Hai moitos anos, entrei nunha empresa como programador e pronto fun testemuña dunha escena inusual. O xefe de equipo dun departamento veciño chamou ao seu subordinado no medio da xornada de traballo e díxolle en voz alta e descarada: "Escoita, aquí tes un diñeiro para ti. Vai á tenda, compra whisky e lanches".
Pensei: “Veña! Todo é raro..." Pero a situación repetiuse varias veces máis. Despois de traballar na empresa durante algún tempo, decateime de que este tipo de comportamento era a norma alí. Algúns equipos eran amigos contra outros, floreceu a descuidada e a alta dirección non reaccionou a isto en absoluto. Saín de alí, a pesar de que as tarefas eran interesantes e as condicións non eran malas. Pero o clima moral era insoportable.
Non fun o único que o pensou: agora esta empresa xa non existe. Pero nese momento decateime do importante que é traballar con relacións informais, do importante impacto que poden ter no conxunto da empresa. Ademais, son principalmente os xestores de liña os que deben traballar con eles, e non os xestores de RRHH ou os psicólogos internos, porque son os xestores os que están en contacto todos os días cos seus subordinados.
Pero os líderes de equipos no campo das TIC, por regra xeral, creceron como desenvolvedores e enxeñeiros e non teñen educación especial nos campos da psicoloxía e da metodoloxía de xestión. Por iso, os xestores adoitan entender as súas tarefas de xeito bastante limitado: resolver problemas empresariais, cumprir plans, etc. Pero non entenden por que precisan coidar de adultos.
Durante os últimos dez anos dirixo equipos de desenvolvemento, sete deles en Badoo. Este artigo baséase no meu discurso en : nel tentarei explicar como e por que hai que traballar as relacións informais en equipo.
Problemas coas relacións informais
Como determinar que algo malo está a suceder nas relacións informais nun equipo? Hai varios marcadores.
Os novatos non se quedan
Estou seguro de que para a maioría da xente, cambiar de traballo é estresante. O recén chegado atópase nunha situación extremadamente incómoda e inestable, incluso porque a súa experiencia e habilidades no novo equipo non foron confirmadas. Ao mesmo tempo, podería ter sido unha persoa significativa e respectada no seu lugar de traballo anterior. Neste caso, o contraste será aínda máis perceptible e causará aínda máis molestias.
Que fai unha persoa para darse a coñecer? Mostra iniciativa. Pero moitas veces non se aceptan as iniciativas dos novos empregados: "Onde vas? Sabemos como funciona todo aquí sen ti!"
Ademais, os recén chegados adoitan non participar na comunicación informal. Fomos xantar - o novato non foi invitado. Están celebrando o aniversario de alguén: o recén chegado non foi convidado. Xa está estresado por problemas laborais, e non hai con quen falar diso. É dobremente difícil.
Nestas condicións, moitos simplemente deciden marchar a outra empresa.
Colegas estraños
O seguinte problema é a falta de coñecemento dos compañeiros. Máis frecuentemente isto ocorre nos límites dos departamentos, en lugar de dentro dunha división. Os intérpretes non coñecen aos seus clientes internos e viceversa: por exemplo, o equipo de produto e o equipo de desenvolvemento non se coñecen.
O máis triste é cando os directivos non coñecen aos seus subordinados: non coñecen as súas expectativas reais, non saben como motivalos.
Líderes informais en oposición ás autoridades formais
En calquera equipo hai líderes informais. Como outras persoas, teñen os seus propios obxectivos. A peculiaridade dos líderes informais é que saben involucrar a outras persoas na consecución dos seus obxectivos. Se o obxectivo dun líder informal non está dentro dos obxectivos da organización, entón esas persoas poden chegar a ser moi tóxicas. E o peor que pode pasar é que poidan levar parte do equipo a outra empresa.
Desunión
Todos os problemas que identifiquei -mal traballo cos recén chegados, falta de comunicación, líderes informais na oposición- levan á desunión. Nun caso particular, pódese ilustrar cun meme elocuente:
A xente non sabe o que fan os seus compañeiros. En consecuencia, non se valora a súa contribución á causa común. A desunión leva á falta de traballo en equipo: os membros do equipo non se complementan, polo que as tarefas resólvense de forma ineficaz. Hai unha falta de flexibilidade debido á mala comunicación. É difícil para os directivos motivar e desenvolver aos seus subordinados. Todo isto leva a que a xente se vaia.
Pero quero que sexa bo, que polo menos sexa así:
E aínda é mellor se é así:
¿Que facer?
