लगभग एक आदमी

यह कहानी सच्ची है, मैंने यह सब अपनी आँखों से देखा है।

कई वर्षों तक, एक व्यक्ति, आप में से कई लोगों की तरह, प्रोग्रामर के रूप में काम करता रहा। बस, मैं इसे इस तरह लिखूंगा: "एक प्रोग्रामर"। क्योंकि वह फिक्स नामक एक विनिर्माण कंपनी में 1सी डेवलपर था।

इससे पहले, उन्होंने विभिन्न विशेषज्ञताओं का प्रयास किया - फ्रांस में 4 साल तक प्रोग्रामर, प्रोजेक्ट मैनेजर के रूप में काम किया, वे 200 घंटे तक काम करने में सक्षम रहे, साथ ही साथ प्रोजेक्ट से प्रबंधन और थोड़ी बिक्री के लिए एक प्रतिशत प्राप्त किया। मैंने अपने दम पर उत्पादों को विकसित करने की कोशिश की, मैं 6 हजार लोगों वाली एक बड़ी कंपनी में आईटी विभाग का प्रमुख था, मैंने अपने उद्धरण-अनउद्धरण पेशे - 1 सी प्रोग्रामर का उपयोग करने के लिए विभिन्न विकल्पों की कोशिश की।

लेकिन ये सभी पद कुछ हद तक गतिहीन थे, मुख्यतः आय के मामले में। उस समय हम सभी को लगभग एक समान पैसा मिलता था और हम एक जैसी परिस्थितियों में काम करते थे।

इस व्यक्ति को इस बात में दिलचस्पी हो गई कि वह बिना बिक्री किए या अपना खुद का व्यवसाय शुरू किए बिना अधिक धन कैसे कमा सकता है।

उन्होंने स्वयं को एक होशियार व्यक्ति समझने की कल्पना की और जिस कंपनी में वे काम करते थे, वहां अपना एक स्थान तलाशने का निर्णय लिया। यह स्थान कुछ विशेष होना चाहिए था, जिस पर किसी का कब्जा न हो। और मैं चाहता था कि कंपनी स्वयं इस क्षेत्र में किसी व्यक्ति को पैसा देना चाहे, ताकि किसी को धोखा देने या कुछ बढ़ा-चढ़ाकर बताने की जरूरत न पड़े। इसे वस्तुनिष्ठ बनाएं तो इस पद पर आसीन व्यक्ति को बहुत अधिक धनराशि दी जानी चाहिए। एक शब्द में कहें तो, यह एक अजीब बात है।

खोज ज्यादा देर तक नहीं चली. जिस कंपनी में यह व्यक्ति काम करता था, वहां एक पूरी तरह से स्वतंत्र जगह थी जिसे पारंपरिक रूप से "व्यावसायिक प्रक्रियाओं में व्यवस्था लाना" कहा जा सकता था। हर कंपनी में बहुत सारी समस्याएं होती हैं। हमेशा कुछ न कुछ काम नहीं करता रहता है, और कोई भी व्यक्ति नहीं होता जो आकर व्यवसाय प्रक्रिया को ठीक कर सके। इसलिए, उन्होंने खुद को एक विशेषज्ञ की भूमिका में आजमाने का फैसला किया जो मालिक को व्यावसायिक प्रक्रियाओं में उसकी समस्याओं को सुलझाने में मदद कर सके।

उस समय, वह छह महीने से कंपनी में काम कर रहे थे और उन्हें बाजार मूल्य के बराबर औसत वेतन मिल रहा था। इसमें खोने को कुछ भी नहीं था, खासकर तब जब वह एक सप्ताह के भीतर आसानी से वही नौकरी पा सकता था। सामान्य तौर पर, इस आदमी ने फैसला किया कि अगर अचानक कुछ भी काम नहीं करता है और उसे निकाल दिया जाता है तो कुछ भी भयानक नहीं होगा।

उसने हिम्मत जुटाई और मालिक के पास आया। मैंने सुझाव दिया कि वह व्यवसाय में सबसे अधिक समस्याग्रस्त प्रक्रिया में सुधार करें। उस समय यह गोदाम लेखांकन था। अब, इस कंपनी में काम करने वाले हर व्यक्ति को उन समस्याओं को याद करने में शर्म आती है, लेकिन तिमाही आधार पर की गई सूची में लेखा प्रणाली और वास्तविक शेष के बीच दसियों प्रतिशत की विसंगतियां सामने आईं। लागत, मात्रा और वस्तुओं की संख्या दोनों के संदर्भ में। यह एक तबाही थी। वास्तव में कंपनी के लेखा प्रणाली में सही शेष राशि वर्ष में केवल चार बार ही उपलब्ध होती थी - अर्थात इन्वेंट्री के अगले दिन। हमारे आदमी ने इस प्रक्रिया को व्यवस्थित करना शुरू किया।

वह व्यक्ति मालिक से सहमत था कि उसे इन्वेंट्री परिणामों में विचलन को आधे से कम करना चाहिए। इसके अलावा, मालिक के पास खोने के लिए कुछ भी नहीं था, क्योंकि हमारे नायक से पहले, विभिन्न श्रमिकों ने पहले ही सब कुछ ठीक करने का प्रयास किया था, और कुल मिलाकर कार्य व्यावहारिक रूप से असाध्य माना जाता था। इन सब बातों ने दिलचस्पी को बहुत बढ़ा दिया, क्योंकि अगर सब कुछ ठीक रहा, तो वह व्यक्ति स्वतः ही एक ऐसा व्यक्ति बन जाएगा जो व्यवस्था को बहाल करना और अनसुलझी समस्याओं को हल करना जानता है।

इसलिए, उनके सामने एक वर्ष के भीतर इन्वेंट्री परिणामों में विचलन को 2 गुना कम करने का कार्य था। परियोजना के आरंभ में उन्हें यह पता नहीं था कि इसे कैसे प्राप्त किया जाए, लेकिन उन्होंने यह समझ लिया कि इन्वेंट्री नियंत्रण एक सरल बात है, इसलिए वे फिर भी कुछ उपयोगी कार्य करने में सक्षम होंगे। इसके अलावा, विचलन को दस प्रतिशत से घटाकर दस प्रतिशत करना, ऐसा प्रतीत होता है, उतना कठिन नहीं है। जो कोई भी परामर्श या इसी तरह की गतिविधियों में काम कर चुका है, वह समझता है कि अधिकांश प्रक्रिया संबंधी समस्याओं का समाधान काफी सरल चरणों से किया जा सकता है।

जनवरी से मई तक, उन्होंने तैयारी की, थोड़ा सा स्वचालन किया, गोदाम लेखा व्यवसाय प्रक्रिया को पुनः लिखा, स्टोरकीपरों, लेखाकारों के कार्यप्रवाह को बदला, और आम तौर पर पूरी प्रणाली को पुनः डिजाइन किया, बिना किसी को कुछ दिखाए या बताए। मई में उन्होंने सभी को नए निर्देश दिए, और वर्ष की पहली सूची के बाद, एक नया जीवन शुरू हुआ - उनके नियमों के अनुसार काम करना। परिणाम देखने के लिए, कंपनी ने बाद में अधिक बार - