El arte de la gestión está lleno de reglas contradictorias y los mejores directivos del mundo se apegan a sus propias reglas. ¿Tienen razón y por qué el proceso de contratación en las empresas líderes del mercado está estructurado de esta manera y no de otra manera? ¿Necesita hacer todo lo posible para superar sus defectos? ¿Por qué los equipos autogestionados suelen fracasar? ¿A quién debería dedicar más tiempo un gerente: a los mejores o a los peores empleados? ¿Cuáles son estas extrañas preguntas de la entrevista de Google? ¿Tiene razón mi jefe cuando me dice cómo hacer mi trabajo? ¿Cómo puedo siquiera evaluar lo bueno que soy como gerente?
Si las respuestas a estas preguntas le interesan, entonces debería leer el libro Primero rompa todas las reglas: lo que los mejores gerentes del mundo hacen diferente de Marcus Buckingham y Kurt Coffman. Este libro podría convertirse en un libro de referencia para mí, pero no tengo tiempo para releerlo, así que hice un resumen que quiero compartir con ustedes.
Libro (, ) nació como resultado de la investigación empírica realizada por Gallup durante 25 años y en la que participaron más de 80 directivos, y su procesamiento científico. La revista Time incluyó el libro en su lista. .
Al citar una publicación, en este estilo proporciono enlaces a otros libros o materiales que se cruzan con las ideas de este libro, así como algunas de mis conclusiones y razonamientos. En particular, descubrí que el libro El vicepresidente de Recursos Humanos de Google, L. Bok, es un ejemplo práctico de la implementación de las ideas del libro en cuestión.
Capítulo 1. Escala
Muchas empresas se preguntan cómo atraer a los mejores empleados y luego cómo retenerlos. Hay empresas donde todo el mundo quiere trabajar. Algunas empresas, por el contrario, no son muy populares. Gallup ha creado una herramienta que permite evaluar las ventajas de un empleador sobre otro.
A través de años de investigación, Gallup ha identificado 12 preguntas que determinan su capacidad para atraer, involucrar y retener a sus empleados más valiosos. Estas preguntas se enumeran a continuación.
- ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
- ¿Tengo los materiales y equipos que necesito para realizar mi trabajo correctamente?
- ¿Tengo la oportunidad en el trabajo de hacer lo que mejor hago cada día?
- ¿En los últimos siete días he recibido agradecimiento o reconocimiento por un trabajo bien hecho?
- ¿Siento que mi supervisor o cualquier otra persona en el trabajo se preocupa por mí como persona?
- ¿Tengo a alguien en el trabajo que me anima a crecer?
- ¿Siento que mi opinión se tiene en cuenta en el trabajo?
- ¿Las metas (metas) de mi empresa me permiten sentir que mi trabajo es importante?
- ¿Mis compañeros (compañeros de trabajo) consideran que es su deber hacer un trabajo de calidad?
- ¿Alguno de mis mejores amigos trabaja en mi empresa?
- En los últimos seis meses, ¿alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?
- Durante el año pasado, ¿he tenido oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?
Las respuestas a estas preguntas determinan la satisfacción de un empleado con su lugar de trabajo.
Los autores sostienen que existe una correlación entre las respuestas a estas preguntas (es decir, la satisfacción de los empleados) y el éxito comercial de la unidad organizacional. La personalidad del superior inmediato tiene la mayor influencia en estas cuestiones.
El orden de las preguntas es importante. Las preguntas están ordenadas en orden de importancia creciente: primero, el empleado comprende cuáles son sus tareas y contribuciones individuales, luego comprende cómo encaja en el equipo, luego comprende cómo crecer en la empresa y cómo innovar. Las primeras preguntas satisfacen necesidades más básicas. Se pueden satisfacer necesidades superiores, pero sin las necesidades básicas tal diseño no será sostenible.
En LANIT recientemente comenzamos a realizar encuestas para evaluar el compromiso de los empleados. Estas encuestas se superponen en gran medida con lo que está escrito en este libro.
Capítulo 2: La sabiduría de los mejores gerentes
La base del éxito de los mejores directivos reside en la siguiente idea.
La gente apenas cambia. No pierdas el tiempo intentando poner en ellos lo que la naturaleza no les da. Trate de identificar lo que contienen.
El papel de un gerente consta de cuatro actividades principales: seleccionar personas, establecer expectativas para su desempeño, motivarlas y desarrollarlas.
Sin embargo, cada directivo puede tener su propio estilo. Para la empresa no debería ser importante cómo el gerente logra el resultado; la empresa no debería imponer un solo estilo y reglas.
A menudo puede encontrarse con las siguientes recomendaciones erróneas para los gerentes:
- seleccionar a las personas adecuadas en función de su experiencia, inteligencia y aspiraciones;
- formule sus expectativas, describiendo paso a paso todas las acciones del subordinado;
- estimular a una persona ayudándola a identificar y superar sus defectos;
- Desarrollar al empleado, brindándole la oportunidad de aprender y avanzar en su carrera.
