρουσης, κατά τη γνώμη μου, είναι η ασυμφωνία μεταξύ της προσωπικής κουλτούρας ενός συγκεκριμένου ατόμου (που έχει ισχυρή άποψη που δεν του επιτρέπει να συμβιβαστεί) και της κουλτούρας της εταιρείας. Σε αυτή την περίπτωση, είναι φυσικά λάθος του μάνατζερ. Αρχικά ήταν λάθος να τον πάρεις σε ένα τέτοιο έργο. Ο Stas τελικά μετακόμισε σε ένα έργο ανάπτυξης λογισμικού ανοιχτού κώδικα και διέπρεψε εκεί.
Ένα καλό παράδειγμα σύγκρουσης που προκαλείται τόσο από την παιδική στάση του προγραμματιστή όσο και από τις ελλείψεις της διαδικασίας εργασίας είναι μια κατάσταση στην οποία, ελλείψει ορισμού του ολοκληρωμένου, ο προγραμματιστής και η ομάδα QA έχουν διαφορετικές προσδοκίες σχετικά με την ετοιμότητα το χαρακτηριστικό μεταφέρθηκε στο QA. Ο προγραμματιστής πίστευε ότι ήταν αρκετό να γράψει τον κώδικα και να πετάξει το χαρακτηριστικό πάνω από το φράχτη στο QA - θα το τακτοποιούσαν εκεί έξω. Παρεμπιπτόντως, ένας αρκετά ώριμος και έμπειρος προγραμματιστής, αλλά αυτό ήταν το εσωτερικό του κατώφλι για ποιότητα. Ο QA διαφώνησε με αυτό και απαίτησε να τους δείξει και να τους περιγράψει τι είχε ελέγξει ο ίδιος και ζήτησε ένα σενάριο δοκιμής για αυτούς. Είχαν προβλήματα με τη λειτουργικότητα από αυτόν τον προγραμματιστή στο παρελθόν και δεν ήθελαν να σπαταλήσουν ξανά τον χρόνο τους. Παρεμπιπτόντως, είχαν δίκιο - η δυνατότητα πραγματικά δεν λειτούργησε, δεν έλεγξε τον κωδικό πριν τον στείλει στο QA.
Για να επιλύσω την κατάσταση, του ζήτησα να μου δείξει ότι όλα λειτούργησαν πραγματικά (δεν λειτούργησαν και έπρεπε να το διορθώσει), μιλήσαμε με την ομάδα και με τον ορισμό του QA του ολοκληρωμένου (δεν τα κατάφεραν γράφοντας, επειδή δεν θέλαμε να κάνουμε τη διαδικασία πολύ γραφειοκρατική ), καλά, σύντομα χωρίσαμε τους δρόμους μας με αυτόν τον ειδικό (για γενική ανακούφιση).
Από τη σκοπιά της ροής εργασιών, πιθανές βελτιώσεις σε αυτήν την περίπτωση είναι η παρουσία ενός ορισμού του ολοκληρωμένου, οι απαιτήσεις για υποστήριξη κάθε χαρακτηριστικού μονάδας και οι δοκιμές ολοκλήρωσης και μια περιγραφή των δοκιμών που πραγματοποιήθηκαν από τον προγραμματιστή. Σε ένα από τα έργα, μετρήσαμε το επίπεδο κάλυψης κώδικα με δοκιμές κατά τη διάρκεια του CI και εάν το επίπεδο κάλυψης έπεφτε μετά την προσθήκη μιας ενημέρωσης κώδικα, οι δοκιμές επισημάνθηκαν ως αποτυχημένες, π.χ. οποιοσδήποτε νέος κωδικός θα μπορούσε να προστεθεί μόνο εάν υπήρχαν νέες δοκιμές για αυτόν.
