Casi todo el equipo de desarrollo de Skyeng, compuesto por más de 100 personas, trabaja de forma remota y los requisitos para los especialistas siempre han sido altos: buscábamos personas senior, desarrolladores full-stack y mandos intermedios. Pero a principios de 2019 contratamos por primera vez a tres jóvenes. Esto se hizo por varias razones: contratar sólo superespecialistas no resuelve todos los problemas y para crear una atmósfera saludable en el desarrollo se necesitan personas con diferentes niveles de profesionalismo.
Cuando se trabaja de forma remota, es extremadamente importante que una persona llegue al proyecto e inmediatamente comience a aportar valor, sin largos procesos de aprendizaje ni preparación. Esto no funciona con los juniors, además, además de la formación, también requiere una integración competente del recién llegado al equipo, porque todo es nuevo para él. Y esta es una tarea separada para el líder del equipo. Por lo tanto, nos concentramos en encontrar y contratar desarrolladores más experimentados y establecidos. Pero con el tiempo, quedó claro que los equipos formados únicamente por personas mayores y desarrolladores completos tienen sus propios problemas. Por ejemplo, ¿quién realizará tareas rutinarias pero obligatorias que no requieran supercalificaciones ni conocimientos especiales?
Anteriormente, en lugar de contratar jóvenes, jugábamos con autónomos.
Si bien las tareas eran pocas, nuestros señores de alguna manera apretaron los dientes y asumieron estas tareas poco interesantes, porque el desarrollo debe avanzar. Pero esto no pudo continuar por mucho tiempo: los proyectos crecieron, el número de tareas simples y rutinarias aumentó. La situación empezó a parecerse cada vez más al chiste de clavar clavos con un microscopio en lugar de con un martillo. Para mayor claridad, podemos recurrir a la aritmética: si atraemos a una persona cuyo salario es de $50/hora condicional para que haga un trabajo que un empleado con un salario de $10/hora puede realizar, entonces tenemos problemas.
Lo más importante que aprendimos de esta situación es que el paradigma actual de contratar sólo a los mejores especialistas no resuelve nuestros problemas con las tareas rutinarias. Necesitamos a alguien que esté dispuesto a realizar un trabajo que los caballeros experimentados perciben como un castigo y que es simplemente ineficaz confiarles. Por ejemplo, escribir bots para los chats de Slack de nuestros profesores y creadores de cursos, o abordar pequeños proyectos de mejora para necesidades internas, para los que los desarrolladores constantemente no tienen suficiente tiempo, pero con los que la vida sería mucho más placentera.
En este punto, se desarrolló una solución provisional. Empezamos a involucrar a autónomos en el trabajo en nuestros proyectos. A tal subcontratación comenzaron a remitirse tareas simples y no urgentes: corregir algo en alguna parte, comprobar algo, reescribir algo. Nuestra ala independiente ha estado creciendo de manera bastante activa. Uno de nuestros jefes de proyecto recopiló tareas de diferentes proyectos y las distribuyó entre autónomos, guiado por la base existente de artistas. Entonces nos pareció una buena solución: les quitamos la carga a los mayores y pudieron volver a crear con todo su potencial, en lugar de jugar con algo básico. Por supuesto, había tareas que, debido a secretos comerciales, no se podían delegar en trabajadores externos, pero tales problemas eran varias veces menores en comparación con la gran cantidad de tareas que corresponden al trabajo independiente.
Pero esto no podía continuar para siempre. La empresa se enfrentó al hecho de que el departamento de autónomos se había convertido en un monstruo torpe. El número de tareas simples y rutinarias creció junto con los proyectos y, en algún momento, llegaron a ser demasiadas para distribuirlas efectivamente entre los ejecutantes externos. Además, un autónomo no está inmerso en los detalles de los proyectos, lo que supone una constante pérdida de tiempo en la incorporación. Obviamente, cuando su equipo tiene más de 100 desarrolladores profesionales, no puede contratar ni siquiera cincuenta autónomos para ayudarlos y gestionar eficazmente sus actividades. Además, la interacción con autónomos siempre implica algunos riesgos de incumplimiento de plazos y otros problemas organizativos.
