एक आदमी के बारे में

कहानी सच्ची है, मैंने सब कुछ अपनी आँखों से देखा।

कई वर्षों तक, आप में से कई लोगों की तरह, एक व्यक्ति ने प्रोग्रामर के रूप में काम किया। बस मामले में, मैं इसे इस तरह लिखूंगा: "प्रोग्रामर।" क्योंकि वह 1Snik, एक फिक्स प्रोडक्शन कंपनी में था।

इससे पहले, उन्होंने अलग-अलग विशिष्टताओं की कोशिश की - फ्रांस में एक प्रोग्रामर, प्रोजेक्ट मैनेजर के रूप में 4 साल, वह 200 घंटे पूरे करने में सक्षम थे, साथ ही प्रबंधन के लिए और थोड़ी बिक्री करने के लिए प्रोजेक्ट का एक प्रतिशत प्राप्त कर रहे थे। मैंने स्वयं उत्पाद विकसित करने का प्रयास किया, 6 हजार लोगों वाली एक बड़ी कंपनी में आईटी विभाग का प्रमुख था, अपने उद्धरण योग्य पेशे - 1सी प्रोग्रामर का उपयोग करने के लिए विभिन्न विकल्पों पर प्रयास किया।

लेकिन ये सभी पद कुछ हद तक गतिरोध वाले थे, मुख्यतः आय के मामले में। उस समय, हम सभी को लगभग समान पैसा मिलता था और हम समान परिस्थितियों में काम करते थे।

यह आदमी सोच रहा था कि वह अपना खुद का व्यवसाय बेचे बिना या बनाए बिना अधिक पैसा कैसे कमा सकता है।

वह अपने आप को एक चतुर व्यक्ति मानता था और उसने उस कंपनी में अपनी जगह बनाने का फैसला किया जहां वह काम करता था। यह जगह कुछ खास होनी चाहिए, किसी का कब्जा नहीं होना चाहिए। और मैं चाहता था कि कंपनी स्वयं इस क्षेत्र के व्यक्ति को पैसे देना चाहे, ताकि किसी को धोखा देने या कुछ भी धोखा देने की आवश्यकता न हो। इस उद्देश्य को पूरा करने के लिए: इस पद पर एक व्यक्ति को बहुत अधिक धनराशि का भुगतान करना होगा। एक शब्द में, एक विलक्षण.

खोज अल्पकालिक थी. जिस कंपनी में यह आदमी काम करता था, वहाँ एक पूरी तरह से मुफ़्त जगह थी जिसे "व्यावसायिक प्रक्रियाओं में चीजों को व्यवस्थित करना" कहा जा सकता था। हर कंपनी में बहुत सारी समस्याएं होती हैं। कुछ न कुछ हमेशा काम नहीं कर रहा है, और कोई व्यक्ति नहीं है जो आकर व्यवसाय प्रक्रिया को ठीक करेगा। इसलिए, उन्होंने खुद को एक विशेषज्ञ के रूप में आज़माने का फैसला किया जो मालिक को व्यावसायिक प्रक्रियाओं में उसकी समस्याओं को हल करने में मदद कर सके।

उस समय, वह छह महीने से कंपनी में काम कर रहे थे और उन्हें बाज़ार में औसत वेतन मिलता था। खोने के लिए कुछ भी नहीं था, खासकर इसलिए क्योंकि वह आसानी से एक सप्ताह के भीतर वही नौकरी पा सकता था। सामान्य तौर पर, इस आदमी ने फैसला किया कि अगर अचानक कुछ काम नहीं आया और उसे निकाल दिया गया तो कुछ भी बुरा नहीं होगा।

उसने हिम्मत जुटाई और मालिक के पास आया। मैंने सुझाव दिया कि वह व्यवसाय की सबसे समस्याग्रस्त प्रक्रिया में सुधार करें। उस समय यह गोदाम लेखांकन था। अब इस कंपनी में काम करने वाले हर व्यक्ति को उन समस्याओं को याद करने में भी शर्म आती है, लेकिन त्रैमासिक रूप से तैयार की गई सूची में लेखांकन प्रणाली और दसियों प्रतिशत के वास्तविक शेष के बीच विसंगतियां दिखाई दीं। और लागत में, और मात्रा में, और पदों की संख्या में। यह एक तबाही थी। कंपनी के पास वास्तव में साल में केवल चार बार लेखांकन प्रणाली में सही शेष राशि होती थी - इन्वेंट्री गिनती के अगले दिन। हमारे आदमी ने इस प्रक्रिया को व्यवस्थित करना शुरू कर दिया।

वह आदमी मालिक से सहमत था कि उसे इन्वेंट्री परिणामों से विचलन को आधे से कम करना चाहिए। इसके अलावा, मालिक के पास खोने के लिए कुछ खास नहीं था, क्योंकि हमारे नायक से पहले, विभिन्न श्रमिकों ने पहले से ही सब कुछ ठीक करने का प्रयास किया था, और सामान्य तौर पर कार्य को व्यावहारिक रूप से अघुलनशील माना जाता था। इस सबने रुचि को बहुत बढ़ा दिया, क्योंकि अगर सब कुछ काम कर गया, तो वह आदमी स्वचालित रूप से एक ऐसा व्यक्ति बन जाएगा जो जानता है कि चीजों को कैसे क्रम में रखना है और अघुलनशील समस्याओं को हल करना है।