Ένα άλλο χαρακτηριστικό παράδειγμα σύγκρουσης που σχετίζεται στενά με την οργάνωση της εργασιακής διαδικασίας. Έχουμε ένα προϊόν, μια ομάδα ανάπτυξης προϊόντων, μια ομάδα υποστήριξης και έναν πελάτη. Ο πελάτης έχει προβλήματα με το προϊόν και επικοινωνεί με την υποστήριξη. Η υποστήριξη αναλύει το πρόβλημα και κατανοεί ότι το πρόβλημα βρίσκεται στο προϊόν και μεταφέρει το πρόβλημα στην ομάδα προϊόντων. Η ομάδα προϊόντων βρίσκεται σε μια πολυάσχολη περίοδο, πλησιάζει η κυκλοφορία, οπότε ένα εισιτήριο με πρόβλημα από έναν πελάτη, χαμένο μεταξύ των άλλων εισιτηρίων του προγραμματιστή στον οποίο έχει εκχωρηθεί, κρέμεται για αρκετές εβδομάδες χωρίς προσοχή. Η υποστήριξη πιστεύει ότι ο προγραμματιστής επεξεργάζεται το πρόβλημα του πελάτη. Ο πελάτης περιμένει και ελπίζει ότι το πρόβλημά του αντιμετωπίζεται. Στην πραγματικότητα, τίποτα δεν συμβαίνει ακόμα. Μετά από μερικές εβδομάδες, ο πελάτης αποφασίζει τελικά να ενδιαφερθεί για την πρόοδο και ζητά υποστήριξη για το πώς πάνε τα πράγματα. Η υποστήριξη ζητά ανάπτυξη. Ο προγραμματιστής ανατριχιάζει, κοιτάζει τη λίστα με τα εισιτήρια και βρίσκει ένα εισιτήριο από τον πελάτη εκεί. Διαβάζοντας ένα εισιτήριο από έναν πελάτη, καταλαβαίνει ότι δεν υπάρχουν αρκετές πληροφορίες για να λυθεί το πρόβλημα και χρειάζεται περισσότερα κούτσουρα και χωματερές. Η υποστήριξη ζητά πρόσθετες πληροφορίες από τον πελάτη. Και τότε ο πελάτης συνειδητοποιεί ότι κανείς δεν ασχολείται με το πρόβλημά του όλο αυτό το διάστημα. Και θα χτυπήσει βροντή...
Σε αυτήν την περίπτωση, η ίδια η λύση στη σύγκρουση είναι αρκετά προφανής και γραμμική (διόρθωση του προϊόντος, ενημέρωση τεκμηρίωσης και δοκιμών, κατευνασμός του πελάτη, έκδοση επείγουσας επιδιόρθωσης κ.λπ.). Είναι σημαντικό να αναλύσουμε τη διαδικασία εργασίας και να κατανοήσουμε ποιος είναι υπεύθυνος για την οργάνωση της αλληλεπίδρασης μεταξύ των δύο ομάδων και γιατί αυτή η κατάσταση κατέστη δυνατή εξαρχής. Είναι σαφές τι πρέπει να διορθωθεί στη διαδικασία - κάποιος πρέπει να παρακολουθεί τη συνολική εικόνα χωρίς υπενθυμίσεις από τους πελάτες, προληπτικά. Τα εισιτήρια από τον πελάτη πρέπει να ξεχωρίζουν μεταξύ άλλων εισιτηρίων από προγραμματιστές. Η υποστήριξη θα πρέπει να δει εάν η ομάδα ανάπτυξης εργάζεται επί του παρόντος για τα εισιτήριά της και, αν όχι, πότε μπορεί να αρχίσει να λειτουργεί και πότε μπορούν να αναμένονται αποτελέσματα. Η υποστήριξη και η ανάπτυξη θα πρέπει να επικοινωνούν περιοδικά και να συζητούν την κατάσταση των εισιτηρίων, η συλλογή των απαραίτητων πληροφοριών για τον εντοπισμό σφαλμάτων θα πρέπει να αυτοματοποιείται όσο το δυνατόν περισσότερο, κ.λπ.