En cambio, los autores sugieren recordar que las personas no cambian y utilizar las siguientes cuatro claves.
- Los empleados deben ser seleccionados en función de sus capacidades, no sólo de su experiencia, inteligencia o fuerza de voluntad.
- Al formular expectativas, es necesario definir claramente el resultado deseado y no describir el trabajo paso a paso.
- Al estimular a un subordinado, es necesario centrarse en sus puntos fuertes, no en sus debilidades.
- Una persona necesita desarrollarse ayudándola a encontrar su lugar y no a subir al siguiente peldaño en la escala profesional.
Capítulo 3. La primera clave: seleccionar por talento
¿Qué es el talento?
Los autores escriben que en el proceso de crecimiento de una persona de hasta 15 años se forma su cerebro. Durante este tiempo, una persona forma conexiones entre las neuronas del cerebro y el resultado es algo así como una red de autopistas. Algunas conexiones parecen autopistas, otras parecen carreteras abandonadas. Esta red de autopistas o sistema de vías mentales se convierte en el filtro a través del cual una persona percibe y reacciona ante el mundo. Forma patrones de comportamiento que hacen que cada persona sea única.
Una persona puede aprender nuevos conocimientos y habilidades. Sin embargo, ningún entrenamiento puede convertir el camino mental abandonado de una persona en una autopista.
El filtro mental determina los talentos inherentes a una persona. El talento reside en las cosas que haces a menudo. Y el secreto para hacer un gran trabajo, según los autores, es hacer coincidir los talentos del empleado con su función.
El talento es necesario para que cualquier tarea se complete sin problemas, ya que en cada tarea se repiten ciertos pensamientos, sentimientos o acciones. Esto significa que las mejores enfermeras tienen talento, al igual que los mejores conductores, profesores, mucamas y azafatas. Ninguna habilidad es posible sin talento.
Las empresas suelen guiarse por estereotipos y evalúan a los candidatos para un puesto en función de su experiencia, inteligencia y determinación. Todo esto es importante y útil, por supuesto, pero no tiene en cuenta que sólo el talento en demanda es un requisito previo para desempeñar con éxito cualquier función. Un delantero de la NHL necesita sus propios talentos, un sacerdote necesita a otros y una enfermera necesita a otros. Dado que el talento no se puede adquirir, es más importante seleccionar en función del talento.
¿Puede un gerente cambiar a un subordinado?
Muchos directivos así lo creen. Los autores del libro creen que las personas apenas cambian y tratar de ponerles algo que no les es característico es una pérdida de tiempo. Es mucho mejor sacar a relucir en las personas lo que les es inherente. No tiene sentido ignorar las características individuales. Deberían desarrollarse.
La conclusión es que es necesario poner más énfasis en el proceso de contratación y menos dependencia de los programas de capacitación. En el libro En el capítulo 3, escribe que Google gasta “el doble que una empresa promedio en contratación como porcentaje de los costos de personal presupuestados”. El autor cree: "Si redirige los recursos para mejorar la eficiencia de la contratación, obtendrá un rendimiento mayor que casi cualquier programa de formación".
Escuché una idea interesante en en DevOpsPro 2020: antes de aprender algo nuevo, no solo debes comprender la esencia de la innovación, sino que también debes olvidar (u olvidar cómo hacer) lo antiguo. A la luz del supuesto de los autores de que cada uno de nosotros tiene “caminos mentales”, el proceso de reaprendizaje puede ser muy difícil, si no imposible.
¿Cómo desarrollar a una persona?
Primero, puedes ayudar a descubrir talentos ocultos.
En segundo lugar, puede ayudar a adquirir nuevos conocimientos y habilidades.
Una habilidad es una herramienta. El conocimiento es aquello sobre lo que una persona tiene una idea. El conocimiento puede ser teórico o experimental. El conocimiento experimental debe aprenderse para adquirirse mirando hacia atrás y extrayendo la esencia. El talento es una autopista. Por ejemplo, para un contador es el amor por la precisión. Los autores clasifican los talentos en tres tipos: talentos de logro, talentos de pensamiento y talentos de interacción.
Las habilidades y los conocimientos ayudan a afrontar situaciones estándar. El poder de las habilidades es que son transferibles. Sin embargo, si no hay talento, si surge una situación atípica, lo más probable es que la persona no pueda afrontarla. El talento no se puede transferir.
Un ejemplo de conocimiento experimental es la cultura de escribir autopsias, es decir. Análisis honesto y abierto de situaciones en las que algo salió mal.
Sobre la cultura de las autopsias en Google, consulte и . Escribir una autopsia es un momento delicado para un participante en el proceso, y sólo en empresas donde realmente se ha construido una cultura de apertura y confianza un empleado puede no tener miedo de aprender de sus errores. En empresas sin esa cultura, los empleados repiten constantemente los mismos errores. Y los errores de Google son muy .
Cultura postmortem en Etsy - .
Competencias, hábitos, actitudes, energía.
