Un día, na planta na que traballaba como director informático, estaban preparando informes para algún evento habitual. Era necesario calcular e proporcionar indicadores segundo a lista emitida, entre eles estaba a rotación de persoal. E entón resultou que para min era igual a cero.
Eu era o único entre os líderes, chamando así a atención sobre min. Ben, sorprendeume: resulta que cando os empregados non te deixan, é estraño e inusual.
En total, traballei como xestor durante 7-10 anos (non sei exactamente que períodos incluír aquí), pero houbo cero rotación. Ninguén me deixou nunca, nunca expulsei a ninguén. Só estaba escribindo.
A facturación cero como métrica nunca foi o meu obxectivo en si mesmo. Pero trato de que os esforzos investidos nas persoas non se desperdicien. Agora vouche contar aproximadamente como me dirijo para que a xente non marche; quizais atopes algo útil para ti. Non pretendo cubrir o tema por completo, porque... Eu estou baseado só na experiencia persoal. É moi posible que estea facendo todo mal.
Responsabilidade do xerente
Sempre crin que os fracasos dun subordinado son os do seu líder. Por iso sempre sorrí cando escoito a un xefe regañando aos seus subordinados nunha reunión.
Se xestiono unha persoa e non funciona ben, entón estou facendo algo mal, e levala ao nivel que necesito é a miña tarefa. Ben, iso é. Teño que pensar en como facer un home con el, non el.
Tropecín con este punto varias veces. Un home vén a min e quere abandonar nun mes. Pregunto - que estás facendo? E el - non cumpro cos requisitos. Eu digo - por que che importa? Ben, di: son malo, debería despedirme.
Teño que explicar que se non funciona ben, entón hai algo mal no meu sistema de control, e vouno cambiar. Pero ten que deixar de preocuparse e só traballar. Pensarei en algo.
Tendo en conta as características individuais
Parece cursi, pero úsoo. As persoas son moi diferentes, e temos que usar isto. Un é un bo programador e necesita privacidade. Xenial, aquí están os teus auriculares e a esquina máis afastada, recibirás as túas tarefas por correo. A outra persoa encántalle e sabe como falar e conquistar á xente, xenial, elimina os requisitos e entrega as tarefas.
O terceiro é lento para pensar - ok, non hai nada que facer na liña de apoio. O cuarto ten 8 sobre 10 no indicador "Sorte", o que significa que obtén as tarefas máis estúpidas. A quinta persoa non desenvolveu o pensamento abstracto e non pode deseñar unha solución na súa cabeza - xenial, usemos o almorzo coreano.
Pois, etc. Houbo un momento no que intentei pintar a todos co mesmo pincel: non funcionou, provocou resistencia interna. Todos queren ser eles mesmos.
Persoas en empregados
Sempre intento ver a xente nos empregados e falar coa xente, non cos empregados. Estas son entidades completamente diferentes.
Un empregado debe seguir un plan, comportarse dunha determinada maneira, ir a eventos corporativos, etc.
Unha persoa necesita pagar unha hipoteca, levar a un neno a adestrar durante as horas de traballo, chorar no seu chaleco, conseguir máis cartos, gañar confianza en si mesmo e pensar no futuro.
É coa persoa coa que intento traballar, e non coa súa proxección nos estándares corporativos.
Liberación do traballo
Curiosamente, moitas persoas teñen este problema: non terás tempo libre do traballo, especialmente se hai que facelo de forma sistemática. Ou tes que traballalo despois, ou tes que coller vacacións pola túa conta, ou tes que coordinar un horario individual.
E eu mesmo teño fillos que van a algún tipo de adestramento todo o tempo. E hai catro anos que nunca traballo todo o día.
Eu fago o mesmo cos meus empregados. Había un rapaz cuxo fillo foi a un xardín de infancia de logopedia, e tiña que ser recollido alí antes das 17-00 - que mágoa, deixalo saír unha hora antes todos os días. Pois hai todo tipo de cousas para ir ao hospital, á árbore de Nadal do colexio, para correr a comprar un seguro, non hai ningún problema.
Curiosamente, ninguén abusou dela. E son moi valorados.
