Bonjour! Je m'appelle Evgenia Goleva, j'ai donné une conférence à TeamLeadConf sur les commentaires et je souhaite partager avec vous sa transcription gratuite. En utilisant un projet complètement différent, j'ai réussi à apprendre aux ingénieurs à donner du feedback bien mieux qu'auparavant. Pour ce faire, il fallait non seulement expliquer longuement et soigneusement «pourquoi et comment», mais aussi organiser de nombreuses approches du projectile sous un contrôle vigilant et avec un appui souple. Le chemin n'a pas été facile, semé de râteaux et de vélos, et j'espère que quelques réflexions et méthodes non évidentes seront utiles à ceux qui souhaiteraient inculquer une culture de feedback sain dans leur équipe.

Aujourd’hui, je parle en tant que personne qui enseigne aux adultes depuis plus de 10 ans. Et je sais très bien que le feedback est le principal outil d’apprentissage et de motivation. Pourquoi cela est nécessaire, à quoi cela ressemble et comment j'ai réussi à apprendre aux employés à donner correctement leurs commentaires, tel est le sujet de mon rapport d'aujourd'hui.

Notre entreprise emploie 4.5 mille salariés à temps plein, dont 300 informaticiens. Pourquoi en avons-nous besoin autant ? La réponse est simple : Lamoda a presque tout développement - interne. Nous automatisons les processus d'un immense entrepôt, la livraison dans 600 villes de Russie, trois centres d'appels et notre propre studio photo - ils fonctionnent tous sur des systèmes que nous développons en interne pour nous-mêmes, car nous n'avons pas trouvé de solutions adaptées sur le marché.

Et, bien sûr, le problème classique se pose souvent : beaucoup de ces spécialistes soit ne donnent pas du tout de feedback à leurs collègues, soit ne le donnent pas comme nous le souhaiterions. Ci-dessous, je vais essayer de vous expliquer pourquoi cela se produit, pourquoi c'est mauvais et comment cela peut être corrigé.

Motivation des ingénieurs

Pour commencer, je voudrais dire quelques mots sur les raisons pour lesquelles j'accorde autant d'attention aux capacités de feedback de nos employés. Qu’est-ce qui motive les ingénieurs dans leur travail ? Il est important que nos gars chez Lamoda fassent des choses sympas, prennent eux-mêmes des décisions au cours du processus et, en fin de compte, reçoivent la reconnaissance de leurs collègues. À peu près de la même manière qu'il décrit la motivation des travailleurs intellectuels dans son rapport Dan Pink, consultant en affaires renommé et auteur de livres sur une approche moderne de la motivation en entreprise.

La qualité des retours des collègues détermine en grande partie la troisième composante de la motivation d’un ingénieur : être reconnu.

Mais soyons honnêtes, comment une personne peut-elle généralement donner son avis sans aucune formation particulière ? Il critique souvent, loue rarement et juge sans comprendre. Il s’avère que de tels retours ne motivent pas vraiment les autres et conduisent en outre souvent à des conflits.

Recevant constamment de tels retours de la part de son chef d'équipe, l'ingénieur réagit de manière prévisible : s'il n'y a pas de retour positif, il décide qu'il n'est pas apprécié. S'il n'y a pas de retour d'information sur le développement, il a le sentiment qu'il n'a nulle part où grandir.

Et que fait-il dans cette situation ? Il dit : « J'y vais ! »

Les conséquences sont claires : pendant que nous recherchons un ingénieur de remplacement, les projets échouent, la charge de travail des autres augmente et l'entreprise dépense beaucoup d'argent pour trouver un nouveau membre de l'équipe.

D'où la conclusion : le type de retour d'information que nos ingénieurs reçoivent est très important. Cela signifie que ceux qui donnent ces feedbacks (nous parlons principalement des chefs d’équipe) doivent être capables de le faire correctement. Pourquoi arrive-t-il que très souvent les chefs d’équipe ne sachent pas comment donner correctement leur feedback ?

Comment devient-on chef d’équipe ?