Es importante señalar aquí que un empleado remoto y un autónomo son dos entidades diferentes. Un trabajador remoto está completamente registrado en la empresa, tiene un horario de trabajo designado, un equipo, superiores, etc. Freelancer es un trabajo basado en proyectos que está regulado principalmente únicamente por plazos. Un profesional independiente, a diferencia de un empleado remoto, se deja a su suerte y tiene poca interacción con el equipo. De ahí los riesgos potenciales de interactuar con dichos artistas.
Cómo llegamos a crear el “departamento de tareas simples” y qué logramos
Después de analizar la situación actual, llegamos a la conclusión de que necesitamos empleados con calificaciones más bajas. No nos hicimos ilusiones de que entre todos los jóvenes íbamos a formar futuras superestrellas, o que contratar a una docena de jóvenes nos costaría tres kopeks. En general, en cuanto a la situación con los juniors, la realidad es la siguiente:
- A corto plazo no resulta económicamente rentable contratarlos. En lugar de cinco o diez junios “ahora mismo”, es mejor contratar a un senior y pagarle millones de dinero por un trabajo de calidad que desperdiciar presupuestos en recién llegados.
- Los jóvenes tienen un largo período de entrada en el proyecto y formación.
- En el momento en que un junior ha aprendido algo y parece tener que empezar a "trabajar" sus inversiones en sí mismo durante los primeros seis meses de trabajo, necesita ser ascendido a nivel medio o se marcha a este puesto en otra empresa. Por lo tanto, contratar jóvenes solo es adecuado para organizaciones maduras que estén dispuestas a invertir dinero en ellos sin garantías de ganancias a corto plazo.
Pero hemos crecido hasta el punto en que no podemos tener jóvenes en el equipo: el número de tareas ordinarias está creciendo, y gastar horas de trabajo de profesionales experimentados en ellas es simplemente un crimen. Por eso creamos un departamento específicamente para desarrolladores junior.
El período de trabajo en el departamento de tareas simples está limitado a tres meses, es decir, se trata de un período de prueba estándar. Después de tres meses de trabajo remunerado a tiempo completo, el recién llegado se une a un equipo que quería verlo en sus filas como desarrollador junior o nos separamos de él.
El departamento que creamos está dirigido por un PM experimentado, quien es responsable de distribuir las tareas laborales entre los juniors y su interacción con otros equipos. June recibe una tarea, la completa y recibe comentarios tanto del equipo como de su gerente. En la etapa de trabajo en el departamento de tareas simples, no asignamos a los recién llegados a equipos y proyectos específicos; tienen acceso a todo el conjunto de tareas de acuerdo con sus habilidades (actualmente estamos contratando front-ends de AngularJS, backers de PHP o buscando para candidatos al puesto de desarrollador web con ambos idiomas) y puede trabajar en varios proyectos a la vez.
Pero no todo se limita a contratar jóvenes: también es necesario crear condiciones de trabajo aceptables, y esta es una tarea completamente diferente.
Lo primero que decidimos fue la tutoría voluntaria en cantidades razonables. Es decir, además del hecho de que no obligamos a ninguno de los especialistas existentes a ser mentores, se afirmó claramente que la formación de un recién llegado no debería sustituir el trabajo principal. No, “el 50% del tiempo trabajamos, el 50% enseñamos a los jóvenes”. Para tener una idea clara de cuánto tiempo llevaría la tutoría, se compiló un pequeño “curriculum”: una lista de tareas que cada mentor debía completar con su aprendiz. Se hizo lo mismo con el director de proyectos junior y, como resultado, obtuvimos un escenario muy sencillo y comprensible para preparar a los recién llegados y ponerlos a trabajar.