Valores e estándares corporativos
Non me importaba dende o alto campanario. Eu adoitaba crer neste despropósito cando traballaba no primeiro despacho, logo decateime de que era unha tontería. Como están decoradas as tendas: unha azul, outra vermella, nun terzo danche salchicha para probar, nun cuarto pan fresco. Non me gustaría ir a unha tenda só porque é vermella?
Non me importa, e aconsello aos meus subordinados. Por suposto, non o vou prohibir se alguén ten unha gran necesidade de pertenza e quere participar na produción dun musical, pero tampouco o apoio.
protección
Como regra xeral, a protección dos empregados da empresa require protexelos da propia empresa. Por exemplo, dende a burocracia. Se todo o mundo está obrigado a escribir algún tipo de informe, entón intento salvar ao meu pobo, ás veces asumo este informe sobre min.
Ás veces cómpre protexerse das persoas: xestores, clientes, outros xefes, etc. Os programadores adoitan ser introvertidos, e teñen pouca experiencia en insultos de oficina, polo que transfiro o conflito a min mesmo e intento resolvelo dalgunha maneira.
Ingresos
Hai un problema cos programadores: non sempre está claro por que se lles paga. Polo tanto, é difícil facerlles pagar máis. Pero estou intentando.
Normalmente paso por cambiar o sistema de motivación: creo un para poder gañar máis esforzándome ou aumentando a eficiencia. Eses. Todo o mundo ten un sistema de motivación, pero o meu ten outro diferente. Despois pídenlle a outros departamentos que cheguen cun sistema de motivación cando vexan a eficacia do de programación.
Traballando despois das horas
Odio traballar despois das horas. Polo tanto, recomendo encarecidamente que todos non fagan isto. Na planta, esta foi a base de conflitos constantes con outros xestores.
Están afeitos a deixar á súa xente despois do traballo e a sacala as fins de semana. Necesitan un programador o domingo, veñen e esixen. E estou enviando. Digo que son cervos estúpidos, xa que non poden planificar o seu traballo para encaixar nunha xornada de 8 horas.
Manipulación
Calquera persoa pode ser manipulada, incluído un líder. Creo que é noxento. Polo tanto, deixo calquera intento de manipularme.
Nunca teño favoritos, patiños feos, man dereita nin favoritos. E calquera que intente converterse nun recibe unha conferencia sobre manipulación.
Obxectivos
Sempre complemento ou substitúo por completo os obxectivos que se marca a empresa. O meu obxectivo final é sempre máis alto e máis amplo.
En xeral, para ser honesto, en ningunha empresa se formulan correctamente os obxectivos dos empregados. Hai algúns xerais que non significan nada e, polo tanto, non son motivadores.
E poño os ambiciosos. Ben, algo así como o dobre da súa produtividade.
Obxectivos persoais
Intento descubrir os obxectivos persoais de todos e axudalos a conseguilos a través do traballo. Normalmente, os obxectivos persoais dos programadores están relacionados dalgún xeito coa súa profesión, ou poden ser realizados coa súa axuda.
Por exemplo, se unha persoa quere converterse en xefe, axúdolle. Agora realmente abrín un programa de prácticas, un sandbox para directivos: simplemente dou parte do equipo á dirección, axuda e, con resultados normais, a persoa recibe o equipo á súa disposición permanente.
Desenvolvemento forzado
Obrígote a desenvolverte. Con base no feito de que recoñezo o desenvolvemento só a través da práctica, unha persoa simplemente recibe tarefas que son difíciles para el.
Non todos, pero o 30 por cento - algo descoñecido, novo, complexo. Para que o cerebro estea constantemente tenso e non funcione automaticamente.
Agora, en xeral, fixen o desenvolvemento na norma, poñéndoo en métricas. Eses. Non hai nirvana en absoluto: tes que crecer cada mes. Parece que está funcionando ata agora.
Conflitos
Encántanme os conflitos porque revelan problemas. Non paso por alí, pero descólloo e busco unha solución. Isto aplícase tanto a conflitos internos como externos.
En xeral, debemos alegrarnos dos conflitos. Non hai nada peor que os problemas ocultos que aparecen no momento máis inoportuno.
