Η τέχνη του μάνατζμεντ είναι γεμάτη αντικρουόμενους κανόνες και οι καλύτεροι μάνατζερ του κόσμου τηρούν τους δικούς τους κανόνες. Έχουν δίκιο και γιατί η διαδικασία πρόσληψης σε κορυφαίες εταιρείες της αγοράς είναι δομημένη με αυτόν τον τρόπο και όχι διαφορετικά; Χρειάζεται να κάνετε το καλύτερο δυνατό για να ξεπεράσετε τις ελλείψεις σας; Γιατί οι αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες συχνά αποτυγχάνουν; Σε ποιον πρέπει να αφιερώνει περισσότερο χρόνο ένας διευθυντής—τους καλύτερους ή τους χειρότερους υπαλλήλους; Ποιες είναι αυτές οι περίεργες ερωτήσεις συνεντεύξεων Google; Έχει δίκιο το αφεντικό μου όταν μου λέει πώς να κάνω τη δουλειά μου; Πώς μπορώ να αξιολογήσω πόσο καλός είμαι ως διευθυντής;
Εάν οι απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις σας ενδιαφέρουν, τότε θα πρέπει να διαβάσετε το βιβλίο First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently των Marcus Buckingham και Kurt Coffman. Αυτό το βιβλίο θα μπορούσε να γίνει βιβλίο αναφοράς για μένα, αλλά δεν έχω χρόνο να το ξαναδιαβάσω, γι' αυτό έκανα μια περίληψη που θέλω να μοιραστώ μαζί σας.
Βιβλίο (, ) γεννήθηκε ως αποτέλεσμα της εμπειρικής έρευνας που διεξήγαγε η Gallup για 25 χρόνια και στην οποία συμμετείχαν περισσότεροι από 80 μάνατζερ και της επιστημονικής τους επεξεργασίας. Το περιοδικό Time συμπεριέλαβε το βιβλίο στη λίστα του .
Όταν παραθέτω μια δημοσίευση, σε αυτό το στυλ παρέχω συνδέσμους προς άλλα βιβλία ή υλικό που διασταυρώνονται με τις ιδέες αυτού του βιβλίου, καθώς και ορισμένα από τα συμπεράσματα και τους συλλογισμούς μου. Συγκεκριμένα, ανακάλυψα ότι το βιβλίο Ο Αντιπρόεδρος Ανθρώπινου Δυναμικού της Google, Λ. Μποκ, είναι ένα πρακτικό παράδειγμα υλοποίησης ιδεών από το εν λόγω βιβλίο.
Κεφάλαιο 1. Κλίμακα
Πολλές εταιρείες αναρωτιούνται πώς να προσελκύσουν τους καλύτερους υπαλλήλους και στη συνέχεια πώς να τους διατηρήσουν. Υπάρχουν εταιρείες όπου όλοι θέλουν να εργαστούν. Ορισμένες εταιρείες, αντίθετα, δεν είναι πολύ δημοφιλείς. Η Gallup δημιούργησε ένα εργαλείο που σας επιτρέπει να αξιολογήσετε τα πλεονεκτήματα ενός εργοδότη έναντι ενός άλλου.
Μέσα από χρόνια έρευνας, η Gallup έχει εντοπίσει 12 ερωτήσεις που καθορίζουν την ικανότητά σας να προσελκύετε, να δεσμεύετε και να διατηρείτε τους πιο πολύτιμους υπαλλήλους σας. Αυτές οι ερωτήσεις παρατίθενται παρακάτω.
- Ξέρω τι αναμένεται από εμένα στη δουλειά;
- Έχω τα υλικά και τον εξοπλισμό που χρειάζομαι για να κάνω σωστά τη δουλειά μου;
- Έχω την ευκαιρία στη δουλειά να κάνω αυτό που κάνω καλύτερα κάθε μέρα;
- Τις τελευταίες επτά ημέρες, έλαβα ευγνωμοσύνη ή αναγνώριση για μια καλή δουλειά;
- Νιώθω ότι ο προϊστάμενός μου ή κάποιος άλλος στη δουλειά νοιάζεται για εμένα ως άτομο;
- Έχω κάποιον στη δουλειά που με ενθαρρύνει να εξελιχθώ;
- Νιώθω ότι η γνώμη μου λαμβάνεται υπόψη στη δουλειά;
- Μου επιτρέπουν οι στόχοι (στόχοι) της εταιρείας μου να αισθάνομαι ότι η δουλειά μου είναι σημαντική;
- Οι συνάδελφοί μου (συνάδελφοι) θεωρούν καθήκον τους να κάνουν ποιοτική εργασία;
- Ένας από τους καλύτερους φίλους μου εργάζεται στην εταιρεία μου;
- Τους τελευταίους έξι μήνες, μου μίλησε κάποιος στη δουλειά για την πρόοδό μου;
- Τον τελευταίο χρόνο, είχα ευκαιρίες να μάθω και να εξελιχθώ στη δουλειά;
Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα καθορίζουν την ικανοποίηση ενός εργαζομένου από τον χώρο εργασίας του.
Οι συγγραφείς υποστηρίζουν ότι υπάρχει συσχέτιση μεταξύ των απαντήσεων σε αυτές τις ερωτήσεις (δηλαδή, της ικανοποίησης των εργαζομένων) και της εμπορικής επιτυχίας της οργανωτικής μονάδας. Η προσωπικότητα του άμεσου προϊσταμένου έχει τη μεγαλύτερη επιρροή σε αυτά τα θέματα.
Η σειρά των ερωτήσεων είναι σημαντική. Οι ερωτήσεις είναι διατεταγμένες κατά σειρά αυξανόμενης σημασίας: πρώτα, ο εργαζόμενος κατανοεί ποια είναι τα ατομικά του καθήκοντα και οι συνεισφορές του, μετά κατανοεί πώς ταιριάζει στην ομάδα, μετά κατανοεί πώς να αναπτυχθεί στην εταιρεία και πώς να καινοτομεί. Οι πρώτες ερωτήσεις ικανοποιούν πιο βασικές ανάγκες. Οι υψηλότερες ανάγκες μπορούν να ικανοποιηθούν, αλλά χωρίς βασικές ανάγκες ένας τέτοιος σχεδιασμός δεν θα είναι βιώσιμος.
Στη LANIT ξεκινήσαμε πρόσφατα τη διεξαγωγή ερευνών για την αξιολόγηση της δέσμευσης των εργαζομένων. Αυτές οι έρευνες συμπίπτουν πολύ με όσα γράφονται σε αυτό το βιβλίο.
Κεφάλαιο 2: Η Σοφία των Καλύτερων Διευθυντών
Το θεμέλιο για την επιτυχία των καλύτερων μάνατζερ βρίσκεται στην ακόλουθη ιδέα.
Οι άνθρωποι σχεδόν δεν αλλάζουν. Μη χάνετε χρόνο προσπαθώντας να βάλετε μέσα τους αυτό που δεν τους έχει δοθεί από τη φύση. Προσπαθήστε να προσδιορίσετε τι περιέχεται σε αυτά.
Ο ρόλος ενός μάνατζερ αποτελείται από τέσσερις κύριες δραστηριότητες: την επιλογή ανθρώπων, τον καθορισμό προσδοκιών για την απόδοσή τους, την παροχή κινήτρων και την ανάπτυξή τους.
Ωστόσο, κάθε μάνατζερ μπορεί να έχει το δικό του στυλ. Δεν πρέπει να είναι σημαντικό για την εταιρεία πώς επιτυγχάνει το αποτέλεσμα ο διευθυντής - η εταιρεία δεν πρέπει να επιβάλλει ένα ενιαίο στυλ και κανόνες.
Συχνά μπορείτε να συναντήσετε τις ακόλουθες λανθασμένες συστάσεις προς τους διαχειριστές:
- επιλέξτε τους κατάλληλους ανθρώπους με βάση την εμπειρία, την ευφυΐα και τις φιλοδοξίες τους.
- διατυπώστε τις προσδοκίες σας, περιγράφοντας βήμα προς βήμα όλες τις ενέργειες του υφισταμένου.
- να τονώσει ένα άτομο βοηθώντας το να εντοπίσει και να ξεπεράσει τις ελλείψεις του.
- αναπτύξει τον εργαζόμενο, δίνοντάς του την ευκαιρία να μάθει και να προχωρήσει στην καριέρα του.
Αντίθετα, οι συγγραφείς προτείνουν να θυμάστε ότι οι άνθρωποι δεν αλλάζουν και να χρησιμοποιήσετε τα ακόλουθα τέσσερα κλειδιά.
- Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να επιλέγονται με βάση τις ικανότητές τους, όχι μόνο την εμπειρία, την ευφυΐα ή τη δύναμη της θέλησης.
- Κατά τη διατύπωση προσδοκιών, πρέπει να ορίσετε με σαφήνεια το επιθυμητό αποτέλεσμα και όχι να περιγράφετε την εργασία βήμα προς βήμα.
- Όταν διεγείρετε έναν υφιστάμενο, πρέπει να εστιάσετε στα δυνατά του σημεία, όχι στις αδυναμίες του.
- Ένα άτομο πρέπει να αναπτυχθεί βοηθώντας τον να βρει τη θέση του και όχι να ανέβει στο επόμενο σκαλί της καριέρας του.
Κεφάλαιο 3. Το πρώτο κλειδί: Επιλογή ανά ταλέντο
Τι είναι ταλέντο;
Οι συγγραφείς γράφουν ότι στη διαδικασία της ενηλικίωσης σε ένα άτομο ηλικίας έως 15 ετών, σχηματίζεται ο εγκέφαλός του. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, ένα άτομο σχηματίζει συνδέσεις μεταξύ των νευρώνων του εγκεφάλου και το αποτέλεσμα είναι κάτι σαν ένα δίκτυο αυτοκινητοδρόμων. Ορισμένες συνδέσεις μοιάζουν με δρόμους ταχείας κυκλοφορίας, άλλες μοιάζουν με εγκαταλελειμμένους δρόμους. Αυτό το δίκτυο αυτοκινητοδρόμων ή σύστημα νοητικών διαδρομών γίνεται το φίλτρο μέσω του οποίου ένα άτομο αντιλαμβάνεται και αντιδρά στον κόσμο. Διαμορφώνει πρότυπα συμπεριφοράς που κάνουν κάθε άτομο μοναδικό.
Ένα άτομο μπορεί να μάθει νέες γνώσεις και δεξιότητες. Ωστόσο, καμία εκπαίδευση δεν μπορεί να μετατρέψει τον έρημο νοητικό δρόμο ενός ατόμου σε αυτοκινητόδρομο.
Το νοητικό φίλτρο καθορίζει τα ταλέντα που είναι εγγενή σε ένα άτομο. Το ταλέντο βρίσκεται στα πράγματα που κάνεις συχνά. Και το μυστικό για να κάνεις εξαιρετική δουλειά, σύμφωνα με τους συγγραφείς, είναι να ταιριάξεις τα ταλέντα του υπαλλήλου με τον ρόλο τους.
Το ταλέντο είναι απαραίτητο για κάθε εργασία να ολοκληρωθεί άψογα, αφού κάθε εργασία επαναλαμβάνει συγκεκριμένες σκέψεις, συναισθήματα ή ενέργειες. Αυτό σημαίνει ότι οι καλύτερες νοσοκόμες έχουν ταλέντο, όπως και οι καλύτεροι οδηγοί, δάσκαλοι, υπηρέτριες και αεροσυνοδοί. Καμία ικανότητα δεν είναι δυνατή χωρίς ταλέντο.
Οι εταιρείες συχνά καθοδηγούνται από στερεότυπα, αξιολογώντας τους υποψηφίους για μια θέση με βάση την εμπειρία, την ευφυΐα και την αποφασιστικότητά τους. Όλα αυτά είναι φυσικά σημαντικά και χρήσιμα, αλλά δεν λαμβάνεται υπόψη ότι μόνο το περιζήτητο ταλέντο αποτελεί προϋπόθεση για την επιτυχή εκτέλεση οποιουδήποτε ρόλου. Ένας φόργουορντ του NHL χρειάζεται τα δικά του ταλέντα, ένας ιερέας χρειάζεται άλλα και μια νοσοκόμα άλλα. Δεδομένου ότι το ταλέντο δεν μπορεί να αποκτηθεί, είναι πιο σημαντικό να επιλέξετε με βάση το ταλέντο.
Μπορεί ένας διευθυντής να αλλάξει έναν υφιστάμενο;
Πολλοί μάνατζερ το πιστεύουν. Οι συγγραφείς του βιβλίου πιστεύουν ότι οι άνθρωποι δύσκολα αλλάζουν και η προσπάθεια να βάλουν στους ανθρώπους κάτι που δεν τους είναι χαρακτηριστικό είναι χάσιμο χρόνου. Είναι πολύ καλύτερο να αναδεικνύεται στους ανθρώπους αυτό που είναι εγγενές σε αυτούς. Δεν έχει νόημα να αγνοούμε μεμονωμένα χαρακτηριστικά. Θα πρέπει να αναπτυχθούν.
Το συμπέρασμα είναι ότι πρέπει να δοθεί μεγαλύτερη έμφαση στη διαδικασία πρόσληψης και λιγότερη εξάρτηση από προγράμματα κατάρτισης. Στο βιβλίο στο Κεφάλαιο 3, γράφει ότι η Google ξοδεύει «διπλάσια από τη μέση εταιρεία για προσλήψεις ως ποσοστό του προϋπολογισμένου κόστους προσωπικού». Ο συγγραφέας πιστεύει: «Εάν ανακατευθύνετε τους πόρους στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της πρόσληψης, θα έχετε υψηλότερη απόδοση από σχεδόν οποιοδήποτε πρόγραμμα εκπαίδευσης».
Άκουσα μια ενδιαφέρουσα ιδέα στο DevOpsPro 2020: προτού μάθετε κάτι νέο, όχι μόνο πρέπει να κατανοήσετε την ουσία της καινοτομίας, αλλά πρέπει επίσης πρώτα να ξεχάσετε (ή να ξεχάσετε πώς να κάνετε) το παλιό. Υπό το φως της υπόθεσης των συγγραφέων ότι ο καθένας από εμάς έχει «διανοητικούς δρόμους», η διαδικασία της επανεκμάθησης μπορεί να είναι πολύ δύσκολη, αν όχι αδύνατη.
Πώς να αναπτύξετε ένα άτομο;
Πρώτον, μπορείτε να βοηθήσετε να ανακαλύψετε κρυμμένα ταλέντα.
Δεύτερον, μπορείτε να βοηθήσετε στην απόκτηση νέων γνώσεων και δεξιοτήτων.
Μια δεξιότητα είναι ένα εργαλείο. Η γνώση είναι αυτό για το οποίο έχει μια ιδέα ένα άτομο. Η γνώση μπορεί να είναι θεωρητική ή πειραματική. Η πειραματική γνώση πρέπει να μαθευτεί για να αποκτηθεί κοιτάζοντας πίσω και εξάγοντας την ουσία. Το ταλέντο είναι αυτοκινητόδρομος. Για παράδειγμα, για έναν λογιστή είναι αγάπη για την ακρίβεια. Οι συγγραφείς κατηγοριοποιούν τα ταλέντα σε τρεις τύπους - ταλέντα επιτεύγματος, ταλέντα σκέψης, ταλέντα αλληλεπίδρασης.
Οι δεξιότητες και οι γνώσεις βοηθούν στην αντιμετώπιση τυπικών καταστάσεων. Η δύναμη των δεξιοτήτων είναι ότι είναι μεταβιβάσιμες. Ωστόσο, εάν δεν υπάρχει ταλέντο, εάν προκύψει μια μη τυπική κατάσταση, το άτομο πιθανότατα δεν θα αντεπεξέλθει. Το ταλέντο δεν μπορεί να μεταφερθεί.
Παράδειγμα πειραματικής γνώσης είναι η κουλτούρα της συγγραφής μεταθανάτων, δηλ. ειλικρινής και ανοιχτή ανάλυση καταστάσεων όταν κάτι πήγε στραβά.
Σχετικά με την κουλτούρα των νεκροθανάτων στο Google, βλ и . Η συγγραφή μιας νεκροψίας είναι μια ευαίσθητη στιγμή για έναν συμμετέχοντα στη διαδικασία, και μόνο σε εταιρείες όπου έχει χτιστεί πραγματικά μια κουλτούρα διαφάνειας και εμπιστοσύνης μπορεί ένας εργαζόμενος να μην φοβάται να μάθει από τα λάθη του. Σε εταιρείες χωρίς τέτοια κουλτούρα, οι εργαζόμενοι επαναλαμβάνουν συνεχώς τα ίδια λάθη. Και τα λάθη της Google είναι πολύ .
Μεταθανάτιος πολιτισμός στο Etsy - .
Ικανότητες, συνήθειες, στάσεις, ενέργεια
Στη ζωή χρησιμοποιούμε πολλούς όρους χωρίς να καταλαβαίνουμε πραγματικά τη σημασία τους.
Η έννοια της «ικανότητας» εμφανίστηκε στον βρετανικό στρατό κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου για τον εντοπισμό των καλύτερων αξιωματικών. Σήμερα χρησιμοποιείται συχνά για να περιγράψει τα χαρακτηριστικά των καλών μάνατζερ και ηγετών. Οι ικανότητες αποτελούνται εν μέρει από δεξιότητες, εν μέρει από γνώσεις, εν μέρει από ταλέντα. Όλα αυτά ανακατεύονται, κάποια χαρακτηριστικά μπορούν να διδαχθούν, κάποια όχι.
Οι περισσότερες συνήθειες είναι ταλέντα. Μπορείτε να τα αναπτύξετε, να τα συνδυάσετε και να τα ενισχύσετε, αλλά η δύναμη βρίσκεται στο να αναγνωρίσετε τα ταλέντα σας, όχι να τα αρνηθείτε.
Οι στάσεις ζωής, για παράδειγμα, η θετικότητα, ο κυνισμός κ.λπ. είναι ταλέντα. Αυτές οι εγκαταστάσεις δεν είναι καλύτερες ή χειρότερες από άλλες. Διαφορετικοί τρόποι ζωής ταιριάζουν καλύτερα σε διαφορετικά επαγγέλματα. Αλλά και πάλι, πρέπει να καταλάβετε ότι είναι σχεδόν αδύνατο να τα αλλάξετε.
Η εσωτερική ενέργεια ενός ατόμου παραμένει αμετάβλητη και καθορίζεται από το νοητικό του φίλτρο. Η ενέργεια καθορίζεται από τα ταλέντα της επιτυχίας.
Όταν περιγράφουν την ανθρώπινη συμπεριφορά, οι συγγραφείς συμβουλεύουν να εστιάσουμε στον ακριβή προσδιορισμό των δεξιοτήτων, των γνώσεων και των ταλέντων. Αυτό θα αποφύγει την προσπάθεια να αλλάξει κάτι που ουσιαστικά δεν μπορεί να αλλάξει.
Όλοι μπορούν να αλλάξουν: όλοι μπορούν να μάθουν, όλοι μπορούν να γίνουν λίγο καλύτεροι. Η έννοια των δεξιοτήτων, της γνώσης και των ταλέντων απλώς βοηθά έναν διευθυντή να καταλάβει πότε είναι δυνατή η ριζική αλλαγή και πότε όχι.
Στην Amazon, για παράδειγμα, όλη η διαδικασία πρόσληψης περιστρέφεται γύρω από το θέμα . Η διαδικασία της συνέντευξης είναι δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε κάθε συνεντευκτή να έχει την αποστολή να αναλύσει τον υποψήφιο με βάση μία ή περισσότερες αρχές.
Είναι επίσης πολύ ενδιαφέρον να διαβάσετε την ετήσια Ο ιδρυτής της Amazon, Τζεφ Μπέζος, όπου αναφέρεται συνεχώς στις βασικές αρχές, τις εξηγεί και τις αναπτύσσει.
Ποιους μύθους μπορούμε να καταρρίψουμε;
Μύθος 1. Το ταλέντο είναι μια μοναδική (σπάνια) ιδιότητα. Στην πραγματικότητα, ο κάθε άνθρωπος έχει τα δικά του ταλέντα. Οι άνθρωποι απλώς συχνά δεν βρίσκουν τη χρήση τους.
Μύθος 2. Μερικοί ρόλοι είναι τόσο εύκολοι που δεν απαιτείται ταλέντο για την ερμηνεία τους. Συχνά οι μάνατζερ κρίνουν τους πάντες από μόνοι τους και πιστεύουν ότι όλοι προσπαθούν για προαγωγή και θεωρούν ορισμένους ρόλους ως μη κύρους. Ωστόσο, οι συγγραφείς πιστεύουν ότι πολλοί άνθρωποι έχουν ταλέντα σε επαγγέλματα χαμηλού κύρους και ότι είναι περήφανοι για αυτά, για παράδειγμα, υπηρέτριες κ.λπ.
Πώς να βρείτε ταλέντο;
Πρέπει πρώτα να καταλάβετε τι ταλέντα χρειάζεστε. Αυτό μπορεί να είναι δύσκολο να γίνει κατανοητό, επομένως ένα καλό μέρος για να ξεκινήσετε είναι να περιορίσετε τους βασικούς παράγοντες σε κάθε μία από τις κύριες κατηγορίες ταλέντων (επιτεύγματα, σκέψη, αλληλεπίδραση). Εστιάστε σε αυτά κατά τη διάρκεια της συνέντευξης. Μάθετε εάν το άτομο έχει αυτά τα ταλέντα όταν ζητάτε συστάσεις. Ανεξάρτητα από το πόσο σπουδαίο είναι το βιογραφικό ενός υποψηφίου, μην συμβιβάζεστε αποδεχόμενοι την έλλειψη βασικού ταλέντου.
Για να καταλάβετε τι ταλέντο χρειάζεστε, μελετήστε τους καλύτερους υπαλλήλους σας. Τα στερεότυπα μπορεί να σας ενοχλούν. Ένα από τα βασικά στερεότυπα είναι ότι το καλύτερο είναι το αντίθετο του κακού. Οι συγγραφείς πιστεύουν ότι αυτό δεν είναι αλήθεια και ότι η επιτυχία δεν μπορεί να γίνει κατανοητή μετατρέποντας την αποτυχία μέσα προς τα έξω. Η επιτυχία και η αποτυχία είναι εντυπωσιακά παρόμοια, αλλά η ανωμαλία είναι το ουδέτερο αποτέλεσμα.
Στο βιβλίο στο Κεφάλαιο 3, γράφει: «Η ιδανική προσέγγιση για τη στρατολόγηση δεν είναι απλώς να προσλάβετε τα μεγαλύτερα ονόματα στον τομέα σας, τον καλύτερο πωλητή ή τον πιο έξυπνο μηχανικό. Πρέπει να βρείτε αυτούς που θα πετύχουν στον οργανισμό σας και θα αναγκάσουν όλους τους γύρω τους να κάνουν το ίδιο».
Δείτε επίσης и .
Κεφάλαιο 4: Το δεύτερο κλειδί: Θέστε τους σωστούς στόχους
τηλεχειριστήριο
Πώς να αναγκάσετε τους υφισταμένους να εκτελούν τα καθήκοντά τους εάν δεν μπορείτε να τους ελέγξετε συνεχώς;
Το πρόβλημα είναι ότι είστε υπεύθυνοι για τη δουλειά των υφισταμένων σας, αλλά την ίδια στιγμή κάνουν τη δουλειά μόνοι τους χωρίς την άμεση συμμετοχή σας.
Οποιοσδήποτε οργανισμός υπάρχει για να επιτύχει έναν συγκεκριμένο στόχο - να έχει αποτελέσματα. Η κύρια ευθύνη ενός μάνατζερ είναι να έχει αποτελέσματα και όχι να αποκαλύπτει τις δυνατότητες της ομάδας κ.λπ.
Για να εστιάσετε ένα άτομο στο αποτέλεσμα, είναι απαραίτητο να θέσετε σωστά στόχους και να προσπαθήσετε να τους επιτύχετε. Εάν οι στόχοι διατυπωθούν με σαφήνεια, τότε δεν θα χρειαστεί να «κινήσετε τα πόδια σας με τα χέρια σας». Για παράδειγμα, ένας διευθυντής σχολείου μπορεί να επικεντρωθεί στις αξιολογήσεις και τις αξιολογήσεις των μαθητών, ένας διευθυντής ξενοδοχείου μπορεί να επικεντρωθεί στις εντυπώσεις και τις κριτικές των πελατών.
Κάθε υφιστάμενος θα καθορίσει καλύτερα τα μέσα για την επίτευξη του αποτελέσματος με βάση τα δικά του χαρακτηριστικά. Αυτή η προσέγγιση ενθαρρύνει τους καλλιτέχνες να αναλάβουν την ευθύνη για τις πράξεις τους.
Στο βιβλίο Ο συγγραφέας γράφει «Δώστε στους ανθρώπους λίγη περισσότερη εμπιστοσύνη, ελευθερία και εξουσία από ό,τι αισθάνεστε άνετα. Δεν είσαι νευρικός; Άρα δεν έδωσες αρκετά». Ο L. Bock πιστεύει επίσης ότι, φυσικά, υπάρχουν παραδείγματα επιτυχημένων εταιρειών με χαμηλό επίπεδο ελευθερίας, αλλά και πάλι στο μέλλον όλοι οι καλύτεροι, ταλαντούχοι και με κίνητρα ειδικοί θα προτιμούν να εργάζονται σε εταιρείες με υψηλό επίπεδο ελευθερίας. Επομένως, δώστε ελευθερία - είναι ρεαλιστικό. Φυσικά, αυτό εξαρτάται από τον ορίζοντα προγραμματισμού που έχετε και σε ποιες κατηγορίες σκέφτεστε.
Συχνές παρανοήσεις
Γιατί πολλοί μάνατζερ προσπαθούν να ορίσουν μεθόδους και όχι στόχους; Μερικοί ειδικοί πιστεύουν ότι υπάρχει ένας αληθινός τρόπος για να λυθεί κάθε πρόβλημα.
Όλες οι προσπάθειες να επιβληθεί «ο μόνος αληθινός τρόπος» είναι καταδικασμένες σε αποτυχία. Πρώτον, είναι αναποτελεσματικό: ο «ένας αληθινός τρόπος» μπορεί να συγκρουστεί με τους μοναδικούς αυτοκινητόδρομους στη συνείδηση κάθε ανθρώπου. Δεύτερον, είναι καταστροφικό: το να έχεις έτοιμες απαντήσεις εμποδίζει την ανάπτυξη ενός μοναδικού στυλ εργασίας για το οποίο είναι υπεύθυνο ένα άτομο. Τέλος, αυτή η προσέγγιση εξαλείφει τη μάθηση: θέτοντας έναν κανόνα κάθε φορά, εξαλείφετε την ανάγκη ενός ατόμου να επιλέξει και η επιλογή, με όλες τις απρόβλεπτες συνέπειές της, είναι η πηγή της μάθησης.
Μερικοί διευθυντές πιστεύουν ότι οι υφισταμένοι τους δεν είναι αρκετά ταλαντούχοι. Στην πραγματικότητα, πιθανότατα προσλαμβάνουν χωρίς να λάβουν υπόψη τις ιδιαιτερότητες του ρόλου και όταν οι άνθρωποι αρχίζουν να έχουν κακή απόδοση, γράφουν τόμους οδηγιών. Μια τέτοια πολιτική είναι δυνατή, αλλά αναποτελεσματική.
Μερικοί διευθυντές πιστεύουν ότι η εμπιστοσύνη τους πρέπει να κερδηθεί: είναι προκατειλημμένοι προς τους ανθρώπους εκ των προτέρων.
Πολλοί πιστεύουν ότι δεν μπορούν να τεθούν όλοι οι στόχοι.
Πράγματι, πολλά αποτελέσματα είναι δύσκολο να προσδιοριστούν. Ωστόσο, οι συγγραφείς πιστεύουν ότι εκείνοι οι μάνατζερ που ακολούθησαν αυτήν την προσέγγιση απλώς τα παράτησαν πολύ νωρίς. Κατά τη γνώμη τους, ακόμη και οι πιο μη υπολογιστικές πτυχές μπορούν να προσδιοριστούν με τη μορφή ενός αποτελέσματος. Μπορεί να είναι δύσκολο, αλλά είναι καλύτερο να αφιερώσετε χρόνο στον καθορισμό του αποτελέσματος παρά να γράφετε ατελείωτες οδηγίες.
Πώς να βεβαιωθείτε ότι οι στόχοι σας είναι σωστοί; Προσπαθήστε να απαντήσετε στις ερωτήσεις: τι είναι καλό για τους πελάτες σας; Τι είναι καλό για την εταιρεία σας; Ταιριάζει ο στόχος στα ατομικά χαρακτηριστικά των υπαλλήλων σας;
Κεφάλαιο 5: Το τρίτο κλειδί: Εστίαση στα δυνατά σημεία
Πώς αντιλαμβάνονται οι καλύτεροι διευθυντές τις δυνατότητες κάθε υπαλλήλου;
Εστιάστε στα δυνατά σας σημεία και μην εστιάζετε στις αδυναμίες σας. Αντί να εξαλείφετε τις ελλείψεις, αναπτύξτε δυνατά σημεία. Βοηθήστε κάθε άτομο να πετύχει περισσότερα.
Μύθοι για μεταμορφώσεις
Είναι μύθος ότι οι άνθρωποι έχουν ίσες δυνατότητες και ο καθένας μας μπορεί να το ξεκλειδώσει αν δουλέψει σκληρά. Αυτό έρχεται σε αντίθεση με το γεγονός ότι ο καθένας έχει μια ατομικότητα. Ένας άλλος κοινός μύθος είναι ότι πρέπει να δουλέψετε σκληρά για τις αδυναμίες σας και να απαλλαγείτε από τις αδυναμίες σας. Δεν μπορείς πραγματικά να βελτιώσεις κάτι που δεν υπάρχει. Οι άνθρωποι συχνά υποφέρουν από σχέσεις όταν προσπαθούν να τις βελτιώσουν, σκάνε τη μύτη τους σε λάθη κ.λπ.
«Μη κατανοώντας τη διαφορά μεταξύ γνώσης και δεξιοτήτων που μπορούν να διδαχθούν και ταλέντων που δεν μπορούν να διδαχθούν, αυτοί οι «μέντορες» αρχίζουν να «καθοδηγούν ένα άτομο στο αληθινό μονοπάτι». Στο τέλος χάνουν όλοι – και ο υφιστάμενος και ο μάνατζερ, αφού έτσι κι αλλιώς δεν θα υπάρξει αποτέλεσμα.
«Οι καλύτεροι μάνατζερ προσπαθούν να εντοπίσουν τα δυνατά σημεία κάθε υφισταμένου και να τον βοηθήσουν να αναπτυχθεί. Είναι πεπεισμένοι ότι το κύριο πράγμα είναι να επιλέξουν τον σωστό ρόλο για το άτομο. Δεν ενεργούν σύμφωνα με τους κανόνες. Και ξοδεύουν τον περισσότερο χρόνο τους στους καλύτερους υπαλλήλους τους».
Το κύριο πράγμα είναι να μοιράζονται ρόλοι
«Κάθε άτομο μπορεί να κάνει τουλάχιστον ένα πράγμα καλύτερα από χιλιάδες άλλους ανθρώπους. Αλλά, δυστυχώς, δεν βρίσκουν όλοι χρήση των ικανοτήτων τους». «Το να ταιριάζετε ρόλους που να ταιριάζουν με τα μεγαλύτερα ταλέντα σας είναι ένας από τους άγραφους νόμους της επιτυχίας για τους καλύτερους μάνατζερ».
Οι καλοί μάνατζερ, όταν μπαίνουν σε μια νέα ομάδα, κάνουν τα εξής:
«Ρωτούν κάθε εργαζόμενο για τα δυνατά και αδύνατα σημεία του, τους στόχους και τα όνειρά του. Μελετούν την κατάσταση στην ομάδα, βλέπουν ποιος υποστηρίζει ποιον και γιατί. Παρατηρούν μικρά πράγματα. Στη συνέχεια, φυσικά, χωρίζουν την ομάδα σε αυτούς που θα παραμείνουν και σε αυτούς που, με βάση τα αποτελέσματα αυτών των παρατηρήσεων, θα πρέπει να βρουν άλλες χρήσεις για τον εαυτό τους. Αλλά το πιο σημαντικό, προσθέτουν μια τρίτη κατηγορία - τους "εκτοπισμένους". Αυτό ισχύει για άτομα που έχουν αξιόλογες, αλλά για κάποιο λόγο απραγματοποίητες ικανότητες. Μετακινώντας τον καθένα από αυτούς σε διαφορετική θέση, οι καλύτεροι μάνατζερ δίνουν σε αυτές τις ικανότητες το πράσινο φως.
Η διαχείριση δεν είναι σύμφωνα με τους κανόνες
Οι καλύτεροι μάνατζερ παραβιάζουν τον χρυσό κανόνα κάθε μέρα - συμπεριφέρεστε στους ανθρώπους όπως θέλετε να σας φέρονται. «Οι καλύτεροι μάνατζερ πιστεύουν ότι οι άνθρωποι πρέπει να αντιμετωπίζονται με τον τρόπο που θα ήθελαν να τους φέρονται».
Πώς να αναγνωρίσετε τις ανάγκες; «Ρωτήστε τον υφιστάμενό σας για τους στόχους του, τι θέλει να πετύχει στην τρέχουσα θέση του, ποια ύψη καριέρας προσπαθεί, ποιους προσωπικούς στόχους θα ήθελε να μοιραστεί».
«Νιώστε τι είδους ανταμοιβές χρειάζεται ο εργαζόμενος: του αρέσει η δημόσια ή η ιδιωτική αναγνώριση, γραπτά ή προφορικά; Ποιο κοινό είναι πιο κατάλληλο για αυτό; Ρωτήστε τον για την πιο πολύτιμη αναγνώριση που έχει λάβει ποτέ για την επιτυχία του. Γιατί ακριβώς το θυμόταν αυτό; Μάθετε πώς βλέπει τη σχέση σας. Πώς να βελτιώσετε τις δεξιότητές σας. Είχε κάποιους μέντορες ή συναδέλφους στο παρελθόν που τον βοήθησαν; Πώς το έκαναν;
Όλες αυτές οι πληροφορίες πρέπει να καταγράφονται προσεκτικά.
Σχετικά με τα κίνητρα:
Αφιερώστε περισσότερο χρόνο στους καλύτερους υπαλλήλους σας
«Όσο περισσότερη ενέργεια και προσοχή δίνετε σε ταλαντούχους ανθρώπους, τόσο μεγαλύτερη είναι η απόδοση. Με απλά λόγια, ο χρόνος που περνάς με τους καλύτερους είναι ο πιο παραγωγικός σου χρόνος».
Η επένδυση στο καλύτερο είναι δίκαιο, γιατί... ο καλύτερος υπάλληλος αξίζει περισσότερη προσοχή με βάση την απόδοσή του.
Η επένδυση στο καλύτερο είναι ο καλύτερος τρόπος για να μάθεις, γιατί... η αποτυχία δεν είναι το αντίθετο της επιτυχίας. Αφιερώνοντας χρόνο στον εντοπισμό αποτυχιών, δεν θα βρείτε μια επιτυχημένη λύση.
«Το να μαθαίνεις από τις εμπειρίες των άλλων είναι σίγουρα χρήσιμο, αλλά αυτό που πραγματικά χρειάζεσαι είναι να μάθεις από το καλύτερο ταλέντο σου. Πώς να το κάνετε αυτό; Αφιερώστε όσο το δυνατόν περισσότερο χρόνο στους πιο επιτυχημένους υπαλλήλους σας. Ξεκινήστε ρωτώντας πώς επιτυγχάνουν την επιτυχία τους».
Μην πέσετε στην παγίδα της μέσης σκέψης. «Βάλτε τον πήχη ψηλά όταν υπολογίζετε το καλύτερο αποτέλεσμα. Κινδυνεύετε να υποτιμήσετε σημαντικά τις ευκαιρίες για βελτίωση. Επικεντρωθείτε στους καλύτερους παίκτες και βοηθήστε τους να εξελιχθούν».
Ποιοι είναι οι λόγοι της κακής απόδοσης; Οι συγγραφείς πιστεύουν ότι οι κύριοι λόγοι μπορεί να είναι οι εξής:
- έλλειψη γνώσης (επιλύεται με εκπαίδευση),
- λάθος κίνητρο.
Αν δεν υπάρχουν αυτοί οι λόγοι, τότε το πρόβλημα είναι η έλλειψη ταλέντου. «Αλλά δεν υπάρχουν ιδανικοί άνθρωποι. Κανείς δεν έχει όλα τα ταλέντα που χρειάζονται για να είναι απόλυτα επιτυχημένος σε οποιονδήποτε ρόλο».
Πώς να εξομαλύνετε τις ελλείψεις; Μπορείτε να δημιουργήσετε ένα σύστημα υποστήριξης ή να βρείτε έναν συμπληρωματικό συνεργάτη.
Εάν ένα άτομο συμμετέχει στην εκπαίδευση, τότε αυτό, τουλάχιστον, του επιτρέπει να κατανοήσει τα καθήκοντά του, να καταλάβει ποιες ιδιότητες έχει αναπτύξει και ποιες όχι. Ωστόσο, σύμφωνα με τους συγγραφείς, θα ήταν λάθος να προσπαθήσετε να αναδιαμορφώσετε τον εαυτό σας σε έναν υποδειγματικό μάνατζερ. Δεν μπορείς να κατακτήσεις ταλέντα που δεν έχεις. Αντ 'αυτού, προσπαθήστε, για παράδειγμα, να βρείτε έναν συμπληρωματικό πάνθηρα, όπως ο Bill Gates και ο Paul Allen, η Hewlett και η Packard κ.λπ.
Συμπέρασμα: πρέπει να αναζητήσετε έναν τρόπο να επωφεληθείτε από τα δυνατά σας σημεία και να μην κολλάτε στην προσπάθεια να αναπτύξετε ιδιότητες που δεν έχετε.
Ωστόσο, οι εταιρείες συχνά αποθαρρύνουν τέτοιες συνεργασίες εστιάζοντας στην επέκταση των δεξιοτήτων, στην ανάπτυξη αδύναμων χαρακτηριστικών κ.λπ. Ένα ενδεικτικό παράδειγμα είναι μια προσπάθεια δημιουργίας μιας αυτοδιαχειριζόμενης ομάδας, βασισμένης στην αρχή ότι μόνο η ομάδα είναι σημαντική και απορρίπτοντας μεμονωμένες ιδιότητες. Οι συγγραφείς πιστεύουν ότι μια αποτελεσματική ομάδα πρέπει να βασίζεται σε άτομα που κατανοούν τα δυνατά τους σημεία και τα αξιοποιούν στο έπακρο.
Μερικές φορές συμβαίνει ότι τίποτα δεν λειτουργεί με ένα άτομο. Τότε η μόνη επιλογή μπορεί να είναι να αφαιρέσετε τον ερμηνευτή και να τον μεταφέρετε σε άλλο ρόλο.
Αυτή η ενότητα έχει πολλά κοινά με το Κεφάλαιο 8 του βιβλίου. .
Κεφάλαιο 6. Το τέταρτο κλειδί: Βρείτε το σωστό μέρος
Εξαντλημένοι, ανεβαίνουμε στα τυφλά
Σύμφωνα με τα αποδεκτά στερεότυπα, μια καριέρα πρέπει να αναπτυχθεί σε μια προδιαγεγραμμένη πορεία. Ο εργαζόμενος πρέπει να ανεβαίνει συνεχώς. Τα επίπεδα σταδιοδρομίας έχουν μισθούς και παροχές που συνδέονται με αυτά. Αυτή είναι η λεγόμενη αρχή της επαγγελματικής ανέλιξης.
«Το 1969, ο Λόρενς Πίτερ προειδοποίησε στο βιβλίο του Η Αρχή του Πέτρου ότι αν αυτό το μονοπάτι ακολουθηθεί χωρίς σκέψη, ο καθένας θα ανέβαινε τελικά στο επίπεδο της δικής του ανικανότητας».
Αυτό το σύστημα προώθησης βασίζεται σε τρεις ψευδείς υποθέσεις.
«Πρώτον, η ιδέα ότι κάθε επόμενο βήμα στη σκάλα είναι απλώς μια πιο περίπλοκη εκδοχή του προηγούμενου είναι λάθος. Εάν ένα άτομο ανταπεξέρχεται άριστα τα καθήκοντά του σε ένα επίπεδο, αυτό δεν σημαίνει ότι θα επαναλάβει την επιτυχία του, ανεβαίνοντας λίγο ψηλότερα».
Δεύτερον, τα υψηλότερα σκαλοπάτια θα πρέπει να θεωρούνται κύρους.
Τρίτον, πιστεύεται ότι όσο πιο ποικίλη είναι η εμπειρία, τόσο το καλύτερο.
«Δημιουργήστε ήρωες σε κάθε ρόλο. Βεβαιωθείτε ότι κάθε ρόλος που ερμηνεύεται άψογα γίνεται επάγγελμα άξιο αναγνώρισης».
«Αν μια εταιρεία θέλει όλοι οι υπάλληλοί της να επιδείξουν αριστεία, πρέπει να βρει τρόπους να τους εμπνεύσει να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους. Ο καθορισμός ενός επιπέδου δεξιοτήτων για κάθε ρόλο είναι ένας εξαιρετικά αποτελεσματικός τρόπος για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος». Το σύστημα επιπέδου μαεστρίας είναι μια εναλλακτική λύση στη σκάλα καριέρας. Ωστόσο, αυτό δεν θα λειτουργήσει εάν το σύστημα ανταμοιβής συνδέεται μόνο με την κλίμακα σταδιοδρομίας και αγνοεί το σύστημα επιπέδου δεξιοτήτων.
«Προτού ξεκινήσετε να αναπτύσσετε ένα σχέδιο πληρωμής, έχετε κατά νου ένα πράγμα. Η εξαιρετική απόδοση σε έναν απλό ρόλο είναι πιο πολύτιμη από τη μέτρια απόδοση σε ένα υψηλότερο σκαλί της παραδοσιακής καριέρας. Μια καλή αεροσυνοδός έχει μεγαλύτερη αξία από έναν μέτριο πιλότο». "Για όλες τις θέσεις, θα πρέπει να δημιουργήσετε ένα μοτίβο στο οποίο οι ανταμοιβές για υψηλά επίπεδα δεξιοτήτων σε χαμηλότερες θέσεις θα πρέπει να είναι ίδιες με τις ανταμοιβές για χαμηλά επίπεδα δεξιοτήτων σε θέσεις υψηλότερες στην κλίμακα της καριέρας."
Δεδομένου ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να φύγουν ανά πάσα στιγμή για μια άλλη εταιρεία και ότι γενικά ο ίδιος ο εργαζόμενος πρέπει να αναλάβει τον έλεγχο της καριέρας του, ποιο είναι το καθήκον ενός διευθυντή;
Οι μάνατζερ ισοπεδώνουν τους αγωνιστικούς χώρους
«Για να είναι επιτυχημένοι στο ρόλο τους, οι μάνατζερ χρειάζονται τεχνικές όπως η δημιουργία νέων ηρώων, η θέσπιση διαβαθμισμένων επιπέδων δεξιοτήτων και εύρος ανταμοιβής. Αυτές οι μέθοδοι δημιουργούν ένα εργασιακό περιβάλλον όπου τα χρήματα και το κύρος διασκορπίζονται σε όλη την εταιρεία. Εάν κάθε εργαζόμενος γνωρίζει ότι πολλοί δρόμοι του ανοίγονται, τότε ο νομισματικός πλούτος και το κύρος παύουν να είναι καθοριστικοί παράγοντες στη λήψη αποφάσεων. Τώρα ο καθένας μπορεί να επιλέξει μια καριέρα με βάση τα ταλέντα του».
Διευθυντής που κρατά έναν καθρέφτη
Οι καλύτεροι διευθυντές επικοινωνούν με τους υπαλλήλους τακτικά, συζητώντας τα αποτελέσματα και τα σχέδια. "Οι καλύτεροι διευθυντές χρησιμοποιούν επίσης 360 μοίρες, προφίλ εργαζομένων ή έρευνες πελατών."
Σχετικά με τα σχόλια:
- Κεφάλαιο 7
Οι συγγραφείς εντοπίζουν τρία κύρια χαρακτηριστικά μιας τέτοιας επικοινωνίας: κανονικότητα των συνομιλιών, κάθε συνομιλία ξεκινά με ανασκόπηση της εργασίας που εκτελείται, η επικοινωνία διεξάγεται πρόσωπο με πρόσωπο.
Από αμνημονεύτων χρόνων, οι διευθυντές έθεταν το ερώτημα: «Πρέπει να επικοινωνώ για λίγο με τους υφισταμένους; Ή μήπως οι φιλίες οδηγούν σε ασέβεια;» Οι πιο προοδευτικοί μάνατζερ απαντούν καταφατικά στην πρώτη ερώτηση και αρνητικά στη δεύτερη». «Το ίδιο ισχύει και για τον ελεύθερο χρόνο με τους υπαλλήλους σας: αν δεν θέλετε, μην το κάνετε. Εάν αυτό δεν έρχεται σε αντίθεση με το στυλ σας, το να γευματίσετε μαζί και να πάτε σε ένα μπαρ δεν θα βλάψει την εργασία, υπό την προϋπόθεση ότι «να αξιολογήσετε τους υφισταμένους σας με βάση τα αποτελέσματα των επαγγελματικών τους δραστηριοτήτων».
Εάν ένας υπάλληλος κάνει κάτι λάθος, για παράδειγμα, καθυστερήσει, τότε η πρώτη ερώτηση των καλύτερων διευθυντών είναι «Γιατί;»
Στη μελέτη Η Google προσπαθούσε να προσδιορίσει τι επηρεάζει την απόδοση της ομάδας. Κατά τη γνώμη τους, το πιο σημαντικό ήταν να δημιουργηθεί ένα κλίμα εμπιστοσύνης και ψυχολογικής ασφάλειας στην ομάδα. Αυτό σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι δεν φοβούνται να αναλάβουν ρίσκα και γνωρίζουν ότι δεν θα λογοδοτήσουν για κάποιο λάθος. Πώς όμως επιτυγχάνεται η ψυχολογική ασφάλεια; Στο άρθρο Δίνεται ένα παράδειγμα όταν ένας μάνατζερ λέει στην ομάδα για τη σοβαρή ασθένειά του και έτσι οδηγεί την επικοινωνία σε άλλο επίπεδο. Δεν έχουν όλοι, βέβαια, ευτυχώς σοβαρές ασθένειες. Από την εμπειρία μου, ένας πολύ καλός τρόπος για να φέρεις μια ομάδα κοντά είναι μέσω του αθλητισμού. Εάν προπονηθήκατε μαζί και καταφέρατε να πετύχετε αποτελέσματα, τότε θα επικοινωνείτε με εντελώς διαφορετικό τρόπο στη δουλειά (δείτε, για παράδειγμα, πώς συμμετείχαμε ή ).
Οι διευθυντές παρέχουν δίχτυα ασφαλείας
Η κλίμακα καριέρας υποδηλώνει ότι δεν υπάρχει δρόμος επιστροφής. Αυτό αποθαρρύνει τους ανθρώπους να μάθουν κάτι νέο για τον εαυτό τους και να πειραματιστούν. Μια καλή προσέγγιση για τη διασφάλιση της ασφάλειας για έναν εργαζόμενο είναι μια δοκιμαστική περίοδος. Ο εργαζόμενος πρέπει να κατανοήσει ότι η δοκιμαστική περίοδος του επιτρέπει να επιστρέψει στην προηγούμενη θέση του εάν δεν τα καταφέρει στο νέο του ρόλο. Δεν πρέπει να είναι κρίμα, δεν πρέπει να θεωρείται αποτυχία.
Η τέχνη της απαιτητικής αγάπης
Η απόλυση ανθρώπων δεν είναι εύκολη. Πώς να συμπεριφέρεσαι όταν ένα άτομο αποτυγχάνει συνεχώς να ανταπεξέλθει στις ευθύνες του; Δεν υπάρχει καθολική λύση.
«Οι καλύτεροι διευθυντές αξιολογούν τη δουλειά των υφισταμένων τους από την άποψη της επίτευξης των καλύτερων αποτελεσμάτων, επομένως η απαιτητική αγάπη δεν επιτρέπει συμβιβασμούς. Στην ερώτηση "Ποιο επίπεδο απόδοσης είναι απαράδεκτο;" Αυτοί οι διευθυντές απαντούν: «Οποιαδήποτε απόδοση κυμαίνεται γύρω από το μέσο επίπεδο χωρίς καμία ανοδική τάση». Στην ερώτηση "Πόσο καιρό θα πρέπει να είναι ανεκτό αυτό το επίπεδο απόδοσης;" απαντούν: «Όχι πολύ».
«Οι καλύτεροι μάνατζερ δεν κρύβουν τα συναισθήματά τους. Καταλαβαίνουν ότι μόνο η παρουσία ή η απουσία ταλέντου δημιουργεί σταθερά πρότυπα. Γνωρίζουν ότι εάν κάθε μέθοδος αντιμετώπισης της κακής απόδοσης δοκιμαστεί και το άτομο εξακολουθεί να αποτυγχάνει να αποδώσει, τότε δεν έχει τα ταλέντα που χρειάζονται για τη δουλειά. Η συνεχής υποαπόδοση «δεν είναι θέμα βλακείας, αδυναμίας, ανυπακοής ή ασέβειας. Είναι θέμα ασυνέπειας».
Οι εργαζόμενοι μπορεί να αρνηθούν να αντιμετωπίσουν την αλήθεια. Αλλά οι καλύτεροι διευθυντές θα πρέπει να προσπαθήσουν να δώσουν σε έναν υπάλληλο ό,τι είναι καλύτερο για αυτόν, ακόμα κι αν αυτό σημαίνει να τον απολύσουν.