Que debes facer para garantir que as relacións informais na túa empresa sexan "correctas" e funcionen en beneficio da empresa? Vouvos contar o que fixemos e seguimos facendo en Badoo. Estes son tres compoñentes importantes:
- cultura da empresa;
- actividades regulares de formación de equipos;
- resposta a desviacións destrutivas.
Cultura da empresa
A cultura da empresa é un conxunto de valores fundamentais que configuran a forma en que os empregados pensan e se comportan. Isto é o que une ás persoas nun equipo, o que diferencia á empresa dos demais e permite estar orgulloso dela. Son valores que comparte a maioría do equipo.
Os valores fundamentais non son unha constante. Poden cambiar e complementarse en función dos cambios na estratexia da empresa. Non debes inventalas nin copiar cegamente os valores doutras empresas. Ademais, non debes atraer expertos externos, contando con eles para crear estes valores para ti: os valores deben nacer dentro da empresa.
Hai moito tempo, traballei como programador para unha empresa de mercadotecnia en rede. Nela reinaba o culto ao xefe: os seus retratos e citas colgaban nos despachos. Todos os empregados debían ser apaixonados, facendo do mundo un lugar mellor. Alí, en lugar do saúdo habitual, utilizouse o seguinte cántico: "¡100 millóns son o noso destino!" Agora parece divertido, pero entón non era moi divertido. Este é un exemplo do que non hai que facer, un exemplo de pseudocultura.
Volvemos a Badoo. Nalgún momento, xuntámonos, fixemos unha tormenta de ideas e creamos unha lista dos nosos valores fundamentais.
Pero non é a lista en si o importante, senón como a usamos.
En primeiro lugar, usámolo á hora de contratar: intentamos comprender se os candidatos están preparados para compartir os nosos valores fundamentais. En segundo lugar, usámolo para avaliar aos empregados: durante o período de proba, revisións trimestrais e semestrales.
Como avaliamos aos candidatos nas entrevistas? Facemos certas preguntas. Por exemplo, sobre erros pasados; Aprendemos a actitude cara a eles para comprender o consciente que é unha persoa, o autocrítico que é e o capaz de aprender dos seus erros.
Observamos a reacción ás preguntas das que o candidato non coñece as respostas. Moitos comezan a rebuscar, desviar a conversa noutra dirección ou desistir inmediatamente. Encántanos cando unha persoa tenta chegar loxicamente á resposta correcta e, xa tocando o teito, di sinceramente que non o sabe. Neste caso, vemos que unha persoa é capaz de admitir que non entende algo, e iso é normal.
Preguntamos se hai persoas ás que o solicitante axudou na súa carreira e desenvolvemento, como as axudou. Este é un sinal de que unha persoa está aberta ao mundo e está lista para axudar aos demais.
Interésanos se hai persoas das que o propio candidato aprendeu algo recentemente. Isto indica indirectamente o que lle gusta aprender a unha persoa, en primeiro lugar, e, en segundo lugar, agradece ás persoas que a rodean e están dispostas a darlle algo novo.
Tamén é interesante coñecer as circunstancias de deixar o seu traballo anterior. Aquí non nos interesa tanto o motivo do despedimento, senón como a persoa trasladou as súas responsabilidades: preparouno todo ou tirouno e queimouno cunha chama azul? Isto fala de responsabilidade.
Moitas veces a xente nas entrevistas din que quere desenvolverse e, polo tanto, deixou a súa empresa anterior. É interesante saber: que lle impediu desenvolverse alí? Respondendo a esta pregunta, os candidatos ás veces comezan a buscar os culpables, din que o xefe era dalgún xeito diferente, os compañeiros son estúpidos, etc. Así comprobamos o proactivo que é unha persoa, o disposto que está para recoñecer o seu problema e facer algo. solucións sobre iso.
Actividades regulares de formación de equipos
Despois de entender e formular a cultura da empresa, cómpre traballar na unidade do equipo. Desglosei isto en varias áreas:
- traballar con líderes informais;
- traballar con recén chegados;
- traballar con empregados difíciles;
- reunións individuais adecuadas;
- tendo en conta as circunstancias persoais;
- eliminando a desunión.
Líderes informais
Os líderes informais son unha ferramenta eficaz en mans dun líder de equipo. A través deles podemos proxectar os obxectivos da empresa sobre o resto do equipo.
Non empuxes, pero vende
O principal ao traballar cun líder informal é a confianza. Non debe actuar de forma directiva, dicíndolle que facer e como. Cómpre convencelo de que a tarefa é importante, a súa solución mellorará a empresa. Ou acudir a el como experto e preguntarlle: “Mira, temos este problema. Cal cres que é a mellor forma de solucionalo?" Isto confirma a autoridade do líder, e é a súa principal ferramenta e arma.
Eloxiar, apreciar
Eloxia o líder informal de forma oportuna. Este consello aplícase a calquera empregado, pero cando se trata dun líder informal, o eloxio é aínda máis importante.
Non infrinxir a autoridade
Non cuestiones a autoridade do líder informal, non o critiques publicamente nin te burles del. Non é un rival para ti: o líder formal e o líder informal xogan en campos diferentes. O primeiro ten moitas ferramentas para influír no equipo, o segundo, en xeral, só ten a súa influencia e autoridade.
Aceptar comentarios
Escoita os comentarios dos líderes informais (sobre outros empregados, procesos) - agradécense. O feito de escoitar tamén confirma a autoridade do líder informal.
Asignar responsabilidade formal
Se é posible, paga a pena asignarlle a responsabilidade formal ao líder informal. A longo prazo, isto destruirá a motivación para ir á oposición, e tamén satisfará as ambicións de liderado do líder informal.
Traballando con recén chegados
Por unha banda, os recén chegados son aquelas persoas que traen consigo todo o que é fresco, interesante e efectivo, que quizais non coñecías. Por outra banda, estas son as persoas que potencialmente poden "erosionar" a cultura da empresa.
Que facemos en Badoo?
Incorporación "suave".
Dende o primeiro día, asignamos un comisario a un recén chegado. Este pode ser un cliente potencial ou calquera empregado experimentado que estea preparado para responder ás preguntas do recén chegado en calquera momento. Non botamos inmediatamente un novo empregado a resolver tarefas de "combate" e non lle esiximos moito. As primeiras semanas o recén chegado simplemente ponse ao día en estreito contacto co supervisor.
Comentarios regulares
Ao principio, os principiantes están ansiosos por isto, porque, en xeral, o feedback para eles é a única pauta e indicador de se están facendo todo correctamente ou non. En Badoo, durante os dous primeiros meses, o directivo reúnese individualmente co recén chegado todas as semanas e comenta con el todos os problemas que xurdiron. É importante tratar as críticas con moito coidado durante este período. Pola contra, cabe dicir que o normal é cometer erros, sobre todo ao principio. É útil involucrar a un especialista en RRHH para que o recén chegado poida darlle feedback ao seu responsable: o que non pode dicir en persoa, dirállo ao responsable de RRHH.
Implicación na comunicación informal
Non hai que deixar aos recén chegados fóra da comunicación informal. Imos xantar co departamento - chamar ao recén chegado. Se estás a celebrar o aniversario de alguén, invita a un recén chegado. Pode negarse, pero despois dun tempo definitivamente aceptará. O principal é deixarlle entender que non é superfluo, senón un membro de pleno dereito do equipo.
Iniciativas
Tamén é moi importante traballar con iniciativas con coidado. Isto non significa que teñas que facer todo o que suxire un principiante. A carga de demostrar a utilidade e cambiar o status quo existente na empresa correspóndelle ao propoñente, é dicir, neste caso, ao novo empregado. Se a súa iniciativa non é axeitada por algún motivo, intente falar razoado, como cun profesional, por que non é adecuada.
Axudar
Ao principio, a axuda para os principiantes é moi importante. Todos estamos interesados en que o novo empregado se adapte o máis rápido posible e comece a resolver misións de combate. Os novatos adoitan ter medo de pedir axuda porque pensan que as súas preguntas son estúpidas. Hoxe xa apareceu unha vez: se volve, probablemente pensarán que non é profesional. Explicámoslle que non hai nada de malo con isto: debes achegarte ao teu compañeiro en canto te "topas" cun problema. Tentaches durante media hora ou unha hora descubrilo e nada funciona? Veña, se non, só empeorarás as cousas para todos.
Tratar con empregados difíciles
Os empregados difíciles son persoas que traballan en contra da cultura da empresa, contra os seus valores fundamentais. Trátase de empregados que realizan sistemáticamente declaracións irrespectuosas, tratan de socavar a autoridade do director, etc. Como traballar con eles?
Comprender os verdadeiros motivos da resistencia
Pode ser un resentimento que non notaches, ou pode ser unha posición na vida: estou en contra, iso é todo. Podes probar a preguntar sobre isto directamente. Se non podes descubrir cal é o problema e a persoa entra nunha defensa profunda, podes tentar falar con persoas coas que se comunica estreitamente. Quizais arroxarán algo de luz sobre os motivos.
Se os motivos están claros, trata de negociar
Quizais teñas que facer un compromiso nalgún lugar. Se non podes chegar a un acordo directamente co empregado, podes tentar atraer a un chamado parlamentario, por exemplo, un especialista en recursos humanos experimentado, que falará en privado co empregado, falará en privado contigo, sacará conclusións e aportará información valiosa. recomendacións para ambos.
Eliminar un empregado: por exemplo, transferir a outro equipo
Hai un conflito a nivel persoal: a xente simplemente non se gusta, iso é todo. Neste caso, pode tentar transferir a persoa a outro departamento para non perder un empregado valioso.
Ignorar
Se as medidas descritas anteriormente non axudan, pode tentar excluír á persoa dos procesos nos que se considera significativo. Isto golpeará a súa autoridade e, quizais, o fará recobrar.
Lume
Se isto non funciona, só queda unha opción: separarse do empregado difícil, porque os conflitos constantes con el teñen un efecto prexudicial sobre a autoridade do xestor.
Reunións individuais adecuadas
Permíteme lembrar que agora estamos a falar só de relacións informais. Creo que as reunións individuais regulares cos empregados son un excelente formato para crear confianza entre o director e os subordinados. Ao 1:1, ademais das cuestións laborais, paga a pena prestar atención ás cuestións relacionadas co traballo.
- Dálle ao teu subordinado a primeira palabra. Quizais tiña o que se chama un furúnculo e estaba a prepararse. Non debes interrompelo: deixa que diga a súa opinión.
- Discutir as dificultades. Tanto laboral como non laboral, que poden afectar aos procesos de traballo.
- Comenta a túa relación cos teus compañeiros: está todo ben alí? Se descobres que hai algún problema, ofrece a túa axuda, ou mellor dito, pregunta como podes axudar ti, como xestor. O principal é lembrar de axudar realmente se o empregado o pide.
- Consello que lin no libro de Maxim Batyrev "45 Manager Tattoos". Ao final da reunión, cando todo parece estar discutido, fai a pregunta: "Que máis debemos discutir?" Algunhas persoas revelan as cousas máis interesantes neste momento.
Tendo en conta as circunstancias persoais
Se un xestor e un subordinado estableceron unha relación de confianza, entón o subordinado pode informarche tranquilamente sobre algunhas circunstancias persoais: o nacemento dun fillo, problemas de saúde, hipoteca, divorcio, etc. Todos somos humanos e calquera cousa pode pasar.
Que fará un líder competente neste caso?
- Darache un descanso. Transferencias de proxectos complexos e críticos a facturación de baixa prioridade.
- Enviarache de vacacións.
- Revisarase o esquema de motivación. Se unha persoa contratou unha hipoteca, a cuestión financeira pasa a primer plano. Isto significa que podes darlle unha bonificación, se hai algo para iso (en lugar do mesmo certificado).
- Cambiar horario de traballo. Por exemplo, se os fillos dunha persoa van ao xardín de infancia, pode axustar a hora de inicio da xornada laboral. Por que non?
Cando un líder escoita ás persoas e ten en conta as súas circunstancias persoais, agradécese. E viceversa: cando unha persoa sabe que o líder é consciente dos seus problemas e non os ten en conta, isto dá lugar ao resentimento.
Eliminación de silos
Vouche contar como loitamos contra a desunión en Badoo.
Xantares compartidos
Sorprendeume saber que en moitas empresas os empregados van xantar sós ou en parella. Isto é extremadamente ineficaz! Despois, mentres agardamos polo camareiro, podemos comentar moitas cousas, aprender algo novo sobre as persoas coas que traballas. Se o tamaño da oficina o permite, podes organizar un comedor, como fixemos nós. Durante as horas do xantar, persoas de diferentes departamentos sentan ombro con ombreiro e discuten unha variedade de temas: funciona moi ben para a formación de equipos.
Team building, eventos corporativos con familias
No noso caso, o team building son saídas habituais (unha vez cada tres meses) a calquera lugar: laser tag, bolos, billar ou simplemente ir a un bar. A participación nestes eventos é voluntaria. Elíxese un día que lle convén á maioría, e primeiro temos en conta aos recén chegados e tratamos de implicalos o máximo posible.
No noso caso, os eventos corporativos son eventos verdadeiramente grandiosos, por exemplo, as viaxes no verán durante tres días. Este ano estivemos en Krasnaya Polyana. Viaxamos coas nosas familias, pero sei que este é un punto controvertido. Si, hai desvantaxes: por suposto, o custo, e tamén o feito de que as familias reducen o “team building” do evento. Hai persoas que prefiren pasar o tempo coa súa familia antes que cos seus compañeiros. Pero probamos diferentes formatos e decidimos por este. En primeiro lugar, é moito máis fácil arrastrar a unha persoa familiar a un evento de tres días coa súa familia que a un, e a maioría de nós somos familiares. En segundo lugar, temos unha persoa leal do exterior: un cónxuxe. E moitas veces ocorre que as familias, reunidas nun evento corporativo, continúan a comunicación amigable na vida cotiá.
