هنر مدیریت مملو از قوانین متناقض است و بهترین مدیران دنیا به قوانین خود پایبند هستند. آیا آنها درست هستند و چرا فرآیند استخدام در شرکت های پیشرو بازار به این شکل است و نه غیر از این؟ آیا باید تمام تلاش خود را برای غلبه بر کاستی های خود انجام دهید؟ چرا تیم های خود مدیریت اغلب شکست می خورند؟ یک مدیر باید زمان بیشتری را صرف چه کسی کند، بهترین یا بدترین کارمندان؟ این سوالات عجیب و غریب در مصاحبه گوگل چیست؟ آیا رئیس من وقتی به من می گوید چگونه کارم را انجام دهم درست است؟ چگونه می توانم ارزیابی کنم که به عنوان یک مدیر چقدر خوب هستم؟
اگر پاسخ به این سؤالات برایتان جالب است، پس باید کتاب «اولین شکست همه قوانین: آنچه بهترین مدیران جهان انجام می‌دهند» نوشته مارکوس باکینگهام و کرت کافمن را بخوانید. این کتاب می تواند یک کتاب مرجع برای من باشد، اما من وقت ندارم آن را دوباره بخوانم، بنابراین خلاصه ای را تهیه کردم که می خواهم با شما به اشتراک بگذارم.
کتاب (, ) در نتیجه تحقیقات تجربی انجام شده توسط گالوپ به مدت 25 سال و که بیش از 80 مدیر در آن شرکت داشتند و پردازش علمی آنها متولد شد. مجله تایم این کتاب را در فهرست خود قرار داد .
هنگام نقل قول از یک نشریه، در این سبک، پیوندهایی به کتاب‌ها یا مطالب دیگری که با ایده‌های این کتاب تلاقی می‌کنند، و همچنین برخی از نتیجه‌گیری‌ها و استدلال‌هایم ارائه می‌دهم. به طور خاص، من کشف کردم که کتاب ال.بوک، معاون منابع انسانی گوگل، نمونه ای کاربردی از اجرای ایده های کتاب مورد نظر است.
فصل 1. مقیاس
بسیاری از شرکت ها در این فکر هستند که چگونه بهترین کارمندان را جذب کنند و سپس چگونه آنها را حفظ کنند. شرکت هایی هستند که همه می خواهند در آنها کار کنند. برخی از شرکت ها، برعکس، بسیار محبوب نیستند. گالوپ ابزاری ایجاد کرده است که به شما امکان می دهد مزایای یک کارفرما را نسبت به کارفرمای دیگر ارزیابی کنید.
گالوپ طی سال‌ها تحقیق، ۱۲ سوال را شناسایی کرده است که توانایی شما در جذب، مشارکت و حفظ ارزشمندترین کارمندان را تعیین می‌کند. این سوالات در زیر لیست شده است.
- آیا می دانم در محل کار از من چه انتظاری می رود؟
- آیا مواد و تجهیزات لازم برای انجام صحیح کارم را دارم؟
- آیا در محل کار این فرصت را دارم که هر روز کاری را که بهترین انجام می دهم انجام دهم؟
- در هفت روز گذشته، آیا برای کار به خوبی انجام شده قدردانی یا قدردانی دریافت کرده ام؟
- آیا احساس می کنم سرپرستم یا هر کس دیگری در محل کار به من به عنوان یک شخص اهمیت می دهد؟
- آیا کسی را در کار دارم که مرا تشویق به رشد کند؟
- آیا احساس می کنم نظر من در محل کار مورد توجه قرار می گیرد؟
- آیا اهداف (اهداف) شرکت من به من این امکان را می دهد که احساس کنم کارم مهم است؟
- آیا همکاران (همکاران) من انجام کار با کیفیت را وظیفه خود می دانند؟
- آیا یکی از بهترین دوستان من در شرکت من کار می کند؟
- در شش ماه گذشته، آیا کسی در محل کار در مورد پیشرفت من با من صحبت کرده است؟
- در طول سال گذشته، آیا فرصتی برای یادگیری و رشد در محل کار داشته ام؟
پاسخ به این سوالات میزان رضایت یک کارمند از محل کار خود را مشخص می کند.
نویسندگان استدلال می کنند که بین پاسخ به این سؤالات (یعنی رضایت کارکنان) و موفقیت تجاری واحد سازمانی همبستگی وجود دارد. شخصیت مافوق بلافصل بیشترین تأثیر را در این مسائل دارد.
ترتیب سوالات مهم است. سوالات به ترتیب اهمیت فزاینده مرتب شده اند: ابتدا، کارمند متوجه می شود که وظایف و مشارکت های فردی او چیست، سپس می فهمد که چگونه در تیم قرار می گیرد، سپس می فهمد که چگونه در شرکت رشد کند و چگونه نوآوری کند. سؤالات اول نیازهای اساسی بیشتری را برآورده می کند. نیازهای بالاتر را می توان ارضا کرد، اما بدون نیازهای اساسی چنین طراحی پایدار نخواهد بود.
در LANIT ما اخیراً شروع به انجام نظرسنجی برای ارزیابی مشارکت کارکنان کردیم. این بررسی ها با آنچه در این کتاب نوشته شده است همپوشانی زیادی دارد.
فصل دوم: حکمت بهترین مدیران
اساس موفقیت بهترین مدیران در ایده زیر نهفته است.
مردم به سختی تغییر می کنند. وقت خود را تلف نکنید و سعی کنید آنچه را که طبیعت به آنها داده نشده، در آنها بگذارید. سعی کنید آنچه را که در آنها وجود دارد شناسایی کنید.
نقش یک مدیر شامل چهار فعالیت اصلی است: انتخاب افراد، تعیین انتظارات برای عملکرد آنها، ایجاد انگیزه و توسعه آنها.
با این حال، هر مدیری ممکن است سبک خاص خود را داشته باشد. برای شرکت نباید مهم باشد که مدیر چگونه به نتیجه می رسد - شرکت نباید یک سبک و قوانین واحد را تحمیل کند.
اغلب می توانید با توصیه های اشتباه زیر به مدیران مواجه شوید:
- افراد مناسب را بر اساس تجربه، هوش و آرزوهایشان انتخاب کنید.
- انتظارات خود را تدوین کنید و گام به گام تمام اقدامات زیردستان را توصیف کنید.
- با کمک به او در شناسایی و غلبه بر کاستی های خود، فرد را تحریک کنید.
- کارمند را توسعه داده و به او فرصت یادگیری و پیشرفت در حرفه خود می دهد.