इसलिए, उन्हें कार्य का सामना करना पड़ा: एक वर्ष के भीतर इन्वेंट्री परिणामों के आधार पर विचलन को 2 गुना कम करना। परियोजना की शुरुआत में, उन्हें पता नहीं था कि इसे कैसे हासिल किया जाए, लेकिन उन्होंने समझा कि गोदाम लेखांकन एक साधारण बात है, इसलिए वह अभी भी कुछ उपयोगी करने में सक्षम होंगे। इसके अलावा, विचलन को दस प्रतिशत से घटाकर एक दस प्रतिशत करना इतना कठिन नहीं लगता है। जिस किसी ने भी परामर्श या इसी तरह की गतिविधियों में काम किया है वह समझता है कि अधिकांश प्रक्रिया समस्याओं को काफी सरल चरणों के साथ हल किया जा सकता है।

जनवरी से मई तक, उन्होंने तैयारी की, कुछ को थोड़ा स्वचालित किया, गोदाम लेखांकन व्यवसाय प्रक्रिया को फिर से लिखा, स्टोरकीपरों, एकाउंटेंट के कार्य प्रवाह को बदल दिया, और आम तौर पर किसी को कुछ भी दिखाए या बताए बिना पूरी प्रणाली को फिर से बनाया। मई में, उन्होंने सभी को नए निर्देश वितरित किए, और वर्ष की पहली सूची के बाद, एक नया जीवन शुरू हुआ - उनके नियमों के अनुसार काम करना। परिणामों का निरीक्षण करने के लिए, भविष्य में कंपनी ने अधिक बार - हर दो महीने में एक बार - सूची बनाना शुरू कर दिया। पहले परिणाम पहले से ही सकारात्मक थे, और वर्ष के अंत तक, ऑडिट परिणामों से विचलन घटकर एक प्रतिशत के अंश तक रह गया था।

सफलता बहुत बड़ी थी, लेकिन कोई इसकी स्थिरता पर विश्वास नहीं कर सकता था। उस व्यक्ति को स्वयं संदेह था कि यदि वह एक तरफ हट गया और प्रक्रिया का अवलोकन करना बंद कर दिया तो परिणाम सुरक्षित रहेगा। फिर भी, एक परिणाम हुआ, और उस व्यक्ति को वह सब कुछ प्राप्त हुआ जिस पर वह मालिक के साथ सहमत था। फिर, कई वर्षों के बाद, परिणाम की स्थिरता की पुष्टि की गई - कई वर्षों तक विचलन 1% के भीतर रहा।

फिर उन्होंने प्रयोग को दोहराने का फैसला किया और सुझाव दिया कि मालिक एक और समस्याग्रस्त प्रक्रिया - आपूर्ति में सुधार करें। कुछ कमीएँ थीं जिसके कारण हम उतनी मात्रा में शिपिंग नहीं कर सके जितनी हमारे ग्राहक चाहते थे। हम इस बात पर सहमत हुए कि एक साल के भीतर घाटा आधा हो जाएगा, और वह व्यक्ति 10सी से संबंधित 15-1 परियोजनाओं को भी पूरा कर लेगा - विभिन्न व्यावसायिक प्रक्रियाओं और अन्य विधर्मियों को स्वचालित करने के लिए।

दूसरे वर्ष में, सब कुछ फिर से सफलतापूर्वक पूरा हो गया, घाटा 2 गुना से अधिक कम हो गया, सभी आईटी परियोजनाएं सफलतापूर्वक पूरी हो गईं।

चूँकि वेतन ने पहले से ही दो साल पहले ही उस आदमी की सभी ज़रूरतों को पूरी तरह से संतुष्ट कर दिया था, उसने थोड़ा आराम करने, शांत होने और एक आरामदायक, गर्म जगह पर बैठने का फैसला किया जो उसने अपने लिए बनाई थी।

यह किस तरह का था? औपचारिक रूप से, वह आईटी निदेशक थे। लेकिन वह वास्तव में कौन था, यह समझना कठिन है। आख़िर एक आईटी निदेशक क्या करता है? एक नियम के रूप में, वह आईटी बुनियादी ढांचे का प्रबंधन करता है, सिस्टम प्रशासकों का प्रबंधन करता है, ईआरपी प्रणाली लागू करता है, और निदेशक मंडल की बैठकों में भाग लेता है।

और इस व्यक्ति के पास परिवर्तन प्रक्रियाओं में भाग लेने की प्रमुख जिम्मेदारियों में से एक थी, और मुख्य रूप से - पीढ़ी, इन प्रक्रियाओं की शुरुआत, समाधान की खोज और प्रस्ताव, नई प्रबंधन तकनीकों का अनुप्रयोग, प्रस्तावित परिवर्तनों की जांच, अन्य कार्यों की प्रभावशीलता का विश्लेषण और प्रभाग, और अंत में, उद्यम के रणनीतिक विकास में प्रत्यक्ष भागीदारी, पूरी कंपनी के लिए एक रणनीतिक योजना के स्वतंत्र विकास तक।

उन्हें कार्टे ब्लैंच दिया गया. वह किसी भी बैठक में आ सकते थे जहां पहले उनकी पहुंच नहीं थी। मैं वहां नोटपैड लेकर बैठ गया, कुछ लिख रहा था, या बस सुन रहा था। वह कम ही बोलते थे. फिर उन्होंने फोन पर खेलना शुरू किया और दावा किया कि एसोसिएटिव मेमोरी इस तरह से बेहतर काम करती है।

बैठक में उन्होंने शायद ही कभी कोई उपयोगी बात बताई हो। वह चला गया, सोचा, फिर एक पत्र आया - या तो आलोचना के साथ, या एक राय के साथ, या सुझावों के साथ, या उन समाधानों के विवरण के साथ जिन्हें वह पहले ही लागू कर चुका था।

लेकिन अधिकतर बैठकें वे स्वयं ही बुलाते थे। मुझे एक समस्या मिली, मैं समाधान लेकर आया, इच्छुक पार्टियों की पहचान की और सभी को बैठक में लाया। और फिर - जितना वह कर सकता था। उन्होंने आश्वस्त किया, प्रेरित किया, साबित किया, तर्क दिया, हासिल किया।

अनौपचारिक रूप से, उन्हें कंपनी में मालिक और निदेशक के बाद तीसरा व्यक्ति माना जाता था। बेशक, उन्होंने नंबर 4 से शुरू करके कंपनी के सभी "व्यक्तियों" को बुरी तरह क्रोधित किया। विशेष रूप से अपनी फटी जींस और चमकदार टी-शर्ट से, और एक मालिक के रूप में अपने समय से भी।

मालिक ने उसे प्रतिदिन 1 घंटा दिया। रोज रोज। उन्होंने बातचीत की, समस्याओं, समाधानों, नए व्यवसायों, विकास के क्षेत्रों, संकेतकों और दक्षता, व्यक्तिगत विकास, किताबों और सामान्य जीवन पर चर्चा की।

लेकिन यह आदमी अजीब था. यह ऐसा है, आराम से बैठो और खुश रहो, जीवन अच्छा है। लेकिन कोई नहीं। उसने विचार करने का निर्णय लिया।

उसने सोचा: यह उसके लिए क्यों कारगर रहा, लेकिन दूसरों के लिए नहीं? मालिक ने भी उसे धक्का दिया: उसने कहा कि वह चाहता था कि अन्य लोग भी व्यवस्था बहाल करने में सक्षम हों, क्योंकि कई प्रबंधक हैं, वे, एक नियम के रूप में, परिचालन प्रबंधन और रणनीतिक योजना में लगे हुए हैं, लेकिन व्यावहारिक रूप से कोई भी प्रणालीगत परिवर्तन में नहीं लगा है उनकी प्रक्रियाओं में. उनके कार्य विवरण में यह लिखा हो सकता है कि उन्हें अपनी प्रक्रिया में तेजी लानी चाहिए और उसकी दक्षता बढ़ानी चाहिए, लेकिन वास्तव में कोई भी ऐसा नहीं कर रहा है। ऐसा क्यों? उस आदमी को भी इसमें दिलचस्पी हो गई कि क्यों, और वह इन सभी प्रबंधकों से बात करने गया।

वह गुणवत्ता के लिए उप निदेशक के पास आए और शेवार्ट नियंत्रण चार्ट पेश करने का सुझाव दिया ताकि उत्पाद जापानी लोगों से बेहतर हों। लेकिन यह पता चला कि सहकर्मी को यह नहीं पता था कि शेवार्ट नियंत्रण चार्ट क्या थे, सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण क्या था, और उसने केवल गुणवत्ता प्रबंधन में डेमिंग चक्र के उपयोग के बारे में सुना था। ठीक है…

वह दूसरे उपनिदेशक के पास गए और नियंत्रण शुरू करने का सुझाव दिया। लेकिन मुझे यहां भी समर्थन नहीं मिला. थोड़ी देर बाद, उन्होंने सीमा प्रबंधन (सीमा प्रबंधन) के बारे में सीखा और सुझाव दिया कि प्रक्रियाओं में सुधार के लिए सभी उप निदेशक इस पद्धति के प्रणालीगत हिस्से को लागू करें। लेकिन इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि हमारा आदमी कितनी बात करता था, कोई भी वास्तव में यह नहीं जानना चाहता था कि यह किस बारे में था। शायद उनकी रुचि नहीं थी या यह बहुत कठिन था। लेकिन, वास्तव में, किसी को भी इसका पता नहीं चला।

सामान्य तौर पर, उन्होंने उन सभी चीज़ों के बारे में बात की जो वे जानते थे और कंपनी में उपयोग करते थे। लेकिन किसी ने उसकी बात नहीं समझी. वे अभी भी यह नहीं समझ पाए हैं कि, उदाहरण के लिए, गोदाम लेखांकन में सब कुछ सही क्यों किया गया था, और नियंत्रण और सीमा प्रबंधन का इससे क्या लेना-देना है।

सबसे आखिर में वह अपने प्रोग्रामर के पास पहुंचे - स्टाफ में 3 लोग शामिल थे। उन्होंने सीमा प्रबंधन के बारे में, नियंत्रण के बारे में, गुणवत्ता प्रबंधन के बारे में, फुर्तीले और स्क्रम के बारे में बात की... और आश्चर्य की बात यह है कि वे सब कुछ समझ गए, और यहां तक ​​कि तकनीकी और पद्धति संबंधी सूक्ष्मताओं सहित किसी तरह उनके साथ चर्चा करने में भी सक्षम थे। वे समझ गए कि गोदाम और आपूर्ति परियोजनाएं क्यों सफल हुईं। और फिर उस आदमी को यह एहसास हुआ: वास्तव में, प्रोग्रामर दुनिया को बचाएंगे।

उन्होंने महसूस किया कि प्रोग्रामर ही एकमात्र ऐसे व्यक्ति हैं जो व्यावसायिक प्रक्रियाओं को आवश्यक विवरण के साथ सामान्य रूप से समझ सकते हैं।