Contactos fóra do traballo
Redúzoo a cero. Non hai eventos corporativos, reunións, saídas ou viaxes ao laser tag. Se se atopan nalgún lugar sen min, non importa, é cousa deles.
Paréceme que un encontro entre un equipo e un líder nun ámbito informal é un autoengano. Parece que todo o mundo entende que o xefe alí xa non é o xefe. Pero todos lembran que mañá van traballar. E non poden relaxarse completamente. Isto significa que a atmosfera xa non é totalmente informal.
Ambiente
Aquí é onde é difícil de explicar. Nun equipo sempre hai certo ambiente, estado de ánimo, actitude, tensión, relaxación, electricidade, letargo, etc. O ambiente, en definitiva.
O xefe debería ser responsable deste ambiente, é dicir. eu. Controlo constantemente esta atmosfera. Nin iso: creoo eu. E despois controlo e corrixo. Eses. Traballo como un animador, un pallaso ou un brindis.
Acabo de notar que a atmosfera ten un efecto máxico na eficiencia. Incluso teño cifras sobre este tema, recollidas ao longo de dous anos, escribirei sobre iso algún día. Coa atmosfera adecuada, o crecemento pode duplicarse ou triplicarse sen usar ningún outro método.
En principio, abonda con levar a atmosfera á súa área de responsabilidade e, de algunha maneira, comeza a funcionar por si só. Non sei como explicar máis.
Sen cerimonia
Intento minimizar as cerimonias xudiciais e a etiqueta social. Para que a comunicación sexa o máis sinxela e eficaz posible.
Ao principio, cando un empregado acaba de chegar, é moi difícil. É inusual para a xente cando a frase "que tonterías escribiches" non é unha maldición, senón simplemente unha avaliación do código. Temos que explicalo, para coller aos de saída que pensaban que insinuaban a necesidade de abandonar.
A verdadeira emoción chega despois, cando todos se acostuman. Non hai necesidade de mastigar mocos e vestir o discurso nalgún tipo de estándares. O código é unha merda? Iso é o que dicimos. O tipo é parvo? Estúpido. E non foi na dirección equivocada.
Submisión incondicional
Sempre busco a submisión incondicional. Se dixen que non traballar hoxe, significa non traballar hoxe. Se che digo que escribas código durante unha hora e que saias outra hora fóra, faino. Díxome que quitara o segundo monitor: hai que eliminalo. Reclamo que cambiemos de lugar, non ten sentido molestar.
Non se trata de tonterías, senón de experimentos e probas de hipóteses. Todo o mundo sábeo, así que non se resisten. Eles, como din, son para calquera cousa menos para unha folga de fame. Porque os resultados destes experimentos aumentan a súa eficiencia, ingresos e desenvolven competencias. Polo tanto, non é necesaria ningunha explicación.
Especial
Notei que á xente gústalle sentirse especial en comparación co resto da empresa. Por iso os fago especiais.
Case sempre temos o noso propio sistema de motivación, os nosos propios obxectivos, os nosos propios métodos, o noso propio rendemento, os nosos propios enfoques e a nosa propia filosofía.
Á xente gústalle especialmente cando se observa esta característica deles dende o lado, ou mesmo desde arriba. Intento que sexa así. Pois para que o director saiba que aquí aumentamos a eficiencia, e o estamos conseguindo, e gaña máis cartos. Despois anímoo a que veña elogiar á xente. Pois alegran coma nenos e seguen intentando.
Requisitos de calidade
Teño altas esixencias de calidade. Ben, lembras, para que os rapaces non se avergoñen de mostralo. Estendo estes requisitos aos meus subordinados.
Simplemente porque creo que é unha habilidade útil. Pois porque son responsable do que fan os meus subordinados.
Moitas veces obrigo a refacelo se é posible. Pero máis a miúdo, intento estar presente na fase de deseño para que todo sexa normal de inmediato.
Pero a xente acostúmase, e comeza a gustarlle. En primeiro lugar, porque outros teñen requisitos máis baixos, o que significa que os meus teñen unha vantaxe competitiva.