در عوض، نویسندگان پیشنهاد می‌کنند به یاد داشته باشید که افراد تغییر نمی‌کنند و از چهار کلید زیر استفاده کنید.
- کارمندان باید بر اساس توانایی هایشان انتخاب شوند نه فقط تجربه، هوش یا اراده.
- هنگام تنظیم انتظارات، باید نتیجه مورد نظر را به وضوح تعریف کنید و کار را مرحله به مرحله توصیف نکنید.
- هنگام تحریک زیردستان، باید روی نقاط قوت او تمرکز کنید، نه نقاط ضعف او.
- یک فرد باید با کمک به پیدا کردن جایگاه خود رشد یابد و به پله های بعدی نردبان شغلی صعود نکند.
فصل 3. کلید اول: انتخاب توسط استعداد
استعداد چیست؟
نویسندگان می نویسند که در فرآیند رشد در یک فرد تا 15 سالگی، مغز او شکل می گیرد. در طول این مدت، یک فرد بین نورون های مغز ارتباط برقرار می کند و نتیجه چیزی شبیه به شبکه ای از بزرگراه ها است. برخی از اتصالات شبیه بزرگراه ها هستند، برخی دیگر شبیه جاده های متروکه. این شبکه بزرگراه ها یا سیستم مسیرهای ذهنی به فیلتری تبدیل می شود که از طریق آن فرد جهان را درک می کند و نسبت به آن واکنش نشان می دهد. الگوهای رفتاری را شکل می دهد که هر فرد را منحصر به فرد می کند.
فرد می تواند دانش و مهارت های جدیدی را بیاموزد. با این حال، هیچ مقدار آموزشی نمی تواند جاده ذهنی متروک یک فرد را به بزرگراه تبدیل کند.
فیلتر ذهنی استعدادهای ذاتی انسان را مشخص می کند. استعداد در کارهایی است که اغلب انجام می دهید. و راز انجام یک کار عالی، به گفته نویسندگان، تطبیق استعدادهای کارمند با نقش آنهاست.
استعداد برای انجام بی عیب و نقص هر کاری ضروری است، زیرا هر کار افکار، احساسات یا اعمال خاصی را تکرار می کند. این بدان معناست که بهترین پرستاران، درست مانند بهترین راننده ها، معلمان، خدمتکاران و مهمانداران هواپیما، استعداد دارند. هیچ مهارتی بدون استعداد ممکن نیست.
شرکت ها اغلب برای قضاوت در مورد نامزدهای شغلی بر اساس تجربه، هوش و تعهدشان به کلیشه ها تکیه می کنند. البته همه اینها مهم و مفید است، اما این را در نظر نمی گیرد که فقط استعدادهای مورد نیاز پیش نیاز اجرای موفقیت آمیز هر نقشی است. یک فوروارد NHL به استعدادهای خود نیاز دارد، یک کشیش به دیگران نیاز دارد و یک پرستار به دیگران نیاز دارد. با توجه به اینکه استعداد اکتسابی نیست، انتخاب بر اساس استعداد اهمیت بیشتری دارد.
آیا یک مدیر می تواند زیردستان را تغییر دهد؟
بسیاری از مدیران اینطور فکر می کنند. نویسندگان کتاب معتقدند که افراد به سختی تغییر می کنند و تلاش برای قرار دادن چیزی که ویژگی آنها نیست، اتلاف وقت است. خیلی بهتر است آنچه را که در درون مردم وجود دارد به نمایش بگذاریم. نادیده گرفتن ویژگی های فردی منطقی نیست. آنها باید توسعه یابند.
نتیجه این است که باید تاکید بیشتری بر فرآیند استخدام و اتکای کمتر به برنامه های آموزشی صورت گیرد. در کتاب در فصل 3، او می نویسد که گوگل «دو برابر میانگین شرکت برای استخدام به عنوان درصدی از هزینه های پرسنل بودجه شده هزینه می کند». نویسنده معتقد است: "اگر منابع را به سمت بهبود کارایی استخدام هدایت کنید، تقریباً از هر برنامه آموزشی بازده بالاتری خواهید داشت."
یک ایده جالب شنیدم در DevOpsPro 2020: قبل از یادگیری چیزی جدید، نه تنها باید ماهیت نوآوری را درک کنید، بلکه باید ابتدا چیزهای قدیمی را فراموش کنید (یا فراموش کنید که چگونه انجام دهید). با توجه به فرضیه نویسندگان مبنی بر اینکه هر یک از ما "جاده های ذهنی" داریم، فرآیند یادگیری مجدد می تواند بسیار دشوار باشد، اگر نگوییم غیرممکن.
چگونه یک فرد را رشد دهیم؟
ابتدا می توانید به کشف استعدادهای پنهان کمک کنید.
در مرحله دوم، شما می توانید به کسب دانش و مهارت های جدید کمک کنید.
یک مهارت یک ابزار است. دانش چیزی است که یک فرد در مورد آن ایده دارد. دانش می تواند نظری یا تجربی باشد. دانش تجربی را باید آموخت تا با نگاه کردن به گذشته و استخراج جوهر به دست آید. استعداد یک بزرگراه است. به عنوان مثال، برای یک حسابدار عشق به دقت است. نویسندگان استعدادها را به سه نوع - استعدادهای پیشرفت، استعدادهای تفکر، استعدادهای تعاملی دسته بندی می کنند.
مهارت ها و دانش به مقابله با موقعیت های استاندارد کمک می کند. قدرت مهارت ها این است که قابل انتقال هستند. با این حال، اگر استعداد وجود نداشته باشد، اگر یک موقعیت غیر استاندارد ایجاد شود، فرد به احتمال زیاد با آن مقابله نخواهد کرد. استعداد قابل انتقال نیست
نمونه ای از دانش تجربی فرهنگ نوشتن پس از مرگ است، یعنی. تجزیه و تحلیل صادقانه و باز از موقعیت هایی که مشکلی پیش آمده است.
درباره فرهنگ مرگ پس از مرگ در گوگل، نگاه کنید и . نوشتن پس از مرگ لحظه حساسی برای یک شرکت کننده در این فرآیند است و تنها در شرکت هایی که واقعاً فرهنگ باز بودن و اعتماد ایجاد شده است، کارمند نمی تواند از درس گرفتن از اشتباهات خود نترسد. در شرکت هایی که چنین فرهنگی ندارند، کارکنان دائماً همان اشتباهات را تکرار می کنند. و اشتباهات گوگل بسیار است .