Αυτή η ενότητα έχει πολλά κοινά με το Κεφάλαιο 8 του βιβλίου. .
Κεφάλαιο 7. Τα κλειδιά της υπόθεσης: Ένας πρακτικός οδηγός
«Κάθε ταλαντούχος διευθυντής έχει το δικό του στυλ, αλλά ταυτόχρονα όλοι μοιράζονται έναν στόχο - να κατευθύνουν τα ταλέντα των υφισταμένων τους για να επιτύχουν εμπορικά αποτελέσματα. Και τα τέσσερα κλειδιά - η επιλογή για ταλέντο, η εύρεση των σωστών στόχων, η εστίαση στα δυνατά σημεία και η εύρεση του σωστού ρόλου - τους βοηθούν να το κάνουν».
Πώς να αναγνωρίσετε το ταλέντο σε μια συνέντευξη;
Ο στόχος είναι να εντοπιστούν επαναλαμβανόμενα πρότυπα συμπεριφοράς. Επομένως, ένας καλός τρόπος για να τα αναγνωρίσετε είναι να κάνετε ανοιχτές ερωτήσεις σχετικά με τις συνθήκες που μπορεί να συναντήσει σε μια νέα δουλειά και να επιτρέψετε στο άτομο να εκφραστεί μέσω επιλογής. «Αυτό που εμφανίζεται σταθερά στις απαντήσεις του αντικατοπτρίζει τον τρόπο που ενεργεί ένα άτομο σε μια πραγματική κατάσταση».
Μια πολύ καλή ερώτηση είναι μια ερώτηση όπως: "Δώστε ένα παράδειγμα μιας κατάστασης όταν...". Σε αυτή την περίπτωση, θα πρέπει να προτιμώνται οι απαντήσεις που ήρθαν για πρώτη φορά στο μυαλό του ατόμου. «Οι λεπτομέρειες είναι λιγότερο σημαντικές από το να έχουμε ένα συγκεκριμένο παράδειγμα που ήρθε αυθόρμητα στο μυαλό του υποψηφίου». «Βασίστε λοιπόν τα συμπεράσματά σας στο αν το παράδειγμα ήταν συγκεκριμένο και αυθόρμητο».
«Η γρήγορη μάθηση είναι βασικός δείκτης ταλέντου. Ρωτήστε τον υποψήφιο τι είδους δουλειά μπόρεσαν να καταλάβουν γρήγορα».
«Αυτό που δίνει σε έναν άνθρωπο ευχαρίστηση είναι το κλειδί για τα ταλέντα του. Ρωτήστε λοιπόν τον υποψήφιο τι του φέρνει τη μεγαλύτερη ικανοποίηση, ποιες καταστάσεις του δίνουν δύναμη, σε ποιες συνθήκες νιώθει άνετα».
Ένας άλλος τρόπος είναι να εντοπίσετε ερωτήσεις στις οποίες οι καλύτεροι υπάλληλοι απαντούν με ειδικό τρόπο. Για παράδειγμα, στους δασκάλους θα πρέπει να αρέσει όταν οι μαθητές αμφισβητούν αυτά που λένε. Μπορείτε να προσπαθήσετε να προσδιορίσετε αυτές τις ερωτήσεις σε συνομιλίες με τους πιο επιτυχημένους υφισταμένους σας.
Στην Amazon (και σε πολλές άλλες κορυφαίες εταιρείες) η διαδικασία πρόσληψης βασίζεται στο λεγόμενο. ζητήματα συμπεριφοράς - βλ Ενότητα προσωπική συνέντευξη. Επιπλέον, αυτές οι ερωτήσεις περιστρέφονται γύρω από τις αξίες της εταιρείας, που διατυπώνονται ως .
Προτείνω επίσης το βιβλίο и για όσους θέλουν να κατανοήσουν πώς λειτουργεί η διαδικασία πρόσληψης τεχνικών ειδικών και διαχειριστών προϊόντων στη Google, την Amazon, τη Microsoft και άλλες.
Διαχείριση Εκτέλεσης
Για να διατηρήσετε το δάχτυλό σας στον παλμό, οι συγγραφείς συνιστούν να συναντάτε κάθε εργαζόμενο τουλάχιστον ανά τρίμηνο. Τέτοιες συναντήσεις πρέπει να είναι απλές, να επικεντρώνονται στο μέλλον και να καταγράφονται τα επιτεύγματα.
Ερωτήσεις που πρέπει να κάνετε σε έναν υπάλληλο μετά την πρόσληψη ή στην αρχή του έτους
- Τι σας άρεσε περισσότερο στην τελευταία σας δουλειά; Τι σε έφερε εδώ; Τι σας κάνει συντροφιά; (Εάν το άτομο εργάζεται για μεγάλο χρονικό διάστημα).
- Ποια πιστεύετε ότι είναι τα δυνατά σας σημεία (δεξιότητες, γνώσεις, ταλέντα);
- Τι γίνεται με τα μειονεκτήματα;
- Ποιοι είναι οι στόχοι σας στην τρέχουσα δουλειά σας; (Παρακαλούμε ελέγξτε τους αριθμούς και το χρονοδιάγραμμα).
- Πόσο συχνά θα θέλατε να συζητάτε μαζί μου τα επιτεύγματά σας; Θα μου πείτε πώς νιώθετε για το έργο ή θα προτιμούσατε να σας κάνω ερωτήσεις;
- Έχετε κάποιους προσωπικούς στόχους ή σχέδια που θα θέλατε να μου πείτε;
- Ποια ήταν η καλύτερη ενθάρρυνση που λάβατε ποτέ; Γιατί σου άρεσε τόσο πολύ;
- Είχατε ποτέ συνεργάτες ή μέντορες με τους οποίους ήσασταν πιο παραγωγικοί όταν εργαζόσασταν; Γιατί πιστεύεις ότι σε ωφέλησε αυτή η συνεργασία;
- Ποιοι είναι οι στόχοι της καριέρας σας; Ποιες δεξιότητες θα θέλατε να αποκτήσετε; Υπάρχουν ειδικές προκλήσεις που θα θέλατε να λύσετε; Πώς μπορώ να σε βοηθήσω?
- Υπάρχει κάτι άλλο που να έχει να κάνει με την αποτελεσματικότητα της κοινής μας δουλειάς που δεν είχαμε χρόνο να θίξουμε;
Στη συνέχεια, θα πρέπει να πραγματοποιείτε τακτικά συναντήσεις με κάθε υπάλληλο για να προγραμματίσετε τα επιτεύγματα. Στη συνεδρίαση συζητούνται πρώτα τα ακόλουθα θέματα (10 λεπτά).
«Α. Τι ενέργειες κάνατε; Αυτή η ερώτηση ζητά μια λεπτομερή περιγραφή των εργασιών που ολοκληρώθηκαν τους τελευταίους τρεις μήνες, συμπεριλαμβανομένων των αριθμών και των προθεσμιών.
V. Τι νέα πράγματα έχετε ανακαλύψει; Εδώ μπορείτε να σημειώσετε νέες γνώσεις που αποκτήθηκαν κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, κατά την προετοιμασία μιας παρουσίασης, σε μια συνάντηση ή απλά από ένα βιβλίο που διαβάσατε. Από όπου κι αν προέρχεται αυτή η γνώση, βεβαιωθείτε ότι ο εργαζόμενος παρακολουθεί τη δική του μάθηση.
C. Με ποιους έχετε καταφέρει να δημιουργήσετε συνεργασίες;
Στη συνέχεια συζητούνται τα μελλοντικά σχέδια.
D. Ποιος είναι ο κύριος στόχος σας; Σε τι θα επικεντρωθεί ο εργαζόμενος τους επόμενους τρεις μήνες;
E. Ποιες νέες ανακαλύψεις σχεδιάζετε; Τι νέες γνώσεις πρόκειται να αποκτήσει ο εργαζόμενος τους επόμενους τρεις μήνες;
F. Τι είδους συνεργασίες θέλετε να δημιουργήσετε; Πώς θα επεκτείνει ο εργαζόμενος τις σχέσεις του;
Οι απαντήσεις σε ερωτήσεις πρέπει να καταγράφονται και να επαληθεύονται σε κάθε συνάντηση. «Όταν συζητάτε για επιτυχίες, προκλήσεις και στόχους, προσπαθήστε να εστιάσετε στα δυνατά σημεία. Διατυπώστε προσδοκίες που θα ταιριάζουν σε αυτό το άτομο».