वे क्यों? दरअसल, उन्हें कभी कोई स्पष्ट उत्तर नहीं मिला। मैंने केवल थीसिस संकेत तैयार किये।

सबसे पहले, प्रोग्रामर व्यवसाय के विषय क्षेत्रों को जानते हैं, और वे उन्हें कंपनी के अन्य सभी लोगों से बेहतर जानते हैं।

इसके अलावा, प्रोग्रामर वास्तव में समझते हैं कि एक प्रक्रिया एल्गोरिथ्म क्या है। यह महत्वपूर्ण है क्योंकि व्यावसायिक प्रक्रियाएं एल्गोरिदम हैं, और उनमें मौजूद तत्व सुसंगत नहीं हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, व्यक्ति जिस खरीद प्रक्रिया पर काम कर रहा था, उसमें पहला कदम एक वार्षिक खरीद योजना बनाना था, और दूसरा कदम दैनिक खरीदारी करना था। ये चरण सीधे कनेक्शन से जुड़े हुए हैं, यानी, यह माना जाता है कि लोगों को इस एल्गोरिदम के अनुसार काम करना चाहिए - एक वार्षिक खरीद योजना तैयार करें और अनुरोध को तुरंत निष्पादित करें। वार्षिक खरीद योजना वर्ष में एक बार तैयार की जाती है, और आवेदन दिन में 50 बार प्राप्त होते हैं। यहीं पर एल्गोरिदम समाप्त होता है, और आपको इस पर काम करने की आवश्यकता है। वास्तव में, उन्होंने तर्क दिया, प्रोग्रामर्स के लिए, एल्गोरिदम का ज्ञान एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, क्योंकि जो कोई भी उनसे परिचित नहीं है, वह बस यह नहीं समझता है कि एक व्यावसायिक प्रक्रिया कैसे काम करनी चाहिए और इसे कैसे दर्शाया जा सकता है।

उस व्यक्ति के अनुसार, प्रोग्रामर का एक और फायदा यह है कि उनके पास पर्याप्त खाली समय होता है। हम सभी समझते हैं कि एक प्रोग्रामर किसी कार्य पर वास्तव में आवश्यकता से तीन गुना अधिक समय कैसे खर्च कर सकता है, और बहुत कम लोगों ने इस पर ध्यान दिया होगा। यह, फिर से, एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, क्योंकि कुछ व्यावसायिक प्रक्रिया को व्यवस्थित करने के लिए, आपके पास बहुत सारा खाली समय होना चाहिए - सोचें, निरीक्षण करें, अध्ययन करें और प्रयास करें।

उस व्यक्ति के अनुसार, अधिकांश प्रबंधकों के पास इतना खाली समय नहीं होता है और उन्हें इस पर गर्व होता है। हालाँकि वास्तव में इसका मतलब यह है कि कोई व्यक्ति प्रभावी नहीं बन सकता क्योंकि उसके पास दक्षता में सुधार करने का समय नहीं है - एक दुष्चक्र। हमारी संस्कृति में, व्यस्त रहना फैशनेबल है, इसलिए सब कुछ वैसा ही रहता है। और हम प्रोग्रामर्स के लिए, यह एक फायदा है। हम खाली समय निकाल सकते हैं और हर चीज़ के बारे में सोच सकते हैं।

उन्होंने कहा, प्रोग्रामर सूचना प्रणाली को तुरंत बदल सकते हैं। यह सभी उद्यमों पर लागू नहीं है, लेकिन जहां भी वह काम करता है, वह अपनी इच्छानुसार कोई भी संशोधन कर सकता है। खासकर तब जब उन्हें किसी और के काम से कोई सरोकार नहीं हो। उदाहरण के लिए, वह एक ऐसी प्रणाली लॉन्च कर सकता है जो गुप्त रूप से उपयोगकर्ता के कार्यों को मापेगी, और फिर इस जानकारी का उपयोग उसी लेखांकन विभाग की दक्षता का विश्लेषण करने और लेखांकन की लागत को ट्रैक करने के लिए करेगी।

और आखिरी बात जो मुझे उनके शब्दों से याद आती है वह यह है कि प्रोग्रामर के पास बड़ी मात्रा में जानकारी तक पहुंच होती है, क्योंकि... सिस्टम तक प्रशासनिक पहुंच है. इसलिए, वे इस जानकारी का उपयोग अपने विश्लेषण में कर सकते हैं। किसी नियमित संयंत्र में किसी अन्य के पास ऐसा संसाधन नहीं है।

और फिर वह चला गया. आवश्यक दो सप्ताह की हिरासत के दौरान, हमने उसे अपना अनुभव साझा करने के लिए मजबूर किया क्योंकि हम वह काम जारी रखना चाहते थे जो वह कर रहा था। खैर, उनका पद रिक्त हो गया.

