Cómo construir una estrategia corporativa de formación y desarrollo

¡Hola a todos! Soy Anna Khatsko, directora de recursos humanos de Omega-R. Mi función implica fortalecer la estrategia de aprendizaje y desarrollo de la empresa y quiero compartir mi experiencia y conocimiento sobre cómo gestionar el desarrollo profesional y profesional de los empleados de una manera que respalde otras prioridades comerciales clave.

según investigación de KPMG, el 50% de las empresas rusas señalan una falta de empleados de TI cualificados del perfil requerido y el 44% señalan unas cualificaciones insuficientes de los candidatos. Por lo tanto, cada empleado vale su peso en oro, y esto se refleja automáticamente en la calidad de los productos, para lo cual imponemos un requisito obligatorio de desarrollo basado en las plataformas y lenguajes más modernos.

Inicialmente, la formación en Omega-R no es una exigencia de gestión, sino una exigencia del mercado. Si el empleado no tiene la nueva tecnología de TI necesaria para completar el nuevo pedido, la empresa no podrá cumplir con el pedido. Encontrar un nuevo empleado con las habilidades adecuadas puede llevar meses, lo cual es inaceptable. Bastante realista, conveniente y ventajosa Formar de forma independiente a los empleados existentes que ya están integrados en los procesos de negocio. Sostenemos el punto de vista de que formar empleados valiosos no sólo es posible, sino también necesario, dentro de la empresa.

Omega-R ya es un "campo de formación", muchos de nuestros empleados han crecido dentro de la empresa desde becarios hasta especialistas altamente cualificados o incluso líderes de equipo, y ya son mentores y ejemplos para principiantes. Aceptamos con gusto estudiantes para realizar prácticas, evaluamos su nivel de implicación y les ayudamos a adaptarse y convertirse en profesionales. Entre los estudiantes hay chicos muy talentosos y es importante detectarlos a tiempo. Por mucho que una empresa invierta en formación y desarrollo, estas inversiones son garantía de éxito.

¿Por qué formación en el puesto de trabajo?

La formación interna en Omega-R no está orientada a la obtención de certificados, sino que forma parte de una estrategia de formación y desarrollo y está enfocada al dominio de nuevas tecnologías y al desempeño de tareas laborales de alta calidad. Se lleva a cabo directamente en la oficina de la empresa y se diferencia significativamente de la formación proporcionada por un proveedor de servicios educativos externo.

Durante el proceso de formación, el empleado no sólo recibe conocimientos y experiencia práctica, sino que al mismo tiempo percibe los valores, estrategias y objetivos de la empresa.

Así, la formación se realiza según el modelo “70:20:10»:
El 70% del tiempo se aprende en los procesos de trabajo y en las tareas diarias: aquí el empleado desarrolla su propia experiencia, comete y corrige errores, trabaja en un proyecto, forma a sus compañeros, realiza una autorreflexión;
20% – aprendizaje social a través de la comunicación con colegas y directivos;
10% – formación teórica tradicional: conferencias, cursos, libros, artículos, seminarios, meetups, webinars, certificaciones.

Determinar el nivel de formación a la hora de contratar y planificar una carrera profesional

El solicitante primero completa una tarea de prueba para confirmar sus conocimientos y habilidades, y solo después es invitado a una entrevista para una evaluación experta. Los estudiantes de nivel medio y superior con experiencia pueden saltarse la etapa de la tarea de prueba.

Para nosotros es importante que cada uno de nuestros empleados comprenda su plan de desarrollo individual en la empresa. Un mal soldado es aquel que no sueña con ser general. La imagen de un futuro exitoso debe ser transparente y comprensible desde los primeros días de trabajo.

Por supuesto, planificar una carrera profesional es un proceso que va desde la escuela a lo largo de la vida, y no un resultado, por lo que el plan individual a veces cambia. Sin embargo, la elección de la carrera profesional determina cómo se llevará a cabo la formación. Por lo general, la elección es entre carreras técnicas o gerenciales.