En la vida utilizamos muchos términos sin entender realmente su significado.
El concepto de "competencia" surgió en el ejército británico durante la Segunda Guerra Mundial para identificar a los mejores oficiales. Hoy en día se utiliza a menudo para describir las características de los buenos directivos y líderes. Las competencias consisten en parte en habilidades, en parte en conocimientos y en parte en talentos. Todo esto está mezclado, algunas características se pueden enseñar, otras no.
La mayoría de los hábitos son talentos. Puedes desarrollarlos, combinarlos y fortalecerlos, pero el poder está en reconocer tus talentos, no en negarlos.
Las actitudes ante la vida, por ejemplo, la positividad, el cinismo, etc., son talentos. Estas instalaciones no son mejores ni peores que otras. Diferentes estilos de vida se adaptan mejor a diferentes profesiones. Pero, nuevamente, debes comprender que es casi imposible cambiarlos.
La energía interna de una persona permanece inalterada y está determinada por su filtro mental. La energía está determinada por los talentos de logro.
Al describir el comportamiento humano, los autores aconsejan centrarse en definir con precisión habilidades, conocimientos y talentos. Esto evitará intentar cambiar algo que esencialmente no se puede cambiar.
Todos pueden cambiar: todos pueden aprender, todos pueden mejorar un poco. El concepto de habilidades, conocimientos y talentos simplemente ayuda al gerente a comprender cuándo es posible un cambio radical y cuándo no.
En Amazon, por ejemplo, todo el proceso de contratación gira en torno a . El proceso de entrevista está estructurado de tal manera que cada entrevistador tiene la tarea de analizar al candidato según uno o más principios.
También es muy interesante leer el informe anual. El fundador de Amazon, Jeff Bezos, donde constantemente se refiere a los principios básicos, los explica y desarrolla.
¿Qué mitos podemos desmentir?
Mito 1. El talento es una cualidad única (rara vez se encuentra). En realidad, cada persona tiene sus propios talentos. La gente muchas veces no les encuentra ningún uso.
Mito 2. Algunos roles son tan fáciles que no se requiere talento para desempeñarlos. A menudo, los gerentes juzgan a todos por sí mismos y creen que todos se esfuerzan por ascender y consideran que algunos roles no son prestigiosos. Sin embargo, los autores creen que muchas personas tienen talento para profesiones de poco prestigio y que están orgullosas de ellas, por ejemplo, empleadas domésticas, etc.
¿Cómo encontrar talento?
Primero debes entender qué talentos necesitas. Esto puede ser difícil de entender, por lo que un buen punto de partida es limitarse a los factores clave en cada una de las principales categorías de talento (logro, pensamiento, interacción). Concéntrese en ellos durante la entrevista. Descubra si la persona tiene estos talentos cuando le pida recomendaciones. No importa cuán bueno sea el currículum de un candidato, no se comprometa aceptando la falta de talento central.
Para comprender qué talento necesita, estudie a sus mejores empleados. Los estereotipos pueden molestarte. Uno de los principales estereotipos es que lo mejor es lo contrario de lo malo. Los autores creen que esto no es cierto y que el éxito no se puede entender dándole la vuelta al fracaso. El éxito y el fracaso son notablemente similares, pero la anomalía es el resultado neutral.
El libro En el capítulo 3, escribe: “El enfoque ideal para el reclutamiento no es simplemente contratar a los nombres más importantes en su campo, al mejor vendedor o al ingeniero más inteligente. Necesita encontrar aquellos que tendrán éxito en su organización y obligarán a todos los que los rodean a hacer lo mismo”.
Ver también и .
Capítulo 4: La segunda clave: establecer las metas correctas
mando a distancia
¿Cómo obligar a los subordinados a cumplir con sus deberes si no es posible controlarlos constantemente?
El problema es que usted es responsable del trabajo de sus subordinados, pero al mismo tiempo ellos mismos hacen el trabajo sin su participación directa.
Cualquier organización existe para lograr un objetivo específico: obtener resultados. La principal responsabilidad de un directivo es obtener resultados y no revelar el potencial del equipo, etc.
Para centrar a una persona en el resultado, es necesario fijarse correctamente las metas y esforzarse por alcanzarlas. Si los objetivos están claramente formulados, entonces no será necesario "mover las piernas con las manos". Por ejemplo, el director de una escuela puede centrarse en las calificaciones y evaluaciones de los estudiantes, mientras que el gerente de un hotel puede centrarse en las impresiones y reseñas de los clientes.
Cada subordinado determinará mejor por sí mismo los medios para lograr el resultado en función de sus propias características. Este enfoque anima a los artistas a asumir la responsabilidad de sus acciones.
El libro el autor escribe: “Dale a la gente un poco más de confianza, libertad y autoridad de la que te sientas cómodo. ¿No estás nervioso? Entonces no has dado lo suficiente”. L. Bock también cree que, por supuesto, hay ejemplos de empresas exitosas con un bajo nivel de libertad, pero en el futuro los mejores especialistas, talentosos y motivados preferirán trabajar en empresas con un alto nivel de libertad. Por lo tanto, dar libertad es pragmático. Por supuesto, esto depende del horizonte de planificación que tengas y en qué categorías pienses.