कई दिनों के दौरान, उन्होंने उसे एक कुर्सी पर बैठाया, कैमरा चालू किया और उसके एकालाप को रिकॉर्ड किया। उन्होंने हमें सभी पूर्ण परियोजनाओं, विधियों, दृष्टिकोणों, सफलताओं और विफलताओं, कारणों और प्रभावों, प्रबंधकों के चित्रों आदि के बारे में बताने के लिए कहा। कोई विशेष प्रतिबंध नहीं थे, क्योंकि उन्हें नहीं पता था कि उसके दिमाग में क्या चल रहा है।

बेशक, मोनोलॉग ज्यादातर बकवास और हंसी-मजाक वाले थे - वह बहुत अच्छे मूड में थे, क्योंकि सेंट पीटर्सबर्ग के लिए आउटबैक छोड़ रहा था। आपको सेंट पीटर्सबर्ग में काम करने के लिए कहाँ जाना चाहिए? बेशक, गज़प्रॉम को।

लेकिन हम उनके एकालापों से कुछ उपयोगी बातें निकालने में कामयाब रहे। मुझे जो याद है वह मैं तुम्हें बताऊंगा।

तो, उस आदमी की सिफ़ारिशें। उन लोगों के लिए जो व्यावसायिक प्रक्रियाओं में चीज़ों को व्यवस्थित करने का प्रयास करना चाहते हैं।

इस प्रकार का कार्य करने के लिए, सबसे पहले, आपके पास एक निश्चित स्तर का "फ्रॉस्टबाइट" होना चाहिए। आपको अपनी नौकरी खोने से नहीं डरना चाहिए, जोखिम लेने से नहीं डरना चाहिए, सहकर्मियों के साथ संघर्ष से नहीं डरना चाहिए। यह उनके लिए आसान था, क्योंकि उन्होंने अपनी यात्रा तब शुरू की थी जब उन्होंने कंपनी में केवल छह महीने काम किया था, और उनके पास किसी के संपर्क में आने का समय नहीं था, और न ही उनका ऐसा करने का कोई इरादा था। वह समझ गया कि लोग आते हैं और चले जाते हैं, लेकिन उसके अपने परिणाम और व्यवसाय के मालिक द्वारा उनका मूल्यांकन उसके लिए महत्वपूर्ण हैं। उनके सहकर्मियों ने उनके साथ अच्छा व्यवहार किया या ख़राब, इस बात की उन्हें तब कोई चिंता नहीं थी।

दूसरी बात यह है कि इस कार्य को प्रभावी ढंग से करने के लिए, दुर्भाग्य से, आपको अध्ययन करना होगा। लेकिन एमबीए के लिए नहीं, पाठ्यक्रमों में नहीं, संस्थानों में नहीं, बल्कि अपने दम पर अध्ययन करें। उदाहरण के लिए, अपने पहले प्रोजेक्ट, एक वेयरहाउस प्रोजेक्ट में, उन्होंने सहजता से काम किया, उन्हें कुछ भी नहीं पता था, बस "गुणवत्ता प्रबंधन" क्या था।

जब उन्होंने साहित्य पढ़ना शुरू किया कि दक्षता बढ़ाने के कौन से तरीके मौजूद हैं, तो उन्हें उन तकनीकों का पता चला जिनका वे उपयोग करते थे। लड़के ने उन्हें सहजता से लागू किया, लेकिन यह पता चला कि यह उसका आविष्कार नहीं था, सब कुछ बहुत पहले ही लिखा जा चुका था। लेकिन उन्होंने समय बिताया, और इससे भी अधिक अगर उन्होंने तुरंत सही किताब पढ़ी होती। यहां केवल यह समझना महत्वपूर्ण है कि जब आप किसी विशिष्ट तकनीक का अध्ययन करते हैं, तो उनमें से एक भी, यहां तक ​​​​कि सबसे उन्नत भी, किसी व्यवसाय प्रक्रिया की सभी समस्याओं को पूरी तरह से हल नहीं करेगा।

दूसरी युक्ति यह है कि आप जितनी अधिक तकनीकें जानेंगे, उतना बेहतर होगा। उदाहरण के लिए, प्राचीन जापान में सबसे प्रसिद्ध तलवारबाजों में से एक, दो-तलवार शैली के लेखक, मियामोतो मुसाशी रहते थे। उन्होंने किसी स्कूल में किसी मास्टर के साथ पढ़ाई की, फिर पूरे जापान की यात्रा की, विभिन्न लोगों के साथ लड़ाई की। अगर लड़का मजबूत होता, तो यात्रा कुछ समय के लिए रुक जाती और मुशीशी एक छात्र बन जाता। परिणामस्वरूप, कई वर्षों में उन्होंने विभिन्न मास्टर्स की विभिन्न प्रथाओं के कौशल हासिल किए और अपना खुद का कुछ जोड़कर अपना खुद का स्कूल बनाया। परिणामस्वरूप, उन्होंने एक अद्वितीय कौशल हासिल किया। यहाँ भी वैसा ही है.

बेशक, आप व्यवसाय सलाहकार के रूप में कार्य कर सकते हैं। सामान्य तौर पर, वे महान लोग हैं। लेकिन, एक नियम के रूप में, वे किसी प्रकार की कार्यप्रणाली का परिचय देने आते हैं, और वे उस गलत पद्धति को लागू करते हैं जिसकी व्यवसाय को आवश्यकता होती है। हमारे सामने भी ऐसी दुखद स्थितियाँ थीं: कोई नहीं जानता कि समस्या का समाधान कैसे किया जाए और कोई यह सोचना भी नहीं चाहता कि इसे कैसे हल किया जाए। हम या तो इंटरनेट पर खोज शुरू करते हैं या किसी सलाहकार को बुलाते हैं और उससे पूछते हैं कि हमें क्या मदद मिल सकती है। सलाहकार सोचता है और कहता है कि हमें बाधाओं के सिद्धांत को पेश करने की आवश्यकता है। हम उसकी अनुशंसा के लिए उसे भुगतान करते हैं, हम कार्यान्वयन पर पैसा खर्च करते हैं, लेकिन परिणाम शून्य होते हैं।