Para determinar una carrera profesional, en mi opinión, basta con seguir 5 pasos:

1. Establecer el círculo de personas que opinan sobre el empleado;
2. Elaboración, distribución y recolección de cuestionarios con encuesta sobre la matriz de competencias para determinar indicadores para puestos;
3. Análisis de cuestionarios y coordinación de los resultados de todos los empleados con la dirección;
4. Informar al empleado sobre los resultados de su evaluación;
5. Planificación de carrera y desarrollo de un plan individual.

Según Josh Bersin, fundador y director ejecutivo de Bersin & Associates, un indicador de un sistema de desarrollo profesional deficiente es el hecho de que las empresas invitan a empleados externos a puestos directivos. Por tanto, seguir un plan de carrera individual es importante no sólo para el empleado, sino también para la empresa.

Aumento sistemático del nivel de conocimientos.

El desarrollo, la formación y la elevación del nivel de competencias se producen de forma sistemática y periódica. Cualquier pase profesional. 7 etapas de desarrollo independientemente del puesto y la edad:

Nivel 1 - fase de opción: elección de profesión por parte de un estudiante o profesional de otro campo;
Nivel 2 - fase adepta: dominar una profesión, desde una breve instrucción hasta muchos años de formación o trabajo;
Nivel 3 - fase de adaptación: el adaptador se acostumbra al trabajo, al equipo, a las tareas, a las dificultades y forma una cierta lealtad hacia el equipo;
Nivel 4 - fase de internalización: el empleado ingresa a la profesión como colega de pleno derecho y realiza las tareas básicas de forma independiente;
Nivel 5 - fase de dominio: el empleado recibe el estatus informal de empleado insustituible o universal capaz de realizar tareas complejas;
Nivel 6 - fase de autoridad: el maestro se vuelve muy conocido en los círculos profesionales;
Nivel 7 - fase de tutoría (en el sentido más amplio): un maestro reúne a su alrededor a personas y estudiantes con ideas afines no sólo mediante un alto profesionalismo, sino también mediante la formación de los mejores profesionales en su campo.

En Omega-R, para un recién llegado, se asigna un mentor y adaptador específico entre especialistas muy fieles a la empresa, que tengan experiencia profesional al menos de nivel medio y cierta experiencia laboral en la empresa. Durante el período de adaptación, es importante no solo comprender tecnologías específicas y las particularidades del trabajo, sino también absorber las características de la cultura corporativa y convertirse en parte del equipo. Comprender los objetivos y la misión es un componente importante para una adaptación exitosa, un trabajo fructífero a largo plazo y una alta lealtad a la empresa.

Cuanto más claros y estructurados sean los primeros días y semanas en la empresa, más rápido se incorporará el recién llegado al proceso y mostrará resultados. El primer día, el recién llegado conoce al mentor y se le entregan materiales para estudiar, una “carpeta de novato” con información útil y un plan para el período de prueba, aprobado por el supervisor inmediato. La certificación cero se realiza después de 2 semanas de trabajo del empleado en la empresa, luego se establece el siguiente punto de control.

Pasando al siguiente nivel de desarrollo

Para determinar el momento de promoción de un empleado, el principal detonante del crecimiento profesional es la finalización exitosa de la certificación.

Existen ciertos intervalos de tiempo entre certificaciones, determinados en base a los resultados de la evaluación anterior, y cada empleado tiene información sobre el momento de la próxima certificación. El director de recursos humanos supervisa estos plazos e inicia los preparativos con antelación.

Cada empleado tiene derecho a contactar de forma independiente a las personas responsables para obtener una certificación extraordinaria. La motivación para una certificación extraordinaria depende no sólo del hecho de la transición misma. Estas razones pueden incluir, por ejemplo, la complejidad del proyecto o el nivel salarial. Y, de hecho, valoramos la responsabilidad y el interés en el crecimiento personal y profesional: el desarrollo profesional está integrado en la cultura corporativa.

Cada líder de equipo participa en el proceso de desarrollo de sus empleados; así demuestra con su propio ejemplo el nivel de competencia, el interés por aprender y las ventajas del sistema de formación y desarrollo. Independientemente de la iniciativa de quién se lleve a cabo la certificación, el líder del equipo y otros gerentes, basándose en la matriz de competencias y su propia experiencia, determinan la preparación del especialista para pasar al siguiente nivel de desarrollo profesional. Si un empleado no aprueba la certificación la primera vez, se puede volver a realizar el examen.