Conceptos erróneos comunes
¿Por qué muchos directivos intentan definir métodos en lugar de objetivos? Algunos expertos creen que existe una verdadera manera de resolver cada problema.
Todos los intentos de imponer “el único camino verdadero” están condenados al fracaso. Primero, es ineficaz: el “único camino verdadero” puede entrar en conflicto con las autopistas únicas en la conciencia de cada persona. En segundo lugar, es destructivo: tener respuestas preparadas impide el desarrollo de un estilo de trabajo único del que una persona es responsable. Finalmente, este enfoque elimina el aprendizaje: al establecer una regla cada vez, se elimina la necesidad de que una persona elija, y la elección, con todas sus consecuencias impredecibles, es la fuente del aprendizaje.
Algunos directivos creen que sus subordinados no tienen el talento suficiente. De hecho, probablemente contratan sin considerar los detalles del puesto, y cuando las personas empiezan a tener un desempeño deficiente, escriben volúmenes de instrucciones. Una política así es posible, pero ineficaz.
Algunos gerentes creen que es necesario ganarse su confianza: están predispuestos hacia las personas de antemano.
Mucha gente cree que no todos los objetivos se pueden formular.
De hecho, muchos resultados son difíciles de determinar. Sin embargo, los autores creen que los directivos que adoptaron este enfoque simplemente se dieron por vencidos demasiado pronto. En su opinión, incluso los aspectos menos computables pueden determinarse en forma de resultado. Puede resultar difícil, pero es mejor dedicar tiempo a definir el resultado que escribir instrucciones interminables.
¿Cómo asegurarse de que sus objetivos sean correctos? Intente responder las preguntas: ¿qué es bueno para sus clientes? ¿Qué es bueno para su empresa? ¿El objetivo se ajusta a las características individuales de sus empleados?
Capítulo 5: La tercera clave: centrarse en las fortalezas
¿Cómo logran los mejores gerentes aprovechar el potencial de cada empleado?
Concéntrate en tus fortalezas y no te centres en tus debilidades. En lugar de erradicar las deficiencias, desarrolle las fortalezas. Ayude a cada persona a lograr más.
Mitos sobre las transformaciones
Es un mito que las personas tienen el mismo potencial y que cada uno de nosotros puede desbloquearlo si trabajamos duro. Esto contradice el hecho de que cada uno tiene una individualidad. Otro mito común es que tienes que trabajar duro en tus debilidades y deshacerte de tus defectos. Realmente no se puede mejorar algo que no existe. Las personas suelen sufrir las relaciones cuando intentan mejorarlas, husmean los errores, etc.
“Al no comprender la diferencia entre conocimientos y habilidades que se pueden enseñar y talentos que no se pueden enseñar, estos “mentores” comienzan a “guiar a una persona por el verdadero camino”. Al final, todos pierden, tanto el subordinado como el gerente, ya que de todos modos no habrá resultado.
“Los mejores gerentes intentan identificar las fortalezas de cada subordinado y ayudarlos a desarrollarse. Están convencidos de que lo principal es elegir el rol adecuado para la persona. No actúan según las reglas. Y dedican la mayor parte de su tiempo a sus mejores empleados”.
Lo principal es distribuir roles.
“Cada persona puede hacer al menos una cosa mejor que miles de personas. Pero, desgraciadamente, no todo el mundo encuentra uso a sus capacidades”. "Coincidir roles que coincidan con sus mayores talentos es una de las leyes no escritas del éxito para los mejores gerentes".
Los buenos gerentes, al unirse a un nuevo equipo, hacen lo siguiente:
“Preguntan a cada empleado sobre sus fortalezas y debilidades, sus metas y sueños. Estudian la situación en el equipo, ven quién apoya a quién y por qué. Se dan cuenta de pequeñas cosas. Luego, por supuesto, dividen al equipo entre los que se quedarán y los que, según los resultados de estas observaciones, tendrán que buscarse otros usos. Pero lo más importante es que añaden una tercera categoría: las "personas desplazadas". Esto se aplica a personas que tienen habilidades notables, pero por alguna razón no realizadas. Al mover a cada uno de ellos a una posición diferente, los mejores gerentes dan luz verde a estas habilidades.
La gestión no se rige por las reglas.
Los mejores gerentes rompen la regla de oro todos los días: tratar a las personas como quieres que te traten a ti. "Los mejores gerentes creen que las personas deben ser tratadas como les gustaría que las trataran".
¿Cómo identificar necesidades? "Pregúntele a su subordinado sobre sus objetivos, qué quiere lograr en su puesto actual, a qué alturas profesionales se esfuerza, qué objetivos personales le gustaría compartir".