ऐसा क्यूँ होता है? क्योंकि सलाहकार ने कहा, हम ऐसी और ऐसी प्रणाली शुरू कर रहे हैं, और हर कोई उससे सहमत था। बढ़िया, लेकिन एक कार्यप्रणाली किसी एक व्यावसायिक प्रक्रिया की सभी समस्याओं को कवर नहीं करती है, खासकर यदि प्रारंभिक पूर्वापेक्षाएँ - हमारी और कार्यप्रणाली को लागू करने के लिए आवश्यक - मेल नहीं खाती हैं।

वह व्यक्ति जिस अभ्यास की अनुशंसा करता है, उसमें आपको सर्वश्रेष्ठ लेने और सर्वोत्तम को लागू करने की आवश्यकता होती है। विधियों को पूरी तरह से न लें, बल्कि उनकी प्रमुख विशेषताओं, विशेषताओं और प्रथाओं को लें। और सबसे महत्वपूर्ण बात है सार को समझना।

उन्होंने कहा, उदाहरण के लिए, स्क्रम या एजाइल को लें। अपने मोनोलॉग में, उस व्यक्ति ने कई बार दोहराया कि हर कोई स्क्रम के सार को पूरी तरह से नहीं समझता है। उन्होंने जेफ़ सदरलैंड की किताब भी पढ़ी, जिसे कुछ लोग "हल्का पढ़ना" मानते हैं। यह उन्हें गहराई से पढ़ने जैसा लगा, क्योंकि स्क्रम के मूलभूत सिद्धांतों में से एक गुणवत्ता प्रबंधन है, यह सीधे पुस्तक में लिखा गया है।

इसमें टोयोटा प्रोडक्शन के बारे में बताया गया है कि जेफ सदरलैंड ने जापान में स्क्रम को कैसे दिखाया, इसने वहां कैसे जड़ें जमाईं और यह उनके दर्शन के कितना करीब था। और सदरलैंड ने डेमिंग चक्र के बारे में स्क्रम मास्टर की भूमिका के महत्व के बारे में बात की। स्क्रम मास्टर की भूमिका प्रक्रिया को लगातार तेज़ करना है। स्क्रम में जो कुछ भी है - चरणबद्ध डिलीवरी, ग्राहक संतुष्टि, स्प्रिंट अवधि के लिए काम की एक स्पष्ट सूची - भी महत्वपूर्ण है, लेकिन यह सब तेजी से आगे बढ़ना चाहिए। कार्य की गति उन इकाइयों में लगातार बढ़नी चाहिए जिनमें इसे मापा जाता है।

शायद यह अनुवाद का मामला है, क्योंकि हमारी पुस्तक का अनुवाद "स्क्रम - परियोजना प्रबंधन की एक क्रांतिकारी विधि" के रूप में किया गया था, और यदि अंग्रेजी शीर्षक का शाब्दिक अनुवाद किया जाए, तो यह निकलेगा: "स्क्रम - आधे समय में दोगुना" , अर्थात्, नाम में भी स्क्रम के प्रमुख कार्य के रूप में गति को संदर्भित किया गया है।

जब इस आदमी ने स्क्रम लागू किया, तो पहले महीने में ही गति बिना किसी महत्वपूर्ण बदलाव के दोगुनी हो गई। उन्होंने परिवर्तन के लिए बिंदु ढूंढे और इसे अधिक तेजी से काम करने के लिए स्क्रम को ही संशोधित किया। वे इंटरनेट पर केवल यही लिखते हैं कि उनके सामने यह प्रश्न था: "हमने गति दोगुनी कर दी है, अब केवल यह समझना बाकी है कि हम इतनी गति से क्या कर रहे हैं?" हालाँकि, यह एक बिल्कुल अलग क्षेत्र है...

उन्होंने व्यक्तिगत रूप से कई तकनीकों की सिफारिश भी की। उन्होंने इन्हें मौलिक और बुनियादी बताया.

पहला है सीमा प्रबंधन.

वे इसे स्कोल्कोवो में पढ़ाते हैं; लड़के के अनुसार, वहाँ कोई अन्य किताबें और सामग्री नहीं हैं। वह किसी तरह इतना भाग्यशाली था कि उसने हार्वर्ड के एक प्रोफेसर के व्याख्यान में भाग लिया जो सीमा प्रबंधन का उपदेश देता है, और एरिक ट्रिस्ट के काम के बारे में हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू में कई लेख भी पढ़े।

सीमा प्रबंधन कहता है कि आपको सीमाओं को देखने और सीमाओं के साथ काम करने में सक्षम होने की आवश्यकता है। बहुत सारी सीमाएँ हैं, वे हर जगह हैं - विभागों के बीच, विभिन्न प्रकार के कार्यों के बीच, कार्यों के बीच, परिचालन और विश्लेषणात्मक कार्यों के बीच। सीमा प्रबंधन का ज्ञान किसी उच्च सत्य को उजागर नहीं करता है, लेकिन यह हमें वास्तविकता को थोड़ी अलग रोशनी में देखने की अनुमति देता है - सीमाओं के चश्मे से। और, तदनुसार, उन्हें प्रबंधित करें - जहां आवश्यक हो उन्हें खड़ा करें, और जहां वे रास्ते में हैं उन्हें हटा दें।

लेकिन अक्सर वह लड़का कंट्रोल करने की बात करता था। इस विषय पर उनके मन में बस एक प्रकार की विचित्रता थी।

नियंत्रण, संक्षेप में, संख्याओं पर आधारित प्रबंधन है। यहां, उन्होंने कहा, परिभाषा का प्रत्येक भाग महत्वपूर्ण है - "प्रबंधन" और "आधारित" और "संख्या" दोनों।