Όπως στον πόλεμο ο εχθρός προσπαθεί να χτυπήσει τη διασταύρωση μεταξύ δύο μονάδων, έτσι και στην εργασία το πιο ευαίσθητο και ευάλωτο σημείο είναι συνήθως η αλληλεπίδραση μεταξύ των ομάδων. Εάν οι διαχειριστές υποστήριξης και ανάπτυξης είναι αρκετά μεγάλοι, θα μπορούν να διορθώσουν τη διαδικασία μόνοι τους, αν όχι, η διαδικασία θα συνεχίσει να δημιουργεί συγκρούσεις και προβλήματα μέχρι να παρέμβει ένας διευθυντής που μπορεί να διορθώσει την κατάσταση.
Ένα άλλο χαρακτηριστικό παράδειγμα που έχω δει επανειλημμένα σε διαφορετικές εταιρείες είναι μια κατάσταση στην οποία ένα προϊόν γράφεται από μια ομάδα, οι αυτόματες δοκιμές ενσωμάτωσης για αυτό γράφονται από μια δεύτερη ομάδα και η υποδομή στην οποία λειτουργεί όλο αυτό συνοδεύεται από μια τρίτη ομάδα. Προβλήματα κατά την εκτέλεση δοκιμών προκύπτουν συνεχώς και η αιτία των προβλημάτων σε αυτά μπορεί να είναι τόσο το προϊόν όσο και οι δοκιμές και η υποδομή. Συνήθως είναι προβληματικό να συμφωνήσουμε ποιος θα πρέπει να εκτελέσει την αρχική ανάλυση προβλημάτων, σφαλμάτων αρχείων, ανάλυσης αρχείων καταγραφής του προϊόντος, δοκιμών και υποδομής κ.λπ. Οι συγκρούσεις εδώ είναι πολύ συχνές και, ταυτόχρονα, ομοιόμορφες. Σε περίπτωση υψηλής συναισθηματικής έντασης, οι συμμετέχοντες συχνά πέφτουν σε μια παιδική θέση και οι συζητήσεις ξεκινούν στη σειρά: «γιατί να το κάνω αυτό», «καταρρακώνονται πιο συχνά» κ.λπ.
Από την άποψη της ροής εργασίας, τα συγκεκριμένα βήματα για την επίλυση ενός ζητήματος εξαρτώνται από τη σύνθεση των ομάδων, τον τύπο των δοκιμών και του προϊόντος κ.λπ. Σε ένα από τα έργα, εισαγάγαμε περιοδική υπηρεσία, στην οποία οι ομάδες παρακολουθούσαν τις δοκιμές μία κάθε φορά, εβδομάδα με την εβδομάδα. Στο άλλο, η αρχική ανάλυση γινόταν πάντα από τους προγραμματιστές της δοκιμής, αλλά η ανάλυση ήταν πολύ βασική και το προϊόν ήταν αρκετά σταθερό, επομένως λειτούργησε καλά. Το κλειδί είναι να διασφαλιστεί ότι η διαδικασία είναι διαφανής, ότι οι προσδοκίες είναι σαφείς για όλα τα μέρη και ότι η κατάσταση είναι δίκαιη για όλους.
Είναι η σύγκρουση ακόμη και ένα πρόβλημα σε έναν οργανισμό; Είναι κακό σημάδι ότι οι συγκρούσεις συμβαίνουν συχνά (ή απλώς περιοδικά) στην ομάδα σας; Γενικά όχι, γιατί αν υπάρχει ανάπτυξη, ανάπτυξη, υπάρχει κάποιου είδους δυναμική, τότε προκύπτουν ζητήματα που δεν έχουν επιλυθεί ποτέ πριν και κατά την επίλυσή τους μπορεί να προκύψουν συγκρούσεις. Αυτό είναι ένας δείκτης ότι ορισμένοι τομείς χρειάζονται προσοχή, ότι υπάρχουν τομείς για βελτίωση. Είναι κακό αν οι συγκρούσεις προκύπτουν πολύ συχνά, είναι δύσκολο να επιλυθούν ή χρειάζονται πολύ χρόνο. Αυτό είναι πιθανότατα σημάδι ανεπαρκώς εξορθολογισμένων διαδικασιών εργασίας και ανεπαρκούς ωριμότητας της ομάδας.
Πηγή: www.habr.com