“Siente qué tipo de recompensas necesita el empleado: ¿le gusta el reconocimiento público o el reconocimiento privado, por escrito o de forma oral? ¿Qué público es el más adecuado para ello? Pregúntale sobre el reconocimiento más valioso que haya recibido por su éxito. ¿Por qué exactamente recordó esto? Descubra cómo ve él su relación. Cómo mejorar tus habilidades. ¿Tuvo mentores o colegas en el pasado que lo ayudaron? ¿Cómo lo hicieron?
Toda esta información debe registrarse cuidadosamente.
Sobre la motivación:
Dedique más tiempo a sus mejores empleados
“Cuanta más energía y atención pongas en las personas talentosas, mayor será el retorno. En pocas palabras, el tiempo que pasas con los mejores es tu tiempo más productivo”.
Invertir en lo mejor es justo, porque... el mejor empleado merece más atención en función de su desempeño.
Invertir en los mejores es la mejor manera de aprender, porque... el fracaso no es lo opuesto al éxito. Si dedica tiempo a identificar fallas, no encontrará una solución exitosa.
“Aprender de las experiencias de los demás es ciertamente útil, pero lo que realmente necesitas es aprender de tus mejores talentos. ¿Como hacer esto? Dedique el mayor tiempo posible a sus empleados más exitosos. Empiece por preguntar cómo logran su éxito”.
No caiga en la trampa del pensamiento promedio. “Pon el listón alto a la hora de calcular el mejor resultado. Corre el riesgo de subestimar significativamente las oportunidades de mejora. Concéntrese en los mejores y ayúdelos a desarrollarse”.
¿Cuáles son las razones del mal desempeño? Los autores creen que las principales razones pueden ser las siguientes:
- falta de conocimiento (solucionada con capacitación),
- motivación equivocada.
Si estas razones no están presentes, entonces el problema es la falta de talento. “Pero no hay personas perfectas. Nadie tiene todos los talentos necesarios para tener pleno éxito en cualquier puesto”.
¿Cómo nivelar las deficiencias? Puedes crear un sistema de apoyo o encontrar un socio complementario.
Si una persona participa en la formación, esto, como mínimo, le permite comprender sus tareas, comprender qué cualidades ha desarrollado y cuáles no. Sin embargo, según los autores, sería un error intentar transformarse en un directivo ejemplar. No puedes dominar talentos que no tienes. En su lugar, intente, por ejemplo, encontrar una pantera complementaria, como Bill Gates y Paul Allen, Hewlett y Packard, etc.
Conclusión: debes buscar una manera de aprovechar tus fortalezas y no obsesionarte con tratar de desarrollar cualidades que no tienes.
Sin embargo, las empresas a menudo obstaculizan este tipo de asociaciones centrándose en ampliar las capacidades, desarrollar cualidades débiles, etc. Un ejemplo ilustrativo es el intento de crear un equipo autogestionado, basado en el principio de que sólo el equipo es importante y rechazando las cualidades individuales. Los autores creen que un equipo eficaz debería basarse en personas que comprendan sus puntos fuertes y los aprovechen al máximo.
A veces sucede que nada sale bien con una persona. Entonces la única opción puede ser eliminar al intérprete y transferirlo a otro rol.
Esta sección tiene mucho en común con el Capítulo 8 del libro. .
Capítulo 6. La cuarta clave: encontrar el lugar correcto
Agotados, subimos a ciegas
Según los estereotipos aceptados, una carrera debe desarrollarse siguiendo un camino prescrito. El empleado debe subir constantemente. Los niveles profesionales tienen salario y beneficios asociados. Este es el llamado principio de avance profesional.
“En 1969, Lawrence Peter advirtió en su libro El principio de Peter que si se seguía este camino sin pensar, todos acabarían llegando al nivel de su propia incompetencia”.
Este sistema de ascenso se basa en tres premisas falsas.
“En primer lugar, la idea de que cada siguiente paso en la escalera es simplemente una versión más compleja del anterior es errónea. Si una persona cumple perfectamente con sus deberes en un nivel, esto no significa que repetirá su éxito ascendiendo un poco más”.
En segundo lugar, los escalones superiores deben considerarse prestigiosos.
En tercer lugar, se cree que cuanto más variada sea la experiencia, mejor.
“Crea héroes en cada rol. Asegúrese de que cualquier papel desempeñado de manera brillante se convierta en una profesión digna de reconocimiento”.
“Si una empresa quiere que todos sus empleados demuestren excelencia, debe encontrar formas de inspirarlos para mejorar sus habilidades. Definir un nivel de habilidad para cada rol es una forma muy efectiva de lograr este objetivo”. El sistema de niveles de dominio es una alternativa a la escala profesional. Sin embargo, esto no funcionará si el sistema de recompensas está vinculado únicamente a la escala profesional e ignora el sistema de niveles de habilidades.
“Antes de empezar a desarrollar un plan de pagos, tenga en cuenta una cosa. Un desempeño excelente en un rol simple es más valioso que un desempeño mediocre en un peldaño más alto de la escala profesional tradicional. Una buena azafata es más valiosa que un piloto mediocre”. "Para todos los puestos, se debe crear un patrón en el que las recompensas por altos niveles de habilidad en puestos inferiores deben ser las mismas que las recompensas por bajos niveles de habilidad en puestos más altos en la escala profesional".