उन्होंने कहा, हम नियंत्रण के तीनों घटकों में बुरे हैं। विशेष रूप से यह देखते हुए कि वे एक-दूसरे के साथ और व्यापार प्रणाली के अन्य हिस्सों के साथ घनिष्ठ रूप से जुड़े हुए हैं।

पहली चीज़ जो ख़राब है वह है संख्याएँ। उनमें से बहुत कम हैं और वे निम्न गुणवत्ता के हैं।

फिर हमने 1सी सूचना प्रणाली से संख्याओं का एक महत्वपूर्ण हिस्सा लिया। इसलिए, जैसा कि उन्होंने दावा किया, 1सी में संख्याओं की गुणवत्ता अच्छी नहीं है। कम से कम, डेटा को पूर्वव्यापी रूप से बदलने की क्षमता के कारण।

यह स्पष्ट है कि यह 1सी डेवलपर्स की गलती नहीं है - वे केवल बाजार की आवश्यकताओं और घरेलू लेखांकन की मानसिकता को ध्यान में रखते हैं। लेकिन नियंत्रण उद्देश्यों के लिए, किसी विशिष्ट उद्यम में डेटा के साथ 1C कार्य के सिद्धांतों को बदलना बेहतर है।

इसके अलावा, उनके अनुसार, 1C की संख्याएं, उदाहरण के लिए, एक्सेल का उपयोग करके, अर्ध-मैन्युअल प्रसंस्करण से गुजरती हैं। इस तरह के प्रसंस्करण से डेटा में गुणवत्ता के साथ-साथ दक्षता भी नहीं बढ़ती है।

अंत में, कोई अन्य व्यक्ति अंतिम रिपोर्ट की दोबारा जाँच करता है ताकि गलती से त्रुटियों वाले आंकड़े प्रबंधक को प्रस्तुत न हो जाएँ। नतीजतन, नंबर प्राप्तकर्ता तक सुंदर, सत्यापित, लेकिन बहुत देर से पहुंचते हैं। आमतौर पर - अवधि (महीना, सप्ताह, आदि) की समाप्ति के बाद।

और यहां, उन्होंने कहा, सब कुछ बहुत सरल है। अगर जनवरी के आंकड़े आपके पास फरवरी में आ गए तो अब आप जनवरी की गतिविधियों को मैनेज नहीं कर पाएंगे. क्योंकि जनवरी बीत चुकी है.

और यदि आंकड़े लेखांकन पर आधारित हैं, और कंपनी त्रैमासिक वैट जमा करने वाली सबसे सामान्य कंपनी है, तो उसके प्रबंधक को तिमाही में एक बार अपेक्षाकृत पर्याप्त आंकड़े प्राप्त होते हैं।

बाकी सब स्पष्ट है. आपको महीने में एक बार नंबर मिलते हैं - आपके पास साल में 12 बार नंबरों द्वारा प्रबंधन (यानी नियंत्रण) करने का अवसर होता है। यदि आप त्रैमासिक रिपोर्टिंग का अभ्यास करते हैं, तो आप इसे वर्ष में 4 बार प्रबंधित करते हैं। साथ ही एक बोनस - वार्षिक रिपोर्टिंग। एक बार और चलाओ.

बाकी समय, नियंत्रण आमतौर पर आँख बंद करके किया जाता है।

जब (और यदि) संख्याएँ प्रकट होती हैं, तो दूसरी समस्या सामने आती है - संख्याओं के आधार पर प्रबंधन कैसे करें? मैं उनके तर्क की इस बात से सहमत नहीं हो सका.

उस व्यक्ति ने तर्क दिया कि यदि प्रबंधक के पास पहले से संख्याएँ नहीं थीं, तो उनकी उपस्थिति से वाह-वाह प्रभाव पड़ेगा। वह संख्याओं को इस तरह से देखेगा और घुमाएगा, लोगों को कालीन पर बुलाएगा, स्पष्टीकरण और जांच की मांग करेगा। संख्याओं के साथ खेलने, विश्लेषण करने और सभी कर्मचारियों को धमकी देकर वादा करने के बाद कि "अब मैं तुमसे छुटकारा नहीं पाऊंगा", प्रबंधक बहुत जल्दी शांत हो जाएगा और इस मामले को छोड़ देगा। टूल का उपयोग बंद करें. लेकिन समस्याएं यथावत रहेंगी.

उन्होंने कहा, अपर्याप्त प्रबंधकीय दक्षताओं के कारण ऐसा होता है। नियंत्रण में, सबसे पहले। प्रबंधक को बस यह नहीं पता कि इन नंबरों का क्या किया जाए। क्या сक्या करना है - जानता है कि क्या करना है - नहीं। वही करना जो ऊपर लिखा है (झगड़ा करना, खेलना)। करना एक दैनिक व्यवसाय प्रक्रिया है।

उन्होंने तर्क दिया कि सब कुछ बहुत सरल है: डिजिटल को व्यावसायिक प्रक्रिया का हिस्सा बनना चाहिए। व्यावसायिक प्रक्रिया में यह स्पष्ट रूप से स्पष्ट होना चाहिए: यदि संख्याएँ मानक से विचलित होती हैं (कोई भी विकल्प - सीमा के ऊपर, सीमा के नीचे, गलियारे से परे जाना, एक प्रवृत्ति की उपस्थिति, पूरा करने में विफलता) तो किसे क्या करना चाहिए और कब करना चाहिए मात्रात्मक, आदि)

और इसलिए उन्होंने मुख्य दुविधा को रेखांकित किया: संख्या मौजूद है, प्रबंधन दक्षता बढ़ाने के लिए इसे व्यवसाय प्रणाली का हिस्सा बनना चाहिए, लेकिन... ऐसा नहीं हो रहा है। क्यों?