C'est bien lorsqu'une entreprise développe délibérément des chefs d'équipe, leur donnant la possibilité d'acquérir toutes les compétences nécessaires pour gérer une équipe avant d'occuper une position de leadership. Mais il arrive parfois qu'ils choisissent celui qui écrit le mieux le code et comprend le système, et lui donne le système et la commande.

En conséquence, vous pouvez perdre un excellent ingénieur et vous retrouver avec un chef d'équipe démotivé qui ne peut pas assumer ses responsabilités.

Il n'y a qu'un seul moyen d'éviter cela : enseigner délibérément aux chefs d'équipe potentiels (et existants) comment travailler en équipe. Mais même ici, tout ne s'avère pas si simple.

Comment les chefs d’équipe sont-ils préparés à travailler avec les gens ?

La solution standard pour former les chefs d’équipe est la formation, et le plus souvent elle est ponctuelle. Il est important de comprendre que la capacité à donner un feedback correct est une compétence qui ne peut être développée que par la pratique. Malheureusement, une compétence ne peut pas être développée en une seule formation : au mieux, une personne recevra des connaissances théoriques et devra apprendre à les appliquer par elle-même, dans un travail réel. Les questions qui se poseront inévitablement peuvent être posées après la formation, mais de tels événements n'ont pas toujours lieu et les gens y assistent rarement.

Dans le cas d'un retour d'apprentissage «immédiatement au combat», la situation est encore compliquée par le fait que la personne semble être en train d'apprendre, mais nous ne pouvons pas vérifier ses performances. Car dans le travail réel, le chef d'équipe donne le plus souvent un feedback à l'employé en privé (en tête-à-tête). Et il n’y a aucun moyen de corriger, de suggérer ou de donner un feedback sur un feedback, car cela se passe à huis clos.

Alors que je réfléchissais à la manière de contourner cette complexité, la pensée m’est venue : ne devrais-je pas essayer d’intégrer la formation au feedback dans un autre projet qui fonctionnerait au format club ?

Pourquoi le format club est-il mieux adapté à l’enseignement du feedback ?

1. La visite au club est volontaire, ce qui signifie que ceux qui viennent ont vraiment la motivation d'apprendre.

2. Un club, contrairement à une formation, n’est pas un événement ponctuel. Les gens visitent le club régulièrement et pendant longtemps, afin qu'ils puissent non seulement acquérir des connaissances théoriques, mais aussi apprendre à les appliquer.

3. Au format club, vous pouvez contrôler le processus d'apprentissage. Une personne donne son feedback à quelqu'un non pas en tête-à-tête, mais dans le cadre d'une situation de jeu observée par le reste des membres du club. Nous pouvons donc lui faire part de nos commentaires et l’aider à améliorer ses compétences.

Club des conférenciers. Apprendre à parler publiquement et à donner son avis

Comment avons-nous exactement mis en œuvre une formation aux compétences en feedback chez Lamoda ? Des commentaires sont toujours donnés pour quelque chose ; vous avez besoin d’effectuer une sorte de travail sur lequel vous pouvez donner votre avis. Par conséquent, la formation au feedback peut être combinée avec d’autres activités.

À ce moment-là, en tant que DevRel, je travaillais sur ma tâche principale : j'avais besoin que nos experts commencent régulièrement à faire des présentations lors de conférences informatiques bien connues. De nombreux experts ont compris que pour ce faire, ils devaient améliorer leurs compétences en matière de prise de parole en public. Et, en grande partie sur la suggestion de mes collègues, j'ai organisé un club de conférenciers au sein de l'entreprise (Lamoda Speakers Club).

Mais dans le cadre du club des intervenants, nous avons également travaillé sur les compétences en matière de feedback. J'ai appris aux gens à se donner mutuellement des commentaires d'une manière qui leur était utile. Et elle m'a aidé à comprendre par expérience personnelle pourquoi il est si important de recevoir les bons commentaires.

Qu'est-ce que le Lamoda Speakers Club ?

Principaux objectifs du club :
1. Effectuez votre travail en toute sécurité
2. Faites des erreurs
3. Expérimentez

Comment est-ce organisé ? Chaque participant prépare un court rapport sur n'importe quel sujet (5 minutes pour le rapport lui-même et 5 minutes supplémentaires pour les questions). Une fois que le participant a fait son rapport, les auditeurs lui font part de leurs commentaires. Les réunions du club ont lieu une fois toutes les deux semaines, avec un maximum de 6 intervenants par réunion (au total une heure pour les rapports eux-mêmes, une autre heure pour les retours). La participation est volontaire.

Feedback correct : qu’est-ce que c’est et comment le « vendre » aux autres ?

Comme je l'ai dit au début du rapport, au début, la plupart des gens n'utilisent pas le feedback de la meilleure façon - de sorte que d'un puissant outil de motivation, il se transforme en quelque chose d'extrêmement désagréable à la fois pour celui qui donne le feedback et pour celui qui le reçoit. . Cela est dû à une connaissance insuffisante du fonctionnement de la motivation, de ce qui aide exactement les gens à mieux faire leur travail.

Par conséquent, ma tâche principale n'était pas seulement de dire à mes collègues quel type de feedback est correct, mais aussi de leur « vendre » cette idée afin qu'ils soient convaincus que cette façon inhabituelle de donner du feedback fonctionne vraiment mieux que celle de donner du feedback. auquel ils sont habitués.

Alors, quel est le bon feedback ? Quelle idée « vendons-nous » ?

Voyons ça, quel genre de retour y a-t-il ?.

1. Positif et négatif
Les commentaires positifs sont la réponse à la question « Qu'est-ce qui était bien ? » Les commentaires négatifs sont la réponse à la question « Qu'est-ce qui n'allait pas ? »

C'est ici que j'ai dû faire comprendre aux gars que les retours positifs sont absolument nécessaires à la motivation, mais que les retours négatifs ne fonctionnent pas. Il vaut mieux donner à la place rétroaction sur le développement, qui répond à la question : « Que peut-on améliorer ?

2. Utile ou, au contraire, peu constructif
Quel type de feedback peut être considéré comme utile ?
Il constructif и spécifique des remarques qui répondent à la question : « Que faire ? », et non « Qu'est-ce qui n'allait pas ?

Pour donner des commentaires constructifs, nous avons appris à distinguer nos évaluations et sentiments personnels des faits. Nous sommes tous humains, donc même dans les histoires techniques, les sentiments sont également présents.

3. Absent
Oui, c'est aussi une forme de feedback, et les participants ont bien pu se rendre compte de son importance précisément dans les discours publics. Imaginez : une personne a passé une demi-heure de son temps à se préparer, est montée sur scène, a fait un rapport - et n'a rien reçu en réponse. Pas de questions, pas de commentaires, pas d'objections. À ce moment-là, il comprend simplement que lorsqu'il n'y a pas de retour, ça fait mal. C'est horrible. Ce fut probablement ma toute première découverte importante : au Speakers Club, exprimer le besoin de feedback s'est avéré beaucoup plus facile que de l'expliquer avec des mots dix fois.

Une personne qui ne reçoit aucun retour, pour une raison quelconque, pense immédiatement qu'elle a mal fait quelque chose. Rares sont ceux qui pensent qu'ils sont encore géniaux, même lorsqu'il y a un silence de mort dans la salle. C'est pourquoi nous ne devons pas permettre un manque de feedback lorsque nous voulons motiver nos collaborateurs - et les membres du club le comprennent bien par leur propre expérience.

Les commentaires sont donc indispensables doit être, il doit inclure positif и développement composants, et il doit être utile, c'est-à-dire constructif.

Bien sûr, cette idée de feedback est très différente de celle à laquelle beaucoup sont habitués - si tout va bien, alors rien ne peut être dit, et si quelque chose ne va pas, alors il faut le critiquer, sans se soucier des suggestions constructives. Par conséquent, j'ai rencontré la résistance de certains collègues et j'ai dû leur « vendre » l'idée d'un feedback correct, c'est-à-dire montrer dans la pratique que cela fonctionne beaucoup mieux.

Ensuite, je vais vous parler des principaux doutes des membres du club et de la manière dont j'ai travaillé avec eux.

Problème : peur d'offenser
La première chose à laquelle j'ai dû faire face. Les gens ont peur de faire des commentaires à la fois positifs et négatifs. L’idée selon laquelle le feedback ne sert pas à donner du feedback, mais plutôt à le développer, n’est pas très courante dans notre culture. Par conséquent, donner et recevoir du feedback est tout simplement effrayant pour la plupart des gens.
Solution : exemple personnel et temps pour s'y habituer

Problème : trop agressif
Souvent, lorsqu’une personne donne son feedback, il semble qu’elle s’affirme aux dépens de quelqu’un d’autre. Cela ressemble à ceci : « Maintenant, je vais vous dire ce qu'il ne faut pas faire ! » Et il est si beau, comme s'il était le plus intelligent. Et puis il se demande pourquoi ils ne l’écoutent pas et refusent d’accepter ses idées. Lorsque je rencontrais de telles personnes, il était important pour moi de comprendre en moi-même que cette personne était réellement bonne et qu'elle ne voulait rien faire de mal à tout le monde ici, mais qu'elle se souciait seulement de la vérité. Son problème est qu'il ne sait tout simplement pas encore comment exprimer correctement ses pensées. Ma tâche est de lui apprendre cela.
Solution : le principe « tout le monde est égal » et la règle « si vous n’avez pas donné de feedback, vous n’en donnerez pas »
J'ai rappelé aux participants que tout le monde venait au club pour étudier un sujet que personne ne connaît (parler en public). Par conséquent, tout le monde peut faire des erreurs et l’opinion de chacun est tout aussi importante. Nous utilisons les retours au sein du club non pas pour savoir qui est le meilleur, mais pour partager des expériences et trouver ensemble des moyens de résoudre un problème. Pour ce faire, il n’est pas du tout nécessaire de dire aux autres qu’ils ne sont pas tous géniaux.

À cet égard, nous avons proposé une autre règle : si vous ne parlez pas, vous ne donnez pas de feedback. Ce n’est que lorsqu’une personne s’est mise à la place d’un orateur qu’elle peut comprendre à quoi cela ressemble. Ses commentaires sonneront immédiatement différemment et seront beaucoup plus constructifs et utiles.

Problème : réticence à donner des commentaires positifs
Certaines personnes pensent que les commentaires positifs ne sont pas du tout nécessaires. Le chef d’équipe de l’une des équipes est venu me voir avec à peu près le même message : « Je veux performer, mais je ne veux pas donner de feedback aux autres. »

Solution : démontrer l’efficacité des commentaires positifs
Il est important d'évaluer objectivement (c'est-à-dire de parler non seulement des inconvénients, mais aussi des avantages) ; sans cela, le feedback ne fonctionne tout simplement pas comme un outil de motivation.

Dans une telle situation, j’aime citer l’histoire d’une personne qui fut autrefois chef d’équipe, puis devint station-service. Lorsqu'il effectuait une révision du code, il laissait beaucoup de commentaires sur ce qui devait être corrigé, et les gens se décourageaient. Et il a lu quelque part un article sur le pouvoir des commentaires positifs, dans lequel il était conseillé de dire aux gens ce qu'ils avaient bien fait dans leur travail. Puis il a commencé à ajouter un ou deux commentaires positifs à chaque révision de code. De ce fait, ses commentaires étaient attendus avec une saine curiosité, les gens ayant le sentiment que leur travail était regardé et jugé équitablement.

Problème : réticence à recevoir des commentaires positifs
Il arrive qu'une personne qui reçoit des commentaires ne veuille pas écouter ses points forts, considérant cela comme une perte de temps. Cela est dû à la culture de dévaluation qui existe dans l’espace post-soviétique. Lorsqu’on nous dit que nous avons bien fait quelque chose, nous faisons malheureusement la sourde oreille. Mais dès qu’un défaut nous est signalé, on prend une grande loupe et on y regarde. Autrement dit, nous nous concentrons uniquement sur nos problèmes et ne remarquons pas nos victoires.

J'ai essayé de montrer concrètement aux membres du club comment ils peuvent utiliser les commentaires positifs qu'ils reçoivent pour les aider à comprendre leur importance.

Solution 1 : les commentaires positifs aident à tester les hypothèses

À l’aide de commentaires positifs, vous pouvez tester des hypothèses. Par exemple, lorsque vous préparez un rapport, vous pensez que ce fait convaincant que tout le monde appréciera pourrait bien se passer. Mais ensuite, vous entendez dans les commentaires que, tout en énumérant les avantages de votre travail, personne ne les a jamais mentionnés. Ensuite, vous réalisez que ce n’est pas l’argument le plus important, et la prochaine fois vous essayez de vous concentrer sur autre chose.

Solution 2 : Les commentaires positifs vous aident à comprendre où déployer des efforts et où ne pas le faire.

Un exemple tiré du travail de notre club. Un chef de service a une voix très basse et a eu du mal à parler fort. Il a travaillé là-dessus pendant assez longtemps, et maintenant il a finalement réussi. Il a réussi à pouvoir parler à toute la salle sans microphone. Au cours de trois réunions du club, on lui a dit que le volume était suffisant, qu'on l'entendait partout. Ça y est, à ce moment vous pouvez vous arrêter et passer au développement de la compétence suivante, sans oublier de vous appuyer sur vos points forts.

Solution 3 : Les retours positifs vous aident à améliorer vos compétences

Il existe deux approches du développement :

1. Combler les lacunes. Lorsqu'une personne identifie ses faiblesses et essaie de les améliorer d'une manière ou d'une autre.
2. Au contraire, développer de solides compétences. Même s’il y a quelques faiblesses, les forces sont si bonnes qu’elles compenseront toutes les faiblesses.

Disons que vous savez déjà que vous n'êtes pas très doué pour planifier votre prise de parole en public, mais que vous êtes doué pour improviser lorsque vous êtes interactif avec les gens. D'accord, ne planifiez pas méticuleusement votre performance, ne vous inquiétez pas. Préparez les points clés, puis improvisez. Ne faites pas ce qui pourrait vous démotiver – faites ce qui vous convient le mieux. Mais pour faire ce que vous faites le mieux, vous devez le savoir.

Problème : commentaires biaisés

Je ne me lasserai pas de le répéter : un feedback correct est un outil puissant qui nous aide à mieux faire notre travail. Mais pour que cela fonctionne, il doit être objectif, c’est-à-dire inclure des références à la fois aux aspects positifs du travail effectué et à ce qui peut (ou devrait) être amélioré. Comme vous pouvez le constater, il était difficile pour les gens de donner des retours positifs, donc en général les retours n'étaient pas très objectifs.

Solution 1 : règle des « trois plus ou tais-toi »

Afin d'utiliser toute la puissance des commentaires positifs, nous avons introduit une règle supplémentaire au club : quiconque ne trouve pas 3 avantages dans la performance d'une personne et ne peut pas les exprimer dans des commentaires doit garder le silence. Cela a motivé les participants à trouver les points positifs pour pouvoir s'exprimer. C’est ainsi que nos retours sont devenus plus objectifs.

Solution 2 : ne cherchez pas d'excuses

Vous devez être capable d’accepter les commentaires positifs. Dans notre pays, toujours en raison de la culture de la dévaluation, les gens commencent souvent à trouver des excuses après que leur travail a été loué. Tout cela est arrivé par accident, ce n’est pas entièrement de ma faute, les gars. Et regardez les inconvénients que je vois dans mon travail.

Ce n'est pas constructif. Vous venez ici et faites ce que vous faites. Ils vous diront ce qu’ils ont vu dans votre travail. C'est entièrement votre mérite, acceptez-le. Et si quelque chose ne s’est pas très bien passé pour vous, vous n’êtes pas obligé d’en parler tout de suite, même si vous n’avez rien remarqué. Il n'est pas nécessaire de regarder les défauts à la loupe, il est bien plus utile d'évaluer objectivement le pour et le contre.

Comme vous pouvez le voir, toute cette partie visait principalement à vendre l’idée des commentaires positifs, car c’est très difficile à accepter pour les gens.

Résumé de la section : qu'est-ce qui m'aide à « vendre » des idées pour obtenir les bons commentaires ?

• Exemple personnel
• Le principe « tous sont égaux »
• Une explication et une démonstration visuelle de l'utilité du feedback objectif (c'est-à-dire parler nécessairement des avantages du travail) - utile à la fois à celui qui le donne et à celui qui le reçoit

Jusqu'à présent, j'ai parlé du type de feedback le plus utile et de la manière d'en convaincre les autres. Je veux maintenant parler de la façon dont j'ai construit le processus d'apprentissage lui-même afin d'apprendre aux gens à donner ce genre de feedback.

Comment enseigner à donner des commentaires plus spécifiques

Très souvent, il n'y a pas assez de feedback spécificité. Par exemple, ils vous disent que vous êtes formidable et que vous avez tout bien fait. D'accord, mais qu'est-ce que j'ai bien fait exactement ? D’après ces retours, il n’est pas très clair exactement ce que je dois continuer à faire pour continuer à réussir. Si vous ne pouvez pas expliquer spécifiquement ce qui était bon dans le travail d’une personne, alors vos commentaires ne sont pas spécifiques.

Exemples de commentaires non spécifiques

Comment ai-je résolu ce problème ?

1. Identifier les outils et critères d’évaluation. Nous avons convenu que pour évaluer la prise de parole en public, nous aurons 3 grands blocs, au sein desquels se trouvent également des sous-éléments.

Ensuite, nous avons organisé une réunion similaire avec les chefs de département et les CTO sur les raisons pour lesquelles nous évaluons généralement les ingénieurs. Et vous savez, nous avons passé une heure ou deux à essayer d'aligner ces critères d'évaluation et nos attentes. Jusqu'à ce que nous établissions ces critères, il était assez difficile de dire que différents départements évaluent de la même manière.

2. Vérifiez les détails. J'ai suggéré de prendre des notes pendant que les participants écoutaient les rapports des autres. Si vous souhaitez donner un retour spécifique sur la prise de parole en public d’une personne, vous devez alors écrire textuellement les phrases/arguments réussis et non réussis de l’orateur. Les commentaires spécifiques nécessitent des détails, et il est impossible de s'en souvenir dans une série de 2 ou 3 histoires consécutives. Si vous ne prenez pas de notes pendant le travail de votre équipe : testeurs, analystes, développeurs, alors vous ne vous souviendrez pas des détails plus tard, ce qui signifie que vous ne pourrez pas donner de feedback précis.

3. Parle pour toi. Parfois, les commentaires sont flous et recouverts d’une évaluation générale du type « cet argument n’était pas convaincant ». Attendez, pourquoi exactement cela ne vous a-t-il pas convaincu ? Parlez pour vous-même, ne vous cachez pas derrière le « nous » abstrait. Cela implique également la nécessité de vérifier les sentiments des autres. Ce fait n’a pas été convaincant pour vous, mais d’autres pourraient avoir une opinion différente si vous leur posez la question. C’est pourquoi j’ai appris aux gens à ne pas parler au nom de tout le monde et parfois à s’interroger sur les sentiments des autres.

4. N'acceptez pas les opinions, mais tenez-en compte. Il n’est pas nécessaire de répondre à chaque feedback. C'est la vérité, c'est la vérité de la plus haute autorité, et je vais l'accepter tout de suite et aller la mettre en pratique ! Non, ce n'est que l'opinion d'une personne. Il s'agit peut-être d'un expert ou de votre superviseur. Vous devez alors prendre en compte son avis, mais vous n'êtes pas obligé de l'accepter complètement. Et cela fait également partie de la culture de sécurité que nous avons créée au sein du club - une personne a le droit d'acquiescer, mais de prendre sa propre décision sur ce qu'elle va changer ou non dans sa performance.

5. Considérez le niveau. Nous avons un testeur qui travaille dans l'entreprise depuis 6 ans et il a testé tous les systèmes internes qui ont jamais existé. C'est un excellent testeur, il a donc dressé une liste de contrôle en 28 points pour évaluer ses performances et l'a toujours suivie.

Cela s'est avéré peu utile, car cela vaut quand même la peine de prendre en compte le niveau de la personne à qui nous donnons un feedback. Nous avons initialement convenu que nous avions 3 blocs pour l'évaluation. Pour les débutants, la base sur laquelle ils doivent être évalués est le premier bloc (concernant la structure du discours). La personne ne comprend pas encore pour qui elle parle ; que voulait-il dire exactement ? la fin est floue, etc. Si une personne n'a pas encore compris cela, alors pourquoi devrait-elle lui dire qu'elle a peu d'interaction avec le public ? De tels retours ne lui seront pas utiles, puisqu'il ne peut pas encore s'en rendre compte. Dans l’apprentissage, il est important d’y aller de manière cohérente, par petites étapes. J'ai donc demandé au testeur de se limiter à nos trois blocs d'évaluation et de donner un feedback en fonction du niveau de la personne dont il évaluait le rapport. En conséquence, il a commencé à faire des suggestions plus approfondies et plus intéressantes sur la façon dont les choses pourraient être améliorées, et ses commentaires sont devenus plus utiles car l'accent était mis sur les points les plus importants et les plus faciles à réaliser.

6. Règle des trois plaques. Lorsque 5 personnes vous donnent 3 avantages chacune, cela s'avère être beaucoup. Vous essayez de prendre tout cela en compte et de le mettre en pratique tout de suite et vous vous transformez en jongleur avec trop d'assiettes. Lors de la préparation de chaque représentation, choisissez seulement 2 ou 3 compétences que vous perfectionnerez et exécuterez en vous concentrant sur elles. La prochaine fois, concentrez-vous sur d’autres compétences. De cette façon, vous améliorerez le résultat à chaque itération.

7. Développer la compétence. « Ne regardez pas les diapositives derrière vous », conseille la personne qui donne son avis. Et une réponse logique lui vient : « Que dois-je faire à la place ? » La personne qui donne son feedback veut sincèrement aider lorsqu’elle dit : « Ne fais pas ça ! » Mais la deuxième personne n’a pas suffisamment de connaissances et d’expérience pour proposer un substitut à l’action « interdite ».

Comment développer les compétences ?

1. Partager expérience personnelle.
2. Attirer l'expérience participants.

Je ne prétends pas être moi-même un gourou de la prise de parole en public. J'ai un peu plus d'expérience que chacun des participants, mais l'expérience totale des cinq participants sera déjà supérieure à la mienne. Et je demande : « Comment fais-tu ça ? Que feriez-vous dans cette situation? Si vous faisiez ce rapport, quel objectif vous fixeriez-vous ? » Ici, chacun a non seulement ses propres réponses, mais aussi celles des autres participants.

Mon rôle ici est de valider les idées. Parfois, une personne est spécifique et ce qui fonctionne pour elle ne fonctionnera pas pour les autres. Ou je sais que la proposition pourrait causer du tort. Ensuite, je donne mon avis, mais je laisse la décision aux participants.

Ainsi, nous avons formé une règle supplémentaire dans le club : Si vous ne savez pas, demandez conseil. Et j’aime beaucoup ça, car quand quelqu’un, par exemple, ne sait pas sur quel sujet parler, il peut simplement venir au chat général du Speakers Club et demander : « Comment gérez-vous X ? Que faites-vous si Y ? » Grâce au fait que nous avons réussi à créer une atmosphère sûre à l’intérieur, les gens n’ont pas peur de poser des questions, même si elles semblent stupides.

Pour résumer : qu’est-ce qui, du coup, aide à apprendre ?

Très brièvement, le schéma de travail sur les compétences de feedback auquel nous sommes parvenus peut s'écrire comme suit :

1. Les commentaires ne peuvent être donnés que par ceux qui ont eux-mêmes réalisé leur performance.
2. Nous disons d’abord trois avantages, ce qui était bien.
3. Nous citons trois points qui pourraient être améliorés.
4. Nous utilisons les critères d'évaluation sur lesquels nous nous sommes mis d'accord et prenons en compte le niveau de l'orateur.
5. Nous travaillons sur trois compétences à la fois, pas plus.
6. Partagez votre expérience et utilisez celle des autres.
7. Et surtout, nous ne permettons pas le manque de retours.

Le résultat du club des conférenciers pour les participants et l'entreprise

Avant de venir à cette conférence, j'ai demandé aux gars : « Est-ce que les compétences que vous avez acquises au Speakers Club vous aident dans votre travail ? Et voici les retours que j'ai reçus des membres du club :

1. Il est devenu plus facile de transmettre vos idées à l'équipe.
2. Les commentaires de développement au lieu des commentaires négatifs sont grandement utiles aux juniors et aux nouveaux employés.
3. Utiliser des commentaires positifs contribue vraiment à motiver l’équipe.
4. Les compétences en matière de rétroaction vous aident également à structurer votre réponse lors d'autres réunions et à essayer de donner ce que la personne veut entendre de vous.

J'ai le plus aimé l'avis de notre responsable du développement ERP : « Maintenant, parfois, ils viennent eux-mêmes demander leur avis. » Je pense que tous ces retours sont un indicateur très important du fait que les gens ont réellement appris quelque chose.

Si vous n'avez pas suffisamment de commentaires de la part de votre responsable, de vos collègues ou de vos subordonnés, essayez de les demander directement. Parfois, vous pouvez le faire en personne. S’il est important pour vous de recevoir des retours plus précis, alors structurez votre demande. Écrivez une lettre demandant à votre manager/collègue/chef d'équipe de répondre à des questions spécifiques. Assurez-vous d'indiquer ce qui est important pour vous et ce dont vous aimeriez parler avec votre manager. Peut-être que tous les managers n'ont pas les compétences nécessaires pour donner un retour de qualité - c'est normal. Mais si vous possédez vous-même cette compétence, vous pouvez extraire des commentaires de n'importe quelle personne sur la qualité dont vous avez besoin.

Injection culture du feedback. Oui, tout le monde ne visite pas régulièrement notre club. Certains sont venus se rencontrer et ne sont plus jamais revenus. Mais même ceux qui sont partis peuvent désormais montrer aux autres comment donner de meilleurs commentaires. Les gens apprennent des exemples, et s’il existe de nombreux exemples de feedback concret et évolutif, alors la culture du feedback se répandra. Surtout si ces exemples sont donnés par des personnes jouissant d’une autorité reconnue.

Comment construire une formation au feedback dans votre équipe ?

Bien entendu, vous pouvez enseigner le feedback non pas sur la base d'un club de conférenciers, mais d'une autre manière. C'est génial si vous avez déjà des idées ! Plus important encore, les critères suivants doivent être remplis :

1. Le bon environnement. Un espace sûr où il y a place à l’erreur et possibilité d’expérimenter.

2. Nouveau sujet intéressant pour la discussion principale. Cela peut être n'importe quoi : une nouvelle technologie, une nouvelle pratique, une technique.

3. Entrée facile. Afin de pouvoir accueillir à tout moment de nouveaux participants, il est nécessaire de garantir l'égalité des droits afin que l'opinion du nouveau venu soit entendue et prise en compte au même titre que celle des anciens.

4. Durée et régularité. Je le répète : donner un feedback correct est une compétence difficile. Cela ne peut pas être enseigné rapidement. J'ai remarqué que mes gars ont appris à trouver les points positifs autour du troisième feedback. Aux alentours du 6ème feedback, ils étaient déjà plus ou moins précis, utiles et constructifs. Les gens doivent constamment s’entraîner pour apprendre à le faire correctement.

5. Commentaires sur les commentaires. Nous avons absolument besoin de quelqu'un pour ajuster la façon dont les gens développent leurs compétences en matière de feedback. Au début, j'ai donné des commentaires sur la prise de parole en public. Ensuite, les membres du club ont commencé à le faire eux-mêmes, et je n'ai fait que donner mon avis sur leurs commentaires. Autrement dit, si vous souhaitez être le leader de ce projet, club, alors vous aurez également le rôle de leader, vous devrez aider les gens à acquérir cette compétence.

En conséquence, à mon avis, dans la lutte entre la formation et le club pour enseigner aux employés les compétences en matière de feedback, le club gagne définitivement. Pensez-vous qu'il soit possible d'organiser un tel club ici ?

Source: habr.com