Deportes, sendeirismo, rafting
Este é un método moi sinxelo e igualmente eficaz de creación de equipos. Temos equipos para correr, triatlón e tenis de mesa. Facemos rafting todos os anos. En xeral, considero que esta é unha das formas máis poderosas de unir un equipo, porque en condicións pouco habituais, ás veces asociadas a deportes extremos, a xente aprende cousas completamente novas sobre si mesma e sobre os que lles rodean.
Clubs de interese
Aqueles que non lles gustan os deportes poden quedar cativados xogando ás damas, ao xadrez, "¿Que? Onde? Cando?". Hai uns tres anos, os nosos compañeiros crearon un grupo musical. Curiosamente, moitos dos seus participantes daquela ou ben non sabían tocar instrumentos musicais ou o facían de forma extremadamente insegura. Hai pouco deron outro concerto na oficina, e foi xenial! Lembro o orgullosa que estaba da xente coa que traballei.
Hackatóns
Tamén un método bastante sinxelo. Xente de diferentes departamentos reúnense para resolver algún problema interesante, non necesariamente laboral. Pizza, cervexa, xuntámonos e creamos algo xuntos, e ao mesmo tempo aprendemos moitas cousas novas uns sobre os outros, cousas que son imposibles de descubrir durante a rutina de traballo.
Reacción
O último bloque trata sobre a reacción ante diversos tipos de fenómenos destrutivos que actúan contra os valores básicos da empresa e, polo tanto, teñen un efecto prexudicial sobre o clima moral do equipo.
Familiaridade
Cando un xestor e un subordinado se involucran demasiado na súa amizade, corren o risco de traspasar os límites. Neste caso, o xestor sempre debe lembrar que é un xestor (mesmo durante a bebida e a festa conxuntas) e evitar estrictamente ir máis aló da fronteira, que debe delimitar por si mesmo.
Declaracións e accións irrespectuosas
Isto é inaceptable e extremadamente destrutivo. Isto é o que envelena o ambiente no equipo. Detén isto en canto o escoites/vexas. E non esquezas descubrir o motivo despois. Debes entender se hai hostilidade persoal ou conflito laboral detrás deste comportamento. Necesitamos entendelo e promovelo para evitar que se repitan este tipo de situacións. Por exemplo, ocorre que as persoas encubren os seus propios erros cos erros doutras persoas ou departamentos. Os desenvolvedores culpan aos probadores, os probadores culpan aos desenvolvedores. Moitas veces isto ocorre porque a xente simplemente non sabe o que fai o departamento veciño e non valora a súa contribución á causa común. Podes traballar con isto, por exemplo, creando canles para comunicar os éxitos dos departamentos, para que os empregados comprendan quen fai que na empresa e cal é a súa contribución.
Rumores
A aparición de rumores é sempre consecuencia da falta de información. A falta de información é unha especie de baleiro que se enche de impurezas. Despois de coñecer a existencia dalgún rumor, o xestor debería explicar o máis verazmente posible como son as cousas e, despois, pensar en crear canles normais para transmitir este tipo de información: correos, resumos, seminarios periódicos, etc.
Non hai moito tivemos unha historia semellante en Badoo. A empresa decidiu transferir parte do desenvolvemento de Moscova a Londres - un requisito comercial normal, como o tempo mostra, xustificado. Pero isto deu lugar a un rumor de que a oficina de Moscova estaba a pechar. Esta idea estaba tan profundamente arraigada na mente de moitos empregados que tivemos que facer moitos esforzos para disipar o rumor. Imaxinade a motivación das persoas que crían nisto: "Por que facer plans se de todos os xeitos pecharemos pronto?"
Descubrimentos
Como facer que as relacións informais funcionen en beneficio das empresas?
- Comprender e moldear a cultura da empresa. Contrata persoas que compartan os teus valores. Desfacerse dos que actúan contra eles.
- Traballar regularmente na formación de equipos. Crear e desenvolver formatos nos que as persoas poidan establecer relacións informais.
- Responder ás desviacións perturbadoras. Lembra que es un directivo e, polo tanto, o gardián da cultura da túa empresa.
E o máis importante: coñece á túa xente! Tece con competencia relacións informais en relacións laborais. Isto daralle unha imaxe completa, que á súa vez permitirá tomar decisións máis informadas.
Fonte: www.habr.com