Objetivos de la certificación:

1. Determinar el nivel actual del especialista;
2. Descubra en qué direcciones le interesa desarrollarse a una persona;
3. Dar retroalimentación al empleado;
4. Identificar zonas de crecimiento;
5. Fijar la fecha para la próxima certificación.

Todo el mundo conoce la situación del mercado laboral, por lo que el objetivo de la certificación no es juzgar al empleado, sino ayudarlo a crecer.

Revisión de desempeño

La revisión del desempeño es un procedimiento sistemático y periódico que evalúa el desempeño y la productividad de un empleado individual de acuerdo con criterios y objetivos organizacionales preestablecidos. La revisión del desempeño, a lo largo de un siglo de historia, surgió de los principios de gestión científica de Frederick W. Taylor y utilizado por primera vez por el ejército de EE. UU. durante la Primera Guerra Mundial para identificar a los países con desempeño débil.

Una evaluación del desempeño es útil para un empleado porque identifica las razones de la falta de crecimiento profesional y de soluciones. La empresa puede identificar de forma transparente y objetiva a los empleados dignos de ascenso, ascenso o aumento salarial. Vale la pena señalar que esta herramienta de evaluación es bastante compleja y tiene muchos inconvenientes.

La evaluación del desempeño se lleva a cabo en varias etapas:

Nivel 1 - formación. Es extremadamente importante discutir todo el procedimiento y sus objetivos con las partes interesadas y los gerentes. El proceso para recopilar comentarios y cómo se utilizará debe comunicarse claramente a todos los participantes en reuniones o correos electrónicos. Como muestra la práctica, sin esta etapa, la evaluación del desempeño puede ser una pérdida de tiempo.

Nivel 2 - autorevisión. El empleado debe recordar y anotar lo que ha estado haciendo en los últimos meses o año: las tareas y cualidades que se esperan del empleado, incluso cuando desempeña roles inusuales; proyectos, actividades básicas y otras actividades; logros y éxitos laborales; carencias, fallos en tareas específicas por parte del empleado y del departamento, autocrítica en los hechos. Dado que es bastante difícil recordar detalles de hace un año, es mejor realizar una evaluación de desempeño al menos una vez cada seis meses.

Nivel 3 - definición de encuestados. El propio empleado o los responsables de evaluación de desempeño designan a quienes lo evaluarán: su supervisor inmediato; gerentes de otros equipos involucrados o involucrados periódicamente en proyectos individuales junto con el empleado, los clientes; pares (colegas de departamento, equipos de proyecto permanentes o no permanentes); subordinados, incluidos aquellos para quienes el empleado es solo un mentor.

Nivel 4 - enviando cuestionarios. Uno de los responsables de la evaluación del desempeño, por ejemplo el jefe de un departamento, analiza la evaluación que el empleado se ha dado a sí mismo, pide aclaraciones sobre la información si el empleado la proporcionó de manera vaga, prepara un cuestionario y lo envía a los encuestados. Dado que cada empleado de la empresa recibe varios cuestionarios, es necesario establecer un plazo razonable para cada hoja, lo que permitirá tener tiempo para leerla y completarla cuidadosamente.

Nivel 5 - realizando una evaluación. Cada encuestado mira la autoevaluación del empleado, da una cierta evaluación general de cómo ve la calidad del desempeño de la tarea que se espera del empleado, da un comentario que revela las razones específicas de la evaluación y posibles recomendaciones detalladas para el desarrollo.

Nivel 6 - análisis de los datos. La discusión de los resultados puede causar malentendidos, por lo que es importante mantener cierto nivel de confidencialidad ya que cada calificación otorgada, ya sea positiva o negativa, es subjetiva y, a veces, provocativa. En cualquier caso, es mejor que el organizador de la evaluación del desempeño comience a discutir los resultados con el jefe del departamento con datos generalizados sobre la empresa y el departamento. El mismo esquema se utiliza cuando se comunica dentro del departamento. Además, para algunos empleados pueden revelarse valoraciones claramente injustas basadas en preferencias personales. Esto se puede ver en la formalidad de la cumplimentación, la falta de concreción o la presencia de una excesiva emocionalidad en los comentarios sobre la valoración del cuestionario.