Axudo moito
Ben, non me deixo. Se hai que facer unha tarefa, facémola nós, non el. Eses. Todo o equipo responde, e como eu formo parte deste equipo, esta regra aplícase a min.
Se hai que facer algo con urxencia, pero a persoa non pode facer fronte, séntome e axudo. Se non me apuro, e os prazos se están acabando, bótoo e séntome a facelo eu. Despois, cando o pasemos, explícoche como e que se debeu facer, cal foi o erro, etc.
Obrígovos a axudarvos uns a outros
De novo, por unha razón. No noso ámbito as competencias son moi importantes, sobre todo nas áreas temáticas e metodolóxicas. E sempre están espallados entre a xente. Polo tanto, a eficacia de resolver calquera problema varía significativamente dun intérprete a outro.
En xeral, é suficiente para asegurarse de que todos coñezan as tarefas de todos. Pola mañá axiña falamos en voz alta, e inmediatamente atopamos contacto. Un di: oh, fixen algo semellante. Xenial, axudarás.
Así. Un mozo fixo a tarefa, ninguén puido axudar, pasou 10 horas. A segunda vez farao en 1 hora. O outro, se non o axudas, tamén pasará 10 horas. E se o axudas, pasará 2 horas. E levará 5-10 minutos para axudar. Como resultado, aforramos tempo e conseguimos dous rapaces que saben como resolver este problema.
Si, pero definitivamente hai que forzalo. Aos programadores non lles gusta falar entre eles.
Kit de despedimento
Xa escribín un artigo nalgún lugar sobre o kit de despedimento, non o repetirei. Isto é o que sempre lle digo á xente: estás aquí temporalmente, así que toma todo o que poidas do traballo. O único que non che poderán quitar son as túas competencias, experiencia, conexións e habilidades. Isto é no que debes centrarte.
Non hai que tentar integrarse na empresa, estudar a súa historia, perspectivas, quen dorme con quen, quen gaña canto, etc. Esta información non ten sentido porque non se pode utilizar de ningún xeito despois do despedimento. Polo tanto, non debes perder o tempo niso.
A principal característica do paquete de despedimento é que a persoa que traballa para el trae máis beneficios á empresa que o que acaba de chegar a traballar. Porque ser útil para a empresa tamén forma parte do paquete de despedimento. Unha habilidade moi útil.
Mostra o mundo
Non, non organizo viaxes en autobús para empregados. Só tento falar máis do que se está a facer no conxunto da industria, noutras empresas, con outras persoas. Só para que a xente entenda a súa localización actual.
Na autoestima e na definición de obxectivos dunha persoa, o contexto, a escala ou os estándares cos que se compara é sumamente importante. Se só mira a dous colegas, entón ben pode resultar que é o mellor programador deste mundo. E se miras o que están a facer os mozos da empresa veciña, a túa avaliación cambiará inmediatamente.
Quero que o meu teña a valoración máis adecuada posible. Para que pensen en termos de todo o país, e non dun departamento de informática ou dunha aldea. Entón queren desenvolverse.
Descubrimentos
Correspóndelle a ti sacar conclusións. Delineei a entrada e a saída, pero non teño nin idea de se unha está condicionada pola outra.
Iniciar sesión - como dirixo.
A solución é a rotación cero.
É moi posible que a xente non marche non polo camiño que eu levo, senón a pesar do mesmo. Entón estou sen entender por que están sentados aquí.
Pero hai rotuladores que recollo coidadosamente.
O primeiro é que cando me deixo, o equipo case sempre se dispersa. Non poden traballar co novo xefe.
En segundo lugar, recentemente un dos meus ex foi a unha entrevista nunha gran planta e o director estaba listo para contratalo só porque o tipo traballaba no meu equipo.
En terceiro lugar, comezaron a vir a min descoñecidos, que viñeron expresamente a min, e non á empresa.
En cuarto lugar, descoñecidos escríbenme periódicamente en Internet e piden que me veñan.
En quinto lugar, comezou a vir a min xente de equipos veciños. En tales números que o equipo está a medrar exponencialmente.
Que opinas?
Fonte: www.habr.com