Proporcionamos los siguientes puntos: prueba de conocimientos teóricos, preparamos un conjunto de materiales si un joven necesita aprender algo y aprobamos un principio unificado para realizar revisiones de código para mentores. En cada etapa, los gerentes brindan retroalimentación al recién llegado, lo cual es extremadamente importante para este último. Un empleado joven comprende en qué aspectos es fuerte y en cuáles debe tener más cuidado. Para simplificar el proceso de aprendizaje para desarrolladores junior y experimentados, se ha creado un chat común en Slack, para que otros miembros del equipo puedan unirse al proceso de aprendizaje y responder una pregunta en lugar de un mentor. Todo esto hace que trabajar con jóvenes sea un proceso completamente predecible y, lo más importante, controlado.
Al final del período de prueba de tres meses, el mentor realiza una entrevista técnica final con el junior, según cuyos resultados se decide si el junior puede pasar a un trabajo permanente en uno de los equipos o no.
En total
A primera vista, nuestro departamento junior parece una incubadora o una especie de caja de arena especialmente creada. Pero, de hecho, este es un departamento real con todos los atributos de un equipo de combate completo que resuelve problemas reales, no de entrenamiento.
Pero lo más importante es que demos a la gente un horizonte concreto. El departamento de tareas simples no es un limbo sin fin en el que puedas quedarte atrapado para siempre. Hay un plazo claro de tres meses durante el cual el junior resuelve problemas simples en proyectos, pero al mismo tiempo puede demostrar su valía y pasar a algún equipo. Los recién llegados que contratamos saben que tendrán su propio director de proyecto, un mentor senior (o tal vez varios) y la oportunidad de unirse de lleno al equipo, donde serán bienvenidos y bienvenidos.
Desde principios de año han sido contratados 12 jóvenes en el departamento de tareas simples, sólo dos no pasaron el período de prueba. Otro chico no encajaba en el equipo, pero como es muy capaz en términos de trabajo, fue devuelto al departamento de tareas simples para un nuevo período, durante el cual esperamos que encuentre un nuevo equipo. Trabajar con jóvenes también tuvo un impacto positivo en nuestros desarrolladores experimentados. Algunos de ellos, después de un período de tutoría, descubrieron la fuerza y el deseo de presentarse al papel de líderes de equipo; otros, mirando a los juniors, mejoraron sus propios conocimientos y pasaron de la posición intermedia a la superior.
Solo ampliaremos nuestra práctica de contratar desarrolladores jóvenes porque aporta muchos beneficios al equipo. Los June, por el contrario, tienen la oportunidad de trabajar a distancia de forma completa, independientemente de su región de residencia: los miembros de nuestros equipos de desarrollo viven desde Riga hasta Vladivostok y afrontan bien la diferencia horaria gracias a los procesos optimizados dentro de la empresa. Todo esto abre el camino a personas talentosas que viven en pueblos y aldeas remotas. Además, no estamos hablando sólo de los escolares y estudiantes de ayer, sino también de personas que, por alguna razón, decidieron cambiar de profesión. Nuestro junior podría tener 18 o 35 años, porque junior se trata de experiencia y habilidades, pero no de edad.
Estamos seguros de que nuestro enfoque se puede extender fácilmente a otras empresas que utilizan un modelo de desarrollo remoto. Al mismo tiempo, le permite contratar específicamente jóvenes talentosos de cualquier lugar de Rusia o la CEI y, al mismo tiempo, mejorar las habilidades de tutoría de desarrolladores experimentados. En términos económicos, esta historia es extremadamente económica, por lo que todos ganan: la empresa, nuestros desarrolladores y, por supuesto, los juniors que no tienen que trasladarse a grandes ciudades o capitales para formar parte de un equipo experimentado y trabajar en proyectos interesantes. .
Fuente: habr.com