Στη συνέχεια, ο εργαζόμενος μπορεί να θέλει να συζητήσει εναλλακτικές διαδρομές σταδιοδρομίας.
«Για να το κάνετε αυτό, χρησιμοποιήστε αυτές τις πέντε ερωτήσεις εξέλιξης σταδιοδρομίας.
- Πώς θα περιγράφατε την επιτυχία σας στην τρέχουσα δουλειά σας; Μπορείτε να το μετρήσετε; Να τι πιστεύω γι' αυτό (τα σχόλιά σας).
- Τι είναι αυτό στη δουλειά σου που σε κάνει αυτό που είσαι; Τι λέει αυτό για τις δεξιότητες, τις γνώσεις και τα ταλέντα σας; Η γνώμη μου (τα σχόλιά σας).
- Τι σας ενθουσιάζει περισσότερο στην τρέχουσα δουλειά σας; Γιατί;
- Ποιες πτυχές της δουλειάς σας σας δημιουργούν τα περισσότερα προβλήματα; Τι λέει αυτό για τις δεξιότητες, τις γνώσεις και τα ταλέντα σας; Πώς μπορούμε να το αντιμετωπίσουμε αυτό;
- Χρειάζεστε εκπαίδευση; Αλλαγή ρόλου; Σύστημα υποστήριξης? Συμπληρωματικός συνεργάτης;
- Ποιος θα ήταν ο ιδανικός σας ρόλος; Φανταστείτε ότι είστε ήδη σε αυτόν τον ρόλο: είναι Πέμπτη, τρεις η ώρα το μεσημέρι - τι κάνετε; Γιατί σου αρέσει τόσο πολύ αυτός ο ρόλος;
Να τι πιστεύω γι' αυτό (τα σχόλιά σας).
«Κανένας διευθυντής δεν μπορεί να αναγκάσει έναν υφιστάμενο να εργαστεί παραγωγικά. Οι μάνατζερ είναι καταλύτες».
Κάθε εργαζόμενος πρέπει:
Κοιτάξτε στον καθρέφτη όποτε είναι δυνατόν. Χρησιμοποιήστε όλα τα είδη σχολίων που παρέχει η εταιρεία για να κατανοήσετε καλύτερα ποιοι είστε και πώς σας αντιλαμβάνονται οι άλλοι».
"Νομίζω. Κάθε μήνα, αφιερώστε 20 έως 30 λεπτά για να σκεφτείτε όλα όσα συνέβησαν τις τελευταίες εβδομάδες. Τι έχετε πετύχει; Τι έχεις μαθει? Τι αγαπάς και τι μισείς; Πώς όλα αυτά χαρακτηρίζουν εσάς και τα ταλέντα σας;
- Ανακαλύψτε νέα πράγματα στον εαυτό σας. Με τον καιρό, η κατανόησή σας για τις δεξιότητες, τις γνώσεις και τα ταλέντα σας θα διευρυνθεί. Χρησιμοποιήστε αυτή τη διευρυμένη κατανόηση για να προσφέρετε εθελοντικά ρόλους που σας ταιριάζουν, να γίνετε καλύτερος συνεργάτης και να επιλέξετε την κατεύθυνση της μάθησης και της εξέλιξής σας.
- Επεκτείνετε και ενισχύστε τις συνδέσεις. Προσδιορίστε ποιοι τύποι σχέσεων σας ταιριάζουν περισσότερο και ξεκινήστε να τις χτίζετε.
- Παρακολουθήστε τα επιτεύγματά σας. Γράψτε ποιες νέες ανακαλύψεις κάνετε.
- Για να είναι χρήσιμος. Όταν έρχεστε στη δουλειά, δεν μπορείτε παρά να επηρεάσετε την εταιρεία σας. Ο χώρος εργασίας σας μπορεί να είναι λίγο καλύτερος ή λίγο χειρότερος εξαιτίας σας. Μακάρι να είναι καλύτερα
Συστάσεις για εταιρείες
Α. Εστιάστε στα αποτελέσματα. Το κύριο καθήκον είναι η διαμόρφωση του στόχου. Το καθήκον του κάθε ατόμου είναι να βρει τα καταλληλότερα μέσα για την επίτευξη αυτού του στόχου». «Οι διευθυντές πρέπει να είναι υπεύθυνοι για τα αποτελέσματα μιας έρευνας των εργαζομένων σε 12 ερωτήσεις (δείτε την αρχή της ανάρτησης). Αυτά τα αποτελέσματα είναι σημαντικοί δείκτες.
B. Αξία αριστείας σε κάθε δουλειά. Στις δυνατές εταιρείες, κάθε δουλειά που γίνεται τέλεια είναι σεβαστή. Είναι επίσης απαραίτητο να εργαστείτε σε επίπεδα δεξιοτήτων και να σημειώσετε μηνιαίες ή τριμηνιαίες προσωπικές καλύτερες επιδόσεις.
C. Μελετήστε τους καλύτερους εργάτες. Οι ισχυρές εταιρείες μαθαίνουν από τους καλύτερους υπαλλήλους τους. Τέτοιες εταιρείες έχουν κάνει το σημείο να ερευνήσουν την τέλεια εκτέλεση.
D. Διδάξτε τη γλώσσα στους καλύτερους διευθυντές.
- Εκπαιδεύστε τους διαχειριστές να χρησιμοποιούν τα Τέσσερα Κλειδιά των Μεγάλων Διευθυντών. Δώστε έμφαση στις διαφορές μεταξύ δεξιοτήτων, γνώσεων και ταλέντων. Βεβαιωθείτε ότι οι διευθυντές κατανοούν ότι το ταλέντο, το οποίο είναι οποιοδήποτε ανανεώσιμο μοτίβο σκέψης, συναισθήματος και δράσης, απαιτείται για την τέλεια εκτέλεση οποιασδήποτε εργασίας και ότι το ταλέντο δεν μπορεί να διδαχθεί.
- Αλλάξτε τις διαδικασίες πρόσληψης, τις περιγραφές θέσεων εργασίας και τις απαιτήσεις βιογραφικού με βάση τη σημασία του ταλέντου.
- Αναθεωρήστε το εκπαιδευτικό σας σύστημα για να αντικατοπτρίζει τις διαφορές στις γνώσεις, τις δεξιότητες και τα ταλέντα. Μια καλή παρέα καταλαβαίνει τι μπορεί να διδαχθεί και τι όχι.
- Αφαιρέστε όλα τα διορθωτικά στοιχεία από το πρόγραμμα εκπαίδευσης. Στείλτε τους πιο ταλαντούχους υπαλλήλους σας να αποκτήσουν νέες γνώσεις και δεξιότητες που ταιριάζουν με τα ταλέντα τους. Σταματήστε να στέλνετε λιγότερο ταλαντούχους ανθρώπους σε προπονήσεις όπου υποτίθεται ότι θα «μεγαλωθούν».
- Παρέχετε σχόλια. Να θυμάστε ότι η εκτενής έρευνα, τα ατομικά προφίλ ή οι ανταμοιβές απόδοσης είναι χρήσιμες μόνο εάν βοηθούν ένα άτομο να κατανοήσει καλύτερα τον εαυτό του και να επωφεληθεί από τα δυνατά του σημεία. Μην τα χρησιμοποιείτε για να εντοπίσετε ελλείψεις που πρέπει να διορθωθούν.
- Εφαρμογή προγράμματος διαχείρισης εκτέλεσης.
* * *
Το βιβλίο, ομολογώ, μου έσπασε το μυαλό στην αρχή. Και μετά από προβληματισμό, προέκυψε μια πλήρης εικόνα και άρχισα να καταλαβαίνω καλύτερα γιατί κάτι λειτούργησε ή δεν λειτούργησε για μένα στις σχέσεις με τους υπαλλήλους και πού να προχωρήσω στη συνέχεια. Με έκπληξη διαπίστωσα ότι κατάλαβα πώς λειτουργεί η διαδικασία πρόσληψης στις καλύτερες εταιρείες στον κόσμο, γιατί ο αθλητισμός ανθεί στην εταιρεία μας και τι πρέπει να βελτιωθεί στην ομάδα μου.
Θα ήμουν ευγνώμων εάν στα σχόλια παρέχετε συνδέσμους με παραδείγματα πρακτικών επιτυχημένων εταιρειών που συνάδουν με τις ιδέες του βιβλίου.
Πηγή: www.habr.com