Nivel 7 - plan de Desarrollo. A partir de los resultados se debe desarrollar un plan de acciones específicas que lleven a cada empleado al crecimiento: capacitación específica, traslado temporal o permanente a otro puesto, trabajo en un nuevo proyecto, orientación de un nuevo mentor, vacaciones, ajustes en la gestión del tiempo. y otras actividades.

Nivel 8 - seguimiento de cambios. En esencia, esta etapa se puede llamar preparación y realización de la próxima evaluación de desempeño, ya que anticipándose a ella, los empleados comienzan a rastrear con anticipación todo lo que tienen que indicar en los cuestionarios y a estar más atentos a sus actividades.

11 razones por las que las evaluaciones de desempeño pueden fallar

Durante una evaluación de desempeño, puede cometer pequeños errores, algunos de los cuales solo podrán corregirse durante la siguiente revisión de desempeño. Por tanto, la primera etapa de preparación es tan importante como todas las demás. Entonces, las deficiencias y fallas más comunes son:

1. Preguntas inapropiadas en una encuesta. Una encuesta grande de más de 10 preguntas, que cubre temas comunes a la empresa, debe ubicarse por separado de la encuesta de revisión de desempeño clave relacionada con un departamento o empleado específico.
2. Evitación por parte del gerente de temas difíciles.. Una autoevaluación puede resaltar una perspectiva de un empleado, departamento o empresa que justifica un acalorado debate, pero la evaluación del gerente no lo tiene en cuenta. En este caso, podemos concluir que el directivo necesita formación en el punto crítico.
3. Falta de especificidad en respuestas y comentarios.. Esto puede indicar preguntas mal redactadas, falta de trabajo explicativo con los participantes, que debe corregirse. Las actitudes psicológicas persistentes del encuestado, que influyen en las calificaciones de todos los cuestionarios que completó y lo obligan a dar calificaciones y comentarios similares, deberían reducir la relevancia de las calificaciones que da en el análisis.
4. Falta de evaluación por parte del supervisor inmediato.. Es él quien sabe literalmente todo sobre las responsabilidades formales y no escritas del departamento y puede dar la evaluación más estricta y objetiva. Además, en el caso del liderazgo informal incondicional de uno de los empleados del departamento horizontal, no se debe confiar completamente en las valoraciones de sus compañeros del departamento.
5. Sesgo intencional o no intencional. En la gran cantidad de valoraciones recopiladas para un empleado, puede haber algunas que están fuera de lo común, en las que no siempre se debe confiar, por lo que se tiene en cuenta principalmente la valoración media. Además, la evaluación puede basarse en gustos y disgustos personales, el deseo de evitar conflictos, lo que se puede ver en la falta de hechos e indicadores cuantitativos en los comentarios.
6. Nihilismo legal. Si se ha creado un sindicato en la empresa, entonces tiene sentido coordinar con él los procedimientos de evaluación del desempeño y sus consecuencias para los empleados, ya que los efectos personales, por ejemplo, despido, traslado a otro puesto, aumento o disminución de salario, son regulados por las leyes y reglamentos laborales.
7. Inconsistencia entre el objetivo de aumentar la productividad y los objetivos de revisión del desempeño. Si el objetivo de aumentar la productividad conduce a violaciones de reglas éticas, requisitos legales o calidad de productos y servicios, entonces claramente interferirá con el aprendizaje que sigue a la evaluación del desempeño.
8. Encuesta frívola/seria. Si a los empleados no se les explica toda la esencia y el propósito de una evaluación de desempeño, es posible que se la tomen de manera insuficiente y formal, o demasiado en serio, por temor a perder su trabajo o su nivel salarial e intentarán mejorar artificialmente sus calificaciones.
9. Traducción incorrecta de calificaciones en bonificaciones. El sistema de calificación no debe garantizar que las bonificaciones sean pequeñas o grandes. Si el bono es para todos, entonces la evaluación del desempeño se convertirá en una señal para que los empleados se relajen.
10. Lista incompleta de encuestados. Un empleado puede excluir intencionalmente de la lista de encuestados a aquellos con quienes trabajó periódicamente o regularmente. En este caso, debe quedar claro que cualquier persona puede ser incluida en la lista de encuestados, previa justificación.
11. Estilo directivo. Algunos gerentes tienen tanto miedo de encontrarse en una posición incómoda que no discuten los resultados de la evaluación, sino que simplemente les dicen a sus subordinados qué hacer y cómo hacerlo. La evaluación del desempeño consiste en una comunicación bidireccional en aras de la eficiencia.