فرهنگ پس از مرگ در Etsy - .
شایستگی ها، عادات، نگرش ها، انرژی
در زندگی ما از بسیاری از اصطلاحات استفاده می کنیم بدون اینکه واقعاً معنای آنها را بفهمیم.
مفهوم «صلاحیت» در ارتش بریتانیا در طول جنگ جهانی دوم برای شناسایی بهترین افسران پدیدار شد. امروزه اغلب برای توصیف ویژگی های مدیران و رهبران خوب استفاده می شود. شایستگی ها بخشی از مهارت ها، بخشی از دانش و بخشی از استعدادها تشکیل شده است. همه اینها با هم مخلوط می شوند، برخی ویژگی ها را می توان آموزش داد، برخی را نمی توان.
بیشتر عادت ها استعداد هستند. شما می توانید آنها را توسعه دهید، ترکیب کنید و آنها را تقویت کنید، اما قدرت در شناخت استعدادهای شما نهفته است، نه انکار آنها.
نگرش های زندگی، به عنوان مثال، مثبت اندیشی، بدبینی و غیره استعداد هستند. این تاسیسات بهتر و بدتر از سایرین نیستند. سبک زندگی متفاوت برای مشاغل مختلف مناسب تر است. اما باز هم باید درک کنید که تغییر آنها تقریبا غیرممکن است.
انرژی درونی فرد بدون تغییر باقی می ماند و توسط فیلتر ذهنی او تعیین می شود. انرژی توسط استعدادهای موفقیت تعیین می شود.
هنگام توصیف رفتار انسان، نویسندگان توصیه می کنند که بر تعریف دقیق مهارت ها، دانش و استعدادها تمرکز کنید. این از تلاش برای تغییر چیزی که اساساً قابل تغییر نیست جلوگیری می کند.
همه می توانند تغییر کنند: همه می توانند یاد بگیرند، همه می توانند کمی بهتر شوند. مفهوم مهارت ها، دانش و استعدادها به سادگی به مدیر کمک می کند تا بفهمد چه زمانی تغییر اساسی ممکن است و چه زمانی امکان پذیر نیست.
برای مثال، در آمازون، کل فرآیند استخدام حول محور می چرخد . ساختار فرایند مصاحبه به گونه ای است که هر مصاحبه کننده وظیفه دارد داوطلب را بر اساس یک یا چند اصل تجزیه و تحلیل کند.
همچنین خواندن سالانه بسیار جالب است جف بزوس، بنیانگذار آمازون، جایی که دائماً به اصول اولیه اشاره می کند، آنها را توضیح و توسعه می دهد.
چه افسانه هایی را می توانیم رد کنیم؟
افسانه 1. استعداد یک کیفیت منحصر به فرد است (به ندرت یافت می شود). در واقع هر فردی استعدادهای خاص خود را دارد. مردم اغلب استفاده ای برای آنها پیدا نمی کنند.
افسانه 2. برخی از نقش ها آنقدر آسان هستند که برای اجرای آنها نیازی به استعداد نیست. اغلب مدیران به تنهایی همه را قضاوت می کنند و معتقدند که همه برای ارتقاء تلاش می کنند و برخی از نقش ها را بی اعتبار می دانند. با این حال، نویسندگان بر این باورند که بسیاری از افراد استعداد مشاغل کم اعتبار دارند و به آنها افتخار می کنند، مثلاً خدمتکاران و غیره.
چگونه استعدادیابی کنیم؟
ابتدا باید درک کنید که به چه استعدادهایی نیاز دارید. درک این موضوع می تواند دشوار باشد، بنابراین یک مکان خوب برای شروع، محدود کردن عوامل کلیدی در هر یک از دسته بندی های اصلی استعداد (دستیابی، تفکر، تعامل) است. در طول مصاحبه روی آنها تمرکز کنید. وقتی توصیه می‌کنید، متوجه شوید که آیا فرد این استعدادها را دارد یا خیر. مهم نیست که رزومه یک نامزد چقدر عالی است، با پذیرش کمبود استعداد اصلی، سازش نکنید.
برای درک اینکه به چه استعدادی نیاز دارید، بهترین کارمندان خود را مطالعه کنید. کلیشه ها ممکن است شما را آزار دهند. یکی از کلیشه های اصلی این است که بهترین، نقطه مقابل بد است. نویسندگان معتقدند که این درست نیست و موفقیت را نمی توان با تبدیل شکست به درون درک کرد. موفقیت و شکست به طور قابل توجهی مشابه هستند، اما ناهنجاری نتیجه خنثی است.
در کتاب او در فصل 3 می‌نویسد: «رویکرد ایده‌آل برای استخدام این نیست که به سادگی بزرگترین نام‌ها، بهترین فروشنده یا باهوش‌ترین مهندس را استخدام کنید. شما باید کسانی را پیدا کنید که در سازمان شما موفق شوند و همه اطرافیان خود را مجبور به انجام همین کار کنند.»
همچنین ببینید и .
فصل 4: کلید دوم: اهداف درست را تعیین کنید
کنترل از راه دور
اگر نمی توانید دائماً آنها را کنترل کنید چگونه زیردستان را مجبور به انجام وظایف خود کنید؟
مشکل این است که شما مسئول کار زیردستان خود هستید، اما در عین حال آنها خودشان بدون مشارکت مستقیم شما کار را انجام می دهند.
هر سازمانی برای رسیدن به یک هدف خاص وجود دارد - برای به دست آوردن نتایج. مسئولیت اصلی یک مدیر این است که نتیجه بگیرد، نه اینکه پتانسیل تیم را آشکار کند و غیره.
برای تمرکز فرد بر روی نتیجه، باید اهداف را به درستی تعیین کرد و برای رسیدن به آنها تلاش کرد. اگر اهداف به وضوح تدوین شده باشند، دیگر نیازی به "حرکت پاهای خود با دستانتان" نخواهد بود. به عنوان مثال، یک مدیر مدرسه می تواند بر رتبه بندی و ارزیابی دانش آموزان تمرکز کند، یک مدیر هتل می تواند بر برداشت ها و نظرات مشتریان تمرکز کند.
هر زیردستی بر اساس ویژگی‌های خود، ابزار دستیابی به نتیجه را بهتر تعیین می‌کند. این رویکرد، مجریان را تشویق می کند تا مسئولیت اعمال خود را بپذیرند.