Dado que los empleados pueden marcharse en cualquier momento a otra empresa y que, en general, el propio empleado debe tomar el control de su carrera, ¿cuál es la tarea de un directivo?
Los directivos nivelan el campo de juego
“Para tener éxito en su función, los gerentes necesitan técnicas como la creación de nuevos héroes, el establecimiento de niveles de habilidad graduados y rangos de recompensa. Estos métodos crean un ambiente de trabajo donde el dinero y el prestigio están dispersos por toda la empresa. Si cada empleado sabe que tiene muchos caminos abiertos, entonces la riqueza monetaria y el prestigio dejarán de ser factores decisivos en la toma de decisiones. Ahora cualquiera puede elegir una carrera en función de sus talentos”.
Gerente sosteniendo un espejo
Los mejores gerentes se comunican con los empleados con regularidad, discutiendo resultados y planes. “Los mejores directivos también utilizan 360 grados, perfiles de empleados o encuestas a clientes”.
Acerca de los comentarios:
- capitulo 7
Los autores identifican tres características principales de dicha comunicación: la regularidad de las conversaciones, cada conversación comienza con una revisión del trabajo realizado, la comunicación se lleva a cabo cara a cara.
Desde tiempos inmemoriales, los directivos se han planteado la pregunta: “¿Debería comunicarme brevemente con los subordinados? ¿O las amistades conducen a la falta de respeto? Los directivos más progresistas responden afirmativamente a la primera pregunta y negativamente a la segunda”. “Lo mismo se aplica a pasar el tiempo libre con tus empleados: si no quieres, no lo hagas. Si esto no contradice su estilo, almorzar juntos e ir a un bar no perjudicará el trabajo, siempre "que evalúe a sus subordinados en función de los resultados de sus actividades profesionales".
Si un empleado hace algo mal, por ejemplo, llega tarde, entonces la primera pregunta de los mejores gerentes es "¿Por qué?"
En el estudio Google estaba tratando de determinar qué influye en el desempeño del equipo. En su opinión, lo más importante era crear un ambiente de confianza y seguridad psicológica en el equipo. Esto significa que los empleados no tienen miedo de correr riesgos y saben que no serán responsables por cometer un error. Pero ¿cómo lograr la seguridad psicológica? En el artículo Un ejemplo lo damos cuando un directivo le cuenta al equipo su grave enfermedad y con ello lleva la comunicación a otro nivel. Por supuesto, no todo el mundo, afortunadamente, padece enfermedades graves. En mi experiencia, una excelente manera de unir a un equipo es a través del deporte. Si se entrenaron juntos y lograron resultados, entonces se comunicarán de una manera completamente diferente en el trabajo (vea, por ejemplo, cómo participamos en o ).
Los gerentes proporcionan redes de seguridad
La escala profesional implica que no hay vuelta atrás. Esto disuade a las personas de aprender algo nuevo sobre sí mismas y experimentar. Un buen enfoque para garantizar la seguridad de un empleado es un período de prueba. El empleado debe comprender que el período de prueba le permite regresar a su puesto anterior si no tiene éxito en su nuevo rol. No debería ser una vergüenza, no debería verse como un fracaso.
El arte de exigir amor
Despedir gente no es fácil. ¿Cómo comportarse cuando una persona constantemente no cumple con sus responsabilidades? No existe una solución universal.
“Los mejores directivos evalúan el trabajo de sus subordinados desde el punto de vista de lograr los mejores resultados, por eso exigir amor no permite concesiones. A la pregunta "¿Qué nivel de desempeño es inaceptable?" estos gerentes responden: "Cualquier desempeño que fluctúe alrededor del nivel promedio sin ninguna tendencia ascendente". A la pregunta "¿Cuánto tiempo se debe tolerar este nivel de desempeño?" ellos responden: "No mucho".
“Los mejores directivos no ocultan sus sentimientos. Entienden que sólo la presencia o ausencia de talento crea patrones estables. Saben que si se prueban todos los métodos para abordar el mal desempeño y la persona aún no logra desempeñarse, entonces no tiene los talentos necesarios para el trabajo. El bajo rendimiento constante “no es una cuestión de estupidez, debilidad, desobediencia o falta de respeto. Es una cuestión de inconsistencia".
Los empleados pueden negarse a enfrentar la verdad. Pero los mejores gerentes deberían tratar de darle al empleado lo mejor para él, incluso si eso significa despedirlo.
Esta sección tiene mucho en común con el Capítulo 8 del libro. .
Capítulo 7. Las claves del caso: una guía práctica
“Cada gerente talentoso tiene su propio estilo, pero al mismo tiempo todos comparten un objetivo: dirigir los talentos de sus subordinados para lograr resultados comerciales. Y las cuatro claves (seleccionar el talento, encontrar los objetivos correctos, centrarse en las fortalezas y encontrar el rol adecuado) les ayudan a lograrlo”.