क्योंकि रूसी नेता अपनी शक्ति का एक हिस्सा किसी प्रतिस्पर्धी को नहीं देंगे।

रूसी प्रबंधक के प्रतिस्पर्धी - एक उच्च-गुणवत्ता और कामकाजी व्यावसायिक प्रक्रिया, सुविचारित पारस्परिक रूप से लाभप्रद प्रेरणा और उचित स्वचालन - अफसोस, प्रबंधक को नौकरी के बिना छोड़ देंगे।

एक तरह की बकवास, क्या आप सहमत नहीं हैं? खासकर नेताओं के बारे में. ठीक है, मैंने तुमसे कहा था, तुम स्वयं निर्णय करो।

थोड़ा कम, लेकिन फिर भी बहुत ज़्यादा, मेरी राय में, उन्होंने स्क्रम के बारे में बात की।

सुनिश्चित करें, मैंने कहा, स्क्रम को पढ़ें और अभ्यास में आज़माएँ। यदि, वे कहते हैं, आपने इसे पढ़ा है, लेकिन इसे आज़माया नहीं है, तो अपने आप को अज्ञानी समझें। इंटरनेट पर लेखों और सभी प्रकार की गाइडों (आखिर क्या है?) के बजाय, उदाहरण के लिए सदरलैंड की किताब पढ़ना बेहतर है।

उन्होंने कहा, स्क्रम को केवल अभ्यास के माध्यम से और किए गए कार्य की मात्रा के अनिवार्य माप के साथ ही सीखा जा सकता है। व्यक्तिगत रूप से दो सबसे महत्वपूर्ण भूमिकाएँ आज़माएँ - उत्पाद स्वामी और स्क्रम मास्टर।

उस व्यक्ति के अनुसार, अभ्यास में स्क्रम मास्टर की भूमिका का अनुभव करना विशेष रूप से महत्वपूर्ण है, जब आप स्प्रिंट के संसाधनों और लागत को बढ़ाए बिना प्रति स्प्रिंट पूर्ण किए गए कार्यों की मात्रा बढ़ा सकते हैं।

खैर, उनके शीर्ष में टीओएस (सिस्टम सीमाओं का सिद्धांत) था।

उस व्यक्ति के अनुसार, ये दक्षता बढ़ाने के बुनियादी, मूलभूत सिद्धांत हैं जिन्हें लगभग किसी भी क्षेत्र में, किसी भी व्यावसायिक प्रक्रिया और समग्र रूप से व्यावसायिक प्रणाली में लागू किया जा सकता है।

जब उन्हें पता चला कि हम टीओएस से परिचित नहीं हैं, तो उन्होंने हमें बताना बंद कर दिया। उन्होंने केवल यह कहा कि वह हमें एलियाहू गोल्डरैट की किताबें पढ़ने के आनंद से वंचित नहीं करेंगे। उन्होंने स्क्रम को एक समान अनुशंसा दी - इसे पढ़ें और इसे आज़माएँ। जैसे, चाहे आप किसी भी पद पर हों, चाहे आप कोई भी काम करते हों, टीओसी तरीकों का उपयोग करके दक्षता बढ़ाने के लिए एक जगह है।

तब उनकी तकनीकों का थैला स्पष्ट रूप से सूख गया, और उन्होंने कहा: एक विशिष्ट स्थिति में लागू समाधान बनाने के लिए सिद्धांतों को मिलाएं।

वह कहते हैं, यह मुख्य अनुशंसा है, सफलता की कुंजी है। सिद्धांतों, सार को समझें और अद्वितीय अनुप्रयोग समाधान बनाएं - व्यावसायिक प्रक्रियाएं और व्यवसाय प्रणालियां।

फिर उसने कुछ उद्धरण याद करने की कोशिश की और अंत में उसे ऑनलाइन जाना पड़ा। यह एलियाहू गोल्डरैट के लेख "स्टैंडिंग ऑन द शोल्डर्स ऑफ जायंट्स" का एक उद्धरण निकला:

“अनुप्रयुक्त समाधानों (अनुप्रयोगों) और उन मूलभूत अवधारणाओं के बीच अंतर है जिन पर वे समाधान आधारित हैं। अवधारणाएँ सामान्य हैं; व्यावहारिक समाधान एक विशिष्ट वातावरण के लिए अवधारणाओं का अनुकूलन हैं। जैसा कि हम पहले ही देख चुके हैं, ऐसा अनुकूलन सरल नहीं है और इसके लिए समाधान के कुछ तत्वों के विकास की आवश्यकता होती है। हमें याद रखना चाहिए कि एक एप्लिकेशन समाधान एक विशिष्ट वातावरण के बारे में प्रारंभिक धारणाओं (कभी-कभी छिपी हुई) पर आधारित होता है। इस एप्लिकेशन समाधान से ऐसे वातावरण में काम करने की उम्मीद नहीं की जानी चाहिए जिसके लिए धारणाएँ सही नहीं हैं।

उन्होंने कहा कि एक प्रोग्रामर और एक "बिजनेस प्रोसेस इम्प्रूवर" का काम बहुत समान है। और शेष।

स्रोत: www.habr.com