La evaluación del desempeño es una parte preparatoria en la formación de una estrategia de capacitación y desarrollo. Cada empresa crea su propia estrategia, pero en cualquier caso, la tarea principal de la estrategia de formación y desarrollo es gestionar el desarrollo de los empleados de una manera que apoye otras prioridades comerciales clave. La función de aprendizaje y desarrollo en una organización juega un papel estratégico en cinco áreas:

1. Desarrollo del potencial de los empleados;
2. Atraer y retener talento;
3. Motivar y atraer empleados;
4. Crear una marca empleadora;
5. Creando valores de cultura corporativa.

Así, la estrategia de formación y desarrollo pasa por la creación de 8 componentes principales de un ecosistema cíclico cerrado de formación y desarrollo en la empresa, cuya construcción comienza por alinear la formación y el desarrollo con la estrategia empresarial. Como se muestra estudio McKinsey, sólo el 40% de las empresas confirma que su estrategia de aprendizaje y desarrollo está alineada con los objetivos estratégicos, y el 60% de las empresas no tiene una alineación clara de su estrategia de aprendizaje y desarrollo con los objetivos comerciales. Es por eso que los programas de capacitación no deben ser desarrollados por el departamento de RRHH de forma independiente, sino por departamentos bajo el liderazgo organizacional y en colaboración con el departamento de RRHH.

Se puede suponer que la implementación de un sistema de formación y desarrollo quitará no sólo los recursos financieros de la empresa, sino también el tiempo de trabajo de los empleados. De hecho, los costes de formación y desarrollo son mucho menores que los beneficios reales para la empresa:

1. Mejorar el desempeño de los empleados: La formación fortalece su confianza en sí mismo y ayuda a la empresa a tomar una posición de liderazgo.
2. Mayor satisfacción de los empleados y moral del equipo.: La empresa muestra a los empleados que son valorados, que invierten en ellos y les brinda acceso a capacitación que de otro modo no conocerían.
3. Trabajar con puntos débiles: en cualquier equipo existen eslabones débiles, ya sean empleados individuales o procesos comerciales. La formación y el desarrollo elevan a todos los empleados al mismo nivel, donde cada uno de ellos es intercambiable e independiente.
4. Aumento de la productividad y cumplimiento de los estándares de calidad.: la formación constante de los compañeros fomenta la responsabilidad interna por los procesos de la empresa y la motivación para incrementar la productividad laboral.
5. Mayor innovación en nuevas estrategias y productos.: durante el desarrollo profesional se buscan nuevas ideas, se fomenta la creatividad y se fomentan los intentos de mirar las situaciones de otra manera.
6. Reducción de la rotación de personal: La contribución del empleador retiene a los empleados y reduce los costos de contratación.
7. Fortalecer el perfil y la reputación de la empresa.: Tener una sólida estrategia de formación y desarrollo fortalece la marca de la empresa, atrae a estudiantes, graduados, colegas de otras empresas y reúne una cola de solicitantes, lo que le permite seleccionar a los más prometedores.

Un sistema de formación y desarrollo corporativo no se puede implementar de la noche a la mañana. Hay muchos errores que puede cometer durante el proceso de implementación. El principal es la discrepancia entre la estrategia de desarrollo y la misión del negocio. Con una implementación adecuada, la empresa cultiva una competencia sana y una marca de liderazgo, que se traduce en un crecimiento de las ganancias de la empresa, fortaleciendo su posición en el mercado de servicios de TI, inclusión en una competencia externa real con los líderes del mercado y flexibilidad estratégica.

Fuente: habr.com