¿Cómo identificar el talento en una entrevista?
El objetivo es identificar patrones de comportamiento recurrentes. Por tanto, una buena forma de identificarlos es hacer preguntas abiertas sobre las circunstancias que puede encontrar en un nuevo trabajo, y permitir que la persona se exprese mediante la elección. "Lo que aparece constantemente en sus respuestas refleja la forma en que actúa una persona en una situación real".
Una muy buena pregunta es una pregunta como: "Da un ejemplo de una situación en la que...". En este caso, se debe dar preferencia a las respuestas que primero le vinieron a la mente a la persona. "Los detalles son menos importantes que tener un ejemplo específico que le vino espontáneamente a la mente al candidato". "Así que base sus conclusiones en si el ejemplo fue específico y espontáneo".
“Aprender rápidamente es un indicador clave del talento. Pregúntele al candidato qué tipo de trabajo pudo resolver rápidamente”.
“Lo que da placer a una persona es la clave de sus talentos. Así que pregúntele al candidato qué le produce mayor satisfacción, qué situaciones le dan fuerza, en qué circunstancias se siente cómodo”.
Otra forma es identificar preguntas que los mejores empleados responden de forma especial. Por ejemplo, a los profesores les debería gustar que los estudiantes cuestionen lo que dicen. Puede intentar identificar estas preguntas en conversaciones con sus subordinados más exitosos.
En Amazon (y muchas otras empresas importantes), el proceso de contratación se basa en el llamado. problemas de comportamiento - ver Sección de entrevistas presenciales. Además, estas preguntas giran en torno a los valores de la empresa, formulados como .
También recomiendo el libro. и para aquellos que quieran entender cómo funciona el proceso de contratación de especialistas técnicos y gerentes de producto en Google, Amazon, Microsoft y otros.
Gestión de ejecución
Para mantenerse al tanto, los autores recomiendan reunirse con cada empleado al menos trimestralmente. Estas reuniones deberían ser sencillas, centrarse en el futuro y dejar constancia de los logros.
Preguntas para hacerle a un empleado después de la contratación o al comienzo del año
- ¿Qué fue lo que más disfrutaste de tu último trabajo? ¿Qué te trajo aquí? ¿Qué te hace compañía? (Si la persona lleva mucho tiempo trabajando).
- ¿Cuáles crees que son tus fortalezas (habilidades, conocimientos, talentos)?
- ¿Qué pasa con los defectos?
- ¿Cuáles son tus objetivos en tu trabajo actual? (Por favor, consulte números y horarios).
- ¿Con qué frecuencia te gustaría hablar conmigo de tus logros? ¿Me dirás cómo te sientes con el trabajo o prefieres que te haga preguntas?
- ¿Tiene alguna meta o plan personal que le gustaría contarme?
- ¿Cuál fue el mejor estímulo que alguna vez recibiste? ¿Por qué te gustó tanto?
- ¿Alguna vez ha tenido socios o mentores con quienes fue más productivo al trabajar? ¿Por qué cree que esta colaboración fue beneficiosa para usted?
- ¿Cuáles son tus metas profesionales? ¿Qué habilidades te gustaría adquirir? ¿Hay algún desafío especial que le gustaría resolver? ¿Le puedo ayudar en algo?
- ¿Hay algo más que tenga que ver con la eficacia de nuestro trabajo conjunto que no hayamos tenido tiempo de abordar?
A continuación, conviene celebrar reuniones periódicas con cada empleado para planificar los logros. En la reunión, primero se discuten los siguientes temas (10 minutos).
«А. ¿Qué acciones tomaste? Esta pregunta solicita una descripción detallada del trabajo completado durante los últimos tres meses, incluidas cifras y plazos.
V. ¿Qué cosas nuevas has descubierto? Aquí se pueden anotar los nuevos conocimientos adquiridos durante la formación, durante la preparación de una presentación, en una reunión o simplemente a partir de la lectura de un libro. Sea cual sea el origen de este conocimiento, asegúrese de que el empleado realice un seguimiento de su propio aprendizaje.
C. ¿Con quién ha logrado establecer asociaciones?
Luego se discuten los planes futuros.
D. ¿Cuál es tu principal objetivo? ¿En qué se va a centrar el empleado durante los próximos tres meses?
E. ¿Qué nuevos descubrimientos estás planeando? ¿Qué nuevos conocimientos va a adquirir el empleado en los próximos tres meses?
F. ¿Qué tipo de asociaciones desea construir? ¿Cómo va a ampliar el empleado sus conexiones?
Las respuestas a las preguntas deben anotarse y verificarse en cada reunión. “Cuando hables de éxitos, desafíos y metas, trata de centrarte en las fortalezas. Formule expectativas que se adapten a esta persona”.
A continuación, es posible que el empleado desee analizar trayectorias profesionales alternativas.
“Para ello, utilice estas cinco preguntas sobre desarrollo profesional.