در کتاب نویسنده می نویسد: «به مردم اعتماد، آزادی و اقتدار بیشتری نسبت به آنچه احساس راحتی می کنید، بدهید. عصبی نیستی؟ بنابراین به اندازه کافی نداده اید.» L. Bock همچنین معتقد است که البته نمونه هایی از شرکت های موفق با سطح آزادی پایین وجود دارد، اما هنوز هم در آینده همه بهترین، متخصصان با استعداد و با انگیزه ترجیح می دهند در شرکت هایی با سطح آزادی بالا کار کنند. بنابراین، آزادی بدهید - عملی است. البته این بستگی به این دارد که چه افق برنامه ریزی دارید و در چه دسته بندی هایی فکر می کنید.
باورهای غلط رایج
چرا بسیاری از مدیران سعی می کنند به جای اهداف، روش ها را تعریف کنند؟ برخی از کارشناسان معتقدند که یک راه واقعی برای حل هر مشکلی وجود دارد.
تمام تلاش ها برای تحمیل "تنها راه واقعی" محکوم به شکست هستند. اول، بی اثر است: "یک راه واقعی" می تواند با بزرگراه های منحصر به فرد در آگاهی هر فرد تضاد داشته باشد. ثانیاً مخرب است: داشتن پاسخ های آماده مانع از توسعه سبک کاری منحصر به فرد می شود که شخص مسئول آن است. در نهایت، این رویکرد یادگیری را حذف می کند: با تعیین یک قانون در هر بار، نیاز فرد به انتخاب را از بین می برید و انتخاب با همه پیامدهای غیرقابل پیش بینی اش، منبع یادگیری است.
برخی از مدیران معتقدند که زیردستانشان استعداد کافی ندارند. در واقع، آنها احتمالا بدون در نظر گرفتن ویژگی های نقش استخدام می کنند و زمانی که افراد شروع به عملکرد ضعیف می کنند، دستورالعمل ها را می نویسند. چنین سیاستی ممکن است، اما ناکارآمد است.
برخی از مدیران معتقدند که اعتماد آنها باید جلب شود: آنها از قبل نسبت به مردم تعصب دارند.
بسیاری از مردم معتقدند که نمی توان همه اهداف را تدوین کرد.
در واقع، تعیین بسیاری از نتایج دشوار است. با این حال، نویسندگان بر این باورند که آن دسته از مدیرانی که این رویکرد را در پیش گرفتند، خیلی زود تسلیم شدند. به نظر آنها حتی غیر قابل محاسبه ترین جنبه ها را می توان در قالب یک نتیجه تعیین کرد. ممکن است دشوار باشد، اما بهتر است زمانی را صرف تعریف نتیجه کنید تا اینکه دستورالعمل های بی پایان بنویسید.
چگونه از درستی اهداف خود مطمئن شویم؟ سعی کنید به این سوالات پاسخ دهید: چه چیزی برای مشتریان شما خوب است؟ چه چیزی برای شرکت شما خوب است؟ آیا هدف با ویژگی های فردی کارکنان شما مطابقت دارد؟
فصل 5: کلید سوم: تمرکز بر نقاط قوت
بهترین مدیران چگونه پتانسیل هر کارمند را درک می کنند؟
روی نقاط قوت خود تمرکز کنید و روی نقاط ضعف خود تمرکز نکنید. به جای ریشه کن کردن کاستی ها، نقاط قوت را توسعه دهید. به هر فردی کمک کنید تا به دستاوردهای بیشتری برسد.
افسانه ها در مورد تحولات
این یک افسانه است که افراد دارای پتانسیل برابر هستند و هر یک از ما می توانیم آن را باز کنیم اگر سخت کار کنیم. این در تضاد با این واقعیت است که هر کسی فردیت دارد. یکی دیگر از افسانه های رایج این است که شما باید به سختی روی نقاط ضعف خود کار کنید و از کاستی های خود خلاص شوید. شما واقعا نمی توانید چیزی را که وجود ندارد بهبود بخشید. مردم اغلب زمانی از روابط رنج می برند که سعی می کنند آنها را بهبود بخشند، بینی خود را به اشتباهات فرو می کنند و غیره.
"این "مربیان" با درک تفاوت بین دانش و مهارت های قابل آموزش و استعدادهای غیر قابل آموزش، شروع به "هدایت فرد در مسیر واقعی" می کنند. در پایان ، همه بازنده می شوند - هم زیردستان و هم مدیر ، زیرا به هر حال نتیجه ای حاصل نخواهد شد.
«بهترین مدیران سعی می‌کنند نقاط قوت هر زیردستان را شناسایی کرده و به پیشرفت آنها کمک کنند. آنها متقاعد شده اند که نکته اصلی انتخاب نقش مناسب برای فرد است. آنها طبق قوانین عمل نمی کنند. و بیشتر وقت خود را صرف بهترین کارمندان خود می کنند.»
نکته اصلی این است که نقش ها را توزیع کنید
"هر فردی حداقل می تواند یک کار را بهتر از هزاران نفر دیگر انجام دهد. اما، متأسفانه، همه از توانایی‌های خود استفاده نمی‌کنند.» "تطبیق نقش ها برای مطابقت با بزرگترین استعدادهای شما یکی از قوانین نانوشته موفقیت برای بهترین مدیران است."
مدیران خوب، هنگام پیوستن به یک تیم جدید، موارد زیر را انجام دهند:
«آنها از هر کارمند در مورد نقاط قوت و ضعف، اهداف و رویاهایش می پرسند. آنها شرایط تیم را مطالعه می کنند، ببینند چه کسی و چرا از چه کسی حمایت می کند. آنها متوجه چیزهای کوچک می شوند. سپس، البته، آنها تیم را به کسانی که باقی می مانند و کسانی که بر اساس نتایج این مشاهدات، باید برای خود کاربردهای دیگری پیدا کنند، تقسیم می کنند. اما مهمتر از همه، آنها دسته سوم را اضافه می کنند - "افراد آواره". این در مورد افرادی صدق می کند که توانایی های قابل توجه، اما به دلایلی غیرقابل تحقق دارند. بهترین مدیران با انتقال هر یک از آنها به سمتی متفاوت، به این توانایی ها چراغ سبز نشان می دهند.
مدیریت بر اساس قوانین نیست
بهترین مدیران هر روز قانون طلایی را می شکنند - با مردم آن گونه رفتار کنید که می خواهید با شما رفتار شود. بهترین مدیران بر این باورند که باید با مردم به گونه ای رفتار شود که دوست دارند با آنها رفتار شود.
چگونه نیازها را شناسایی کنیم؟ از زیردستان خود در مورد اهدافش، آنچه می خواهد در موقعیت فعلی خود به دست آورد، برای چه ارتفاعات شغلی تلاش می کند، چه اهداف شخصی را دوست دارد بپرسید.
«احساس کنید که کارمند به چه نوع پاداش هایی نیاز دارد: به رسمیت شناختن عمومی یا خصوصی، کتبی یا شفاهی را دوست دارد؟ کدام مخاطب برای آن مناسب تر است؟ از او در مورد ارزشمندترین تقدیری که برای موفقیتش دریافت کرده است، بپرسید. چرا دقیقاً این را به یاد آورد؟ ببینید او چگونه به رابطه شما نگاه می کند. چگونه مهارت های خود را ارتقا دهیم. آیا او در گذشته مربی یا همکارانی داشته که به او کمک کرده باشند؟ آنها چطور این کار را کردند؟
تمام این اطلاعات باید با دقت ثبت شود.
درباره انگیزه:
زمان بیشتری را صرف بهترین کارمندان خود کنید
هر چه انرژی و توجه بیشتری به افراد با استعداد داشته باشید، بازده بیشتری خواهید داشت. به عبارت ساده، زمانی که با بهترین ها می گذرانید، پربازده ترین زمان شماست.»
سرمایه گذاری روی بهترین ها منصفانه است، زیرا... بهترین کارمند بر اساس عملکردش سزاوار توجه بیشتری است.
سرمایه گذاری روی بهترین ها بهترین راه برای یادگیری است، زیرا... شکست متضاد موفقیت نیست. با صرف زمان برای شناسایی شکست ها، راه حل موفقی پیدا نخواهید کرد.
«یادگیری از تجربیات دیگران مطمئناً مفید است، اما چیزی که واقعاً به آن نیاز دارید یادگیری از بهترین استعدادهای خود است. چطور این کار را بکنیم؟ تا حد امکان برای موفق ترین کارمندان خود وقت بگذارید. با پرسیدن اینکه چگونه به موفقیت خود می رسند شروع کنید.»
در دام تفکر متوسط نیفتید. «هنگام محاسبه بهترین نتیجه، نوار را بالا قرار دهید. شما در خطر دست کم گرفتن فرصت ها برای بهبود هستید. روی بهترین بازیگران تمرکز کنید و به پیشرفت آنها کمک کنید."
دلایل عملکرد ضعیف چیست؟ نویسندگان معتقدند که دلایل اصلی ممکن است موارد زیر باشد:
- کمبود دانش (حل شده با آموزش)،
- انگیزه اشتباه
اگر این دلایل وجود نداشته باشد، مشکل کمبود استعداد است. اما هیچ انسان کاملی وجود ندارد. هیچ کس تمام استعدادهای لازم برای موفقیت کامل در هر نقشی را ندارد."
چگونه کاستی ها را برطرف کنیم؟ می توانید یک سیستم پشتیبانی ایجاد کنید یا یک شریک مکمل پیدا کنید.
اگر شخصی در آموزش شرکت کند، حداقل به او اجازه می دهد وظایف خود را درک کند، بفهمد که کدام ویژگی ها را توسعه داده است و کدام را ندارد. با این حال، به گفته نویسندگان، این اشتباه است که سعی کنید خود را به یک مدیر نمونه تبدیل کنید. شما نمی توانید بر استعدادهایی که ندارید مسلط شوید. در عوض، سعی کنید، برای مثال، یک پلنگ مکمل پیدا کنید، مانند بیل گیتس و پل آلن، هیولت و پاکارد و غیره.
نتیجه گیری: شما باید به دنبال راهی برای بهره مندی از نقاط قوت خود باشید و در تلاش برای توسعه ویژگی هایی که ندارید، معطل نشوید.
با این حال، شرکت‌ها اغلب با تمرکز بر گسترش مهارت‌ها، توسعه ویژگی‌های ضعیف و غیره مانع از چنین مشارکت‌هایی می‌شوند. یک مثال گویا تلاش برای ایجاد یک تیم خودگردان است، بر اساس این اصل که فقط تیم مهم است و ویژگی‌های فردی را رد می‌کند. نویسندگان بر این باورند که یک تیم مؤثر هنوز باید بر پایه افرادی باشد که نقاط قوت خود را درک کرده و از آنها نهایت استفاده را ببرند.
گاهی اوقات اتفاق می افتد که هیچ چیز با یک شخص درست نمی شود. سپس تنها گزینه ممکن است حذف مجری و انتقال او به نقش دیگری باشد.
این بخش شباهت های زیادی با فصل هشتم کتاب دارد. .
فصل 6. کلید چهارم: مکان مناسب را پیدا کنید
خسته، کورکورانه بالا می‌رویم
طبق کلیشه های پذیرفته شده، یک شغل باید در مسیری تعیین شده توسعه یابد. کارمند باید دائماً بالا برود. سطوح شغلی دارای حقوق و مزایا هستند. این به اصطلاح اصل پیشرفت شغلی است.
در سال 1969، لارنس پیتر در کتاب خود به نام «اصل پیتر» هشدار داد که اگر این مسیر بدون فکر دنبال شود، هرکس در نهایت به سطح بی کفایتی خود خواهد رسید.
این سیستم تبلیغاتی مبتنی بر سه فرض نادرست است.
اولاً، این ایده که هر پله بعدی روی نردبان فقط نسخه پیچیده تری از پله قبلی است اشتباه است. اگر فردی در یک سطح عالی از عهده وظایف خود برآید، این بدان معنا نیست که او موفقیت خود را تکرار می کند و کمی بالاتر می رود.
ثانیاً مراحل بالاتر را باید معتبر دانست.
سوم، اعتقاد بر این است که هر چه تجربه متنوع تر باشد، بهتر است.
«در هر نقش قهرمان بسازید. اطمینان حاصل کنید که هر نقشی که درخشان اجرا می‌شود به حرفه‌ای تبدیل می‌شود که ارزش شناسایی داشته باشد.»
«اگر یک شرکت می‌خواهد همه کارمندانش برتری خود را نشان دهند، باید راه‌هایی برای الهام بخشیدن به آنها برای بهبود مهارت‌هایشان بیابد. تعیین سطح مهارت برای هر نقش، راه بسیار مؤثری برای دستیابی به این هدف است.» سیستم سطح تسلط جایگزینی برای نردبان شغلی است. با این حال، اگر سیستم پاداش فقط به نردبان شغلی گره خورده باشد و سیستم سطح مهارت را نادیده بگیرد، کارساز نخواهد بود.
«قبل از شروع توسعه یک برنامه پرداخت، یک چیز را در نظر داشته باشید. عملکرد عالی در یک نقش ساده از عملکرد متوسط در یک پله بالاتر از نردبان حرفه ای سنتی ارزشمندتر است. یک مهماندار خوب از یک خلبان متوسط ارزشمندتر است.» «برای همه موقعیت‌ها، باید الگویی ایجاد کنید که در آن پاداش‌های سطوح بالای مهارت در موقعیت‌های پایین‌تر باید با پاداش سطوح پایین مهارت در موقعیت‌های بالاتر از نردبان شغلی برابر باشد.»
با توجه به اینکه کارمندان می توانند هر زمان که بخواهند به شرکت دیگری بروند و به طور کلی خود کارمند باید کنترل حرفه خود را در دست بگیرد، وظیفه یک مدیر چیست؟
مدیران زمین بازی را یکسان می کنند
برای موفقیت در نقش خود، مدیران به تکنیک هایی مانند ایجاد قهرمانان جدید، ایجاد سطوح مهارت درجه بندی شده و محدوده پاداش نیاز دارند. این روش ها محیط کاری را ایجاد می کنند که در آن پول و اعتبار در سراسر شرکت پراکنده می شود. اگر هر کارمند بداند که راه های زیادی برای آنها باز است، ثروت و اعتبار پولی دیگر عوامل تعیین کننده در تصمیم گیری نخواهد بود. اکنون هر کسی می تواند بر اساس استعدادهای خود شغلی را انتخاب کند.»
مدیری که آینه ای در دست دارد
بهترین مدیران به طور منظم با کارمندان ارتباط برقرار می کنند و در مورد نتایج و برنامه ها بحث می کنند. بهترین مدیران همچنین از 360 درجه، پروفایل کارمندان یا نظرسنجی مشتریان استفاده می کنند.
درباره بازخورد:
- فصل 7
نویسندگان سه ویژگی اصلی چنین ارتباطی را شناسایی می کنند: منظم بودن مکالمات، هر مکالمه با بررسی کار انجام شده آغاز می شود، ارتباط چهره به چهره انجام می شود.
از قدیم الایام، مدیران این سوال را مطرح کرده اند: «آیا باید به طور خلاصه با زیردستان ارتباط برقرار کرد؟ یا دوستی ها منجر به بی احترامی می شود؟» مترقی ترین مدیران به سوال اول مثبت و به سوال دوم پاسخ منفی می دهند. همین امر در مورد گذراندن اوقات فراغت با کارمندانتان نیز صدق می کند: اگر نمی خواهید، نرو. اگر این با سبک شما مغایرت نداشته باشد، صرف ناهار با هم و رفتن به یک بار به کار آسیبی وارد نمی‌کند، به شرط اینکه زیردستان خود را بر اساس نتایج فعالیت‌های حرفه‌ای‌شان ارزیابی کنید.
اگر کارمندی کار اشتباهی انجام دهد، مثلاً دیر کرده باشد، اولین سوال بهترین مدیران این است که «چرا؟»
در مطالعه گوگل در تلاش بود تا تعیین کند چه چیزی بر عملکرد تیم تأثیر می گذارد. از نظر آنها مهمترین چیز ایجاد فضای اعتماد و امنیت روانی در تیم بود. این بدان معناست که کارمندان از ریسک کردن نمی ترسند و می دانند که در قبال اشتباه پاسخگو نخواهند بود. اما چگونه می توان به امنیت روانی دست یافت؟ در مقاله یک مثال زمانی ارائه می شود که یک مدیر در مورد بیماری جدی خود به تیم می گوید و از این طریق ارتباط را به سطح دیگری می برد. همه، البته خوشبختانه، بیماری های جدی ندارند. در تجربه من، یک راه عالی برای گرد هم آوردن یک تیم از طریق ورزش است. اگر با هم تمرین کرده اید و موفق به دستیابی به نتایج شده اید، در محل کار به روشی کاملا متفاوت با هم ارتباط برقرار خواهید کرد (برای مثال، نحوه مشارکت ما را ببینید یا ).
مدیران شبکه های ایمنی تهیه می کنند
نردبان شغلی حاکی از این است که راه بازگشتی وجود ندارد. این افراد را از یادگیری چیزهای جدید در مورد خود و آزمایش کردن منصرف می کند. یک رویکرد خوب برای اطمینان از ایمنی کارمند یک دوره آزمایشی است. کارمند باید درک کند که دوره آزمایشی به او اجازه می دهد در صورت عدم موفقیت در نقش جدید خود، به موقعیت قبلی خود بازگردد. نباید شرم آور باشد، نباید به عنوان یک شکست به آن نگاه کرد.
هنر مطالبه عشق
اخراج مردم کار آسانی نیست. وقتی فردی دائماً از عهده مسئولیت های خود ناتوان می شود چگونه رفتار کنیم؟ هیچ راه حل جهانی وجود ندارد.
"بهترین مدیران کار زیردستان خود را از نقطه نظر دستیابی به بهترین نتایج ارزیابی می کنند، بنابراین محبت طلبی اجازه سازش را نمی دهد. در پاسخ به این سوال که "چه سطحی از عملکرد غیرقابل قبول است؟" این مدیران پاسخ می دهند: "هر عملکردی که در اطراف سطح متوسط بدون هیچ روند صعودی در نوسان باشد." در پاسخ به این سوال که "تا کی باید این سطح از عملکرد را تحمل کرد؟" آنها پاسخ می دهند: "خیلی طولانی نیست."
بهترین مدیران احساسات خود را پنهان نمی کنند. آنها درک می کنند که فقط وجود یا عدم وجود استعداد الگوهای پایداری را ایجاد می کند. آنها می دانند که اگر هر روشی برای مقابله با عملکرد ضعیف امتحان شود و فرد باز هم در انجام کار شکست بخورد، استعدادهای لازم برای کار را ندارد. کم کاری مداوم «مسئله حماقت، ضعف، نافرمانی یا بی احترامی نیست. این یک موضوع ناسازگاری است."
ممکن است کارمندان از رویارویی با حقیقت امتناع کنند. اما بهترین مدیران باید تلاش کنند تا به یک کارمند بهترین را بدهند، حتی اگر به معنای اخراج او باشد.
این بخش شباهت های زیادی با فصل هشتم کتاب دارد. .
فصل 7. کلیدهای پرونده: راهنمای عملی
"هر مدیر با استعداد سبک خاص خود را دارد ، اما در عین حال همه آنها یک هدف مشترک دارند - هدایت استعدادهای زیردستان برای دستیابی به نتایج تجاری. و چهار کلید - انتخاب استعداد، یافتن اهداف مناسب، تمرکز بر نقاط قوت و یافتن نقش مناسب - به آنها کمک می کند تا این کار را انجام دهند."
چگونه در مصاحبه استعدادها را شناسایی کنیم؟
هدف شناسایی الگوهای رفتاری تکرارشونده است. بنابراین، یک راه خوب برای شناسایی آنها، پرسیدن سؤالات باز در مورد شرایطی است که ممکن است در یک شغل جدید با آن مواجه شود و اجازه دهید فرد از طریق انتخاب خود را ابراز کند. "آنچه به طور مداوم در پاسخ های او ظاهر می شود، نحوه عمل یک فرد در یک موقعیت واقعی را منعکس می کند."
یک سؤال بسیار خوب سؤالی است مانند: "مثالی از موقعیتی که شما..." ارائه دهید. در این مورد، باید به پاسخ هایی که ابتدا به ذهن فرد رسید، اولویت داده شود. "جزئیات کمتر از داشتن یک مثال خاص که به طور خودجوش به ذهن کاندیدا می رسد اهمیت کمتری دارد." "بنابراین نتیجه گیری خود را بر این اساس قرار دهید که آیا مثال خاص و خود به خودی بوده است."
"یادگیری سریع یک شاخص کلیدی استعداد است. از کاندید بپرسید که چه نوع کاری را به سرعت کشف کرده است.»
«آنچه به انسان لذت می‌دهد، کلید استعدادهای اوست. بنابراین از داوطلب بپرسید که چه چیزی بیشترین رضایت را برای او به ارمغان می آورد، چه موقعیت هایی به او قدرت می دهد، در چه شرایطی احساس راحتی می کند.
راه دیگر شناسایی سوالاتی است که بهترین کارمندان به روشی خاص به آنها پاسخ می دهند. برای مثال، وقتی دانش‌آموزان از آنچه می‌گویند سؤال می‌کنند، معلمان باید آن را دوست داشته باشند. می توانید سعی کنید این سوالات را در گفتگو با موفق ترین زیردستان خود شناسایی کنید.
در آمازون (و بسیاری از شرکت‌های برتر دیگر) فرآیند استخدام بر اساس به اصطلاح استوار است. مسائل رفتاری - ببینید بخش مصاحبه حضوری علاوه بر این، این سوالات حول ارزش های شرکت می چرخد که به صورت فرموله شده است .
من هم کتاب را توصیه می کنم и برای کسانی که می خواهند بدانند فرآیند استخدام متخصصان فنی و مدیران محصول در گوگل، آمازون، مایکروسافت و دیگران چگونه کار می کند.
مدیریت اجرا
برای اینکه انگشتتان را روی نبض نگه دارید، نویسندگان توصیه می کنند با هر یک از کارمندان حداقل هر سه ماه یکبار ملاقات کنید. چنین جلساتی باید ساده باشد، باید روی آینده متمرکز شود و دستاوردها باید ثبت شود.
سوالاتی که باید بعد از استخدام یا در ابتدای سال از یک کارمند بپرسید
- در آخرین کارتان از چه چیزی بیشتر لذت بردید؟ چه چیزی شما را به اینجا آورده؟ چه چیزی شما را همراهی می کند؟ (اگر فرد برای مدت طولانی کار کرده باشد).
- به نظر شما نقاط قوت شما (مهارت، دانش، استعداد) چیست؟
- نکات منفی چطور؟
- اهداف شما در شغل فعلی چیست؟ (لطفا اعداد و زمان را بررسی کنید).
- هر چند وقت یکبار دوست دارید در مورد دستاوردهای خود با من صحبت کنید؟ به من می گویید چه احساسی نسبت به کار دارید یا ترجیح می دهید از شما سوال بپرسم؟
- آیا اهداف شخصی یا برنامه ای دارید که بخواهید درباره آن به من بگویید؟
- بهترین تشویقی که تا به حال دریافت کرده اید چه بوده است؟ چرا اینقدر دوستش داشتی؟
- آیا تا به حال شرکا یا مربیانی داشته اید که هنگام کار با آنها بهره وری بیشتری داشته باشید؟ فکر می کنید چرا این همکاری برای شما مفید بود؟
- اهداف شغلی تان چیست؟ دوست دارید چه مهارت هایی را کسب کنید؟ آیا چالش خاصی وجود دارد که دوست دارید حل کنید؟ چگونه می توانم به شما کمک کنم؟
- آیا چیز دیگری وجود دارد که به اثربخشی کار مشترک ما ربط داشته باشد که ما فرصت نکرده ایم به آن بپردازیم؟
در مرحله بعد، باید به طور منظم با هر یک از کارکنان جلساتی برای برنامه ریزی دستاوردها برگزار کنید. در جلسه ابتدا موارد زیر (10 دقیقه) مورد بحث قرار می گیرد.
«A. چه اقداماتی انجام دادید؟ این سوال شرح مفصلی از کار انجام شده در سه ماه گذشته شامل اعداد و مهلت‌ها می‌خواهد.
V. چه چیزهای جدیدی کشف کرده اید؟ دانش جدیدی که در طول آموزش، در حین تهیه یک ارائه، در یک جلسه یا به سادگی از یک کتاب خوانده شده به دست آمده است را می توان در اینجا ذکر کرد. از هر کجا که این دانش آمده باشد، مطمئن شوید که کارمند یادگیری خود را پیگیری می کند.
C. شما موفق به ایجاد شراکت با چه کسانی شده اید؟
سپس برنامه های آینده مورد بحث قرار می گیرد.
D. هدف اصلی شما چیست؟ کارمند قرار است در سه ماه آینده روی چه چیزی تمرکز کند؟
E. چه اکتشافات جدیدی در نظر دارید؟ کارمند قرار است در سه ماه آینده چه دانش جدیدی کسب کند؟
F. چه نوع مشارکت هایی را می خواهید ایجاد کنید؟ چگونه کارمند قرار است ارتباطات خود را گسترش دهد؟
پاسخ به سؤالات باید در هر جلسه نوشته و تأیید شود. زمانی که درباره موفقیت ها، چالش ها و اهداف بحث می کنید، سعی کنید بر نقاط قوت تمرکز کنید. انتظاراتی را که برای این شخص مناسب باشد، فرموله کنید.»
در مرحله بعد، کارمند ممکن است بخواهد در مورد مسیرهای شغلی جایگزین بحث کند.
برای انجام این کار، از این پنج سوال توسعه شغلی استفاده کنید.
- موفقیت خود را در شغل فعلی خود چگونه توصیف می کنید؟ آیا می توانید آن را اندازه گیری کنید؟ این چیزی است که من در مورد آن فکر می کنم (نظرات شما).
- چه چیزی در کار شما است که شما را به آنچه هستید تبدیل می کند؟ این در مورد مهارت ها، دانش و استعدادهای شما چه می گوید؟ نظر من (نظرات شما).
- چه چیزی شما را بیشتر در مورد شغل فعلی خود هیجان زده می کند؟ چرا؟
- چه جنبه هایی از کار شما بیشترین مشکل را برای شما ایجاد می کند؟ این در مورد مهارت ها، دانش و استعدادهای شما چه می گوید؟ چگونه می توانیم با این موضوع کنار بیاییم؟
- آیا به آموزش نیاز دارید؟ تغییر نقش؟ سیستم پشتیبانی؟ شریک مکمل؟
- نقش ایده آل شما چه خواهد بود؟ تصور کنید که شما در حال حاضر در این نقش هستید: پنج شنبه است، ساعت سه بعد از ظهر - چه کار می کنید؟ چرا این نقش را اینقدر دوست دارید؟
این چیزی است که من در مورد آن فکر می کنم (نظرات شما).
«هیچ مدیری نمی تواند زیردستان را مجبور به کار مولد کند. مدیران کاتالیزور هستند.»
هر کارمند باید:
هر زمان که ممکن است به آینه نگاه کنید. از همه نوع بازخوردی که شرکت ارائه می دهد استفاده کنید تا بهتر بفهمید که چه کسی هستید و دیگران چگونه شما را درک می کنند."
"فکر. هر ماه، 20 تا 30 دقیقه را به فکر کردن درباره تمام اتفاقاتی که در چند هفته گذشته افتاده است اختصاص دهید. چه چیزی به دست آورده اید؟ چه یاد گرفته ای؟ چه چیزی را دوست دارید و از چه چیزی متنفرید؟ همه اینها چگونه شما و استعدادهایتان را مشخص می کند؟
- چیزهای جدیدی را در خود کشف کنید. با گذشت زمان، درک شما از مهارت ها، دانش و استعدادهای خود گسترش می یابد. از این درک گسترده برای داوطلب شدن در نقش‌هایی که مناسب شماست استفاده کنید، شریک بهتری شوید و مسیر یادگیری و پیشرفت خود را انتخاب کنید.
- گسترش و تقویت ارتباطات. تعیین کنید چه نوع روابطی برای شما مناسب است و شروع به ساختن آنها کنید.
- دستاوردهای خود را پیگیری کنید. اکتشافات جدیدی که انجام می دهید را بنویسید.
- مفید بودن. وقتی سر کار می آیید، نمی توانید تاثیری بر شرکت خود نداشته باشید. محل کار شما ممکن است به خاطر شما کمی بهتر یا کمی بدتر شود. انشالله بهتر بشه
توصیه هایی برای شرکت ها
A. روی نتایج تمرکز کنید. وظیفه اصلی تدوین هدف است. وظیفه هر فرد یافتن مناسب ترین وسیله برای رسیدن به این هدف است.» "مدیران باید پاسخگوی نتایج نظرسنجی از کارکنان در 12 سوال باشند (به ابتدای پست مراجعه کنید). این نتایج شاخص های مهمی هستند.
B. در هر شغلی برای برتری ارزش قائل شوید. در شرکت های قوی، هر کاری که به خوبی انجام شود محترم است. همچنین لازم است روی سطوح مهارت کار کنید و بهترین های شخصی ماهانه یا فصلی را مشخص کنید.
C. بهترین کارگران را مطالعه کنید. شرکت های قوی از بهترین کارمندان خود یاد می گیرند. چنین شرکت هایی تحقیق در مورد اجرای بی نقص را به یک نکته تبدیل کرده اند.
D. زبان را به بهترین مدیران آموزش دهید.
- مدیران را آموزش دهید تا از چهار کلید مدیران بزرگ استفاده کنند. بر تفاوت‌های بین مهارت‌ها، دانش و استعدادها تأکید کنید. اطمینان حاصل کنید که مدیران درک می کنند که استعداد، که هر الگوی تجدیدپذیری از تفکر، احساس و عمل است، برای انجام کامل هر کاری لازم است و این استعداد قابل آموزش نیست.
- فرآیندهای استخدام، شرح شغل و الزامات رزومه خود را بر اساس اهمیت استعداد تغییر دهید.
- سیستم آموزشی خود را مرور کنید تا تفاوت در دانش، مهارت و استعداد را منعکس کنید. یک شرکت خوب درک می کند که چه چیزی را می توان آموزش داد و چه چیزی را نمی توان.
- تمام عناصر اصلاحی را از برنامه آموزشی حذف کنید. با استعدادترین کارمندان خود را بفرستید تا دانش و مهارت های جدیدی را که با استعدادهای آنها مطابقت دارد به دست آورند. از فرستادن افراد با استعداد کمتر به آموزش‌هایی که قرار است «پرورش شوند» خودداری کنید.
- ارائه بازخورد. به یاد داشته باشید که تحقیقات گسترده، پروفایل های فردی یا پاداش های عملکرد تنها زمانی مفید هستند که به فرد کمک کنند خود را بهتر بشناسند و از نقاط قوت خود بهره ببرند. از آنها برای شناسایی نواقصی که باید اصلاح شوند استفاده نکنید.
- اجرای برنامه مدیریت اجرا
* * * *
اعتراف می کنم که کتاب ابتدا مغزم را شکست. و پس از تأمل، یک تصویر کامل پدیدار شد و من شروع به درک بهتری کردم که چرا چیزی برای من در روابط با کارمندان کار می کند یا کار نمی کند و کجا باید حرکت کنم. از اینکه فهمیدم فرآیند استخدام در بهترین شرکت‌های جهان چگونه کار می‌کند، چرا ورزش در شرکت ما شکوفا می‌شود و چه چیزی باید در تیم من بهبود یابد، شگفت‌زده شدم.
اگر در نظرات، پیوندهایی به نمونه هایی از اقدامات شرکت های موفقی که با ایده های کتاب طنین انداز می شود، ارائه دهید، سپاسگزار خواهم بود.
منبع: www.habr.com