- ¿Cómo describiría su éxito en su trabajo actual? ¿Puedes medirlo? Esto es lo que pienso al respecto (sus comentarios).
- ¿Qué tiene tu trabajo que te hace quien eres? ¿Qué dice esto sobre tus habilidades, conocimientos y talentos? Mi opinión (tus comentarios).
- ¿Qué es lo que más te entusiasma de tu trabajo actual? ¿Por qué?
- ¿Qué aspectos de tu trabajo te causan más problemas? ¿Qué dice esto sobre tus habilidades, conocimientos y talentos? ¿Cómo podemos lidiar con esto?
- ¿Necesitas formación? ¿Cambio de rol? ¿Sistema de apoyo? ¿Socio complementario?
- ¿Cuál sería tu papel ideal? Imagina que ya estás en este rol: es jueves, las tres de la tarde, ¿qué estás haciendo? ¿Por qué te gusta tanto este papel?
Esto es lo que pienso al respecto (sus comentarios).
“Ningún directivo puede obligar a un subordinado a trabajar de forma productiva. Los gerentes son catalizadores”.
Cada empleado debe:
Mírate en el espejo siempre que sea posible. Utilice todo tipo de comentarios que brinde la empresa para comprender mejor quién es usted y cómo lo perciben los demás ".
"Pensar. Cada mes, tómate de 20 a 30 minutos para reflexionar sobre todo lo que ha sucedido durante las últimas semanas. ¿Qué has logrado? ¿Que has aprendido? ¿Qué amas y qué odias? ¿Cómo te caracteriza todo esto a ti y a tus talentos?
- Descubre cosas nuevas en ti mismo. Con el tiempo, se ampliará su comprensión de sus propias habilidades, conocimientos y talentos. Utilice esta comprensión ampliada para ofrecerse como voluntario en los roles que más le convengan, convertirse en un mejor socio y elegir la dirección de su aprendizaje y desarrollo.
- Ampliar y fortalecer las conexiones. Determina qué tipos de relaciones te convienen más y comienza a construirlas.
- Mantenga un registro de sus logros. Anota qué nuevos descubrimientos haces.
- Ser útil. Cuando vienes a trabajar, no puedes evitar generar un impacto en tu empresa. Tu lugar de trabajo puede ser un poco mejor o un poco peor gracias a ti. Que sea mejor
Recomendaciones para empresas
А. Centrarse en los resultados. La tarea principal es formular el objetivo. Es tarea de cada uno encontrar los medios más adecuados para alcanzar este objetivo”. “Los gerentes deben ser responsables de los resultados de una encuesta a los empleados sobre 12 preguntas (ver el comienzo del post). Estos resultados son indicadores importantes.
B. Valorar la excelencia en cada trabajo. En las empresas fuertes se respeta todo trabajo realizado a la perfección. También es necesario trabajar los niveles de habilidad y marcar marcas personales mensuales o trimestrales.
C. Estudia a los mejores trabajadores. Las empresas fuertes aprenden de sus mejores empleados. Estas empresas se han esforzado por investigar la ejecución perfecta.
D. Enseña el idioma a los mejores directivos.
- Capacite a los gerentes para que utilicen las cuatro claves de los grandes gerentes. Enfatice las diferencias entre habilidades, conocimientos y talentos. Asegúrese de que los gerentes comprendan que el talento, que es cualquier patrón renovable de pensamiento, sentimiento y acción, es necesario para realizar cualquier trabajo a la perfección, y que el talento no se puede enseñar.
- Cambie sus procesos de contratación, descripciones de puestos y requisitos de currículum en función de la importancia del talento.
- Revise su sistema de formación para reflejar las diferencias en conocimientos, habilidades y talentos. Una buena empresa comprende qué se puede enseñar y qué no.
- Eliminar todos los elementos correctivos del programa de capacitación. Envíe a sus empleados más talentosos para que adquieran nuevos conocimientos y habilidades que coincidan con sus talentos. Dejen de enviar personas menos talentosas a capacitaciones donde se supone que deben “criarse”.
- Suministre realimentación. Recuerde que una investigación exhaustiva, los perfiles individuales o las recompensas por desempeño solo son útiles si ayudan a una persona a comprenderse mejor a sí misma y beneficiarse de sus fortalezas. No los utilice para identificar deficiencias que deben corregirse.
- Implementar un programa de gestión de ejecución.
* * *
El libro, lo admito, me rompió el cerebro al principio. Y después de reflexionar, surgió una imagen completa y comencé a comprender mejor por qué algo funcionó o no para mí en las relaciones con los empleados y hacia dónde avanzar. Me sorprendió descubrir que entendía cómo funciona el proceso de contratación en las mejores empresas del mundo, por qué los deportes prosperan en nuestra empresa y qué se debe mejorar en mi equipo.
Le agradecería que en los comentarios proporcione enlaces a ejemplos de prácticas de empresas exitosas que resuenan con las ideas del libro.
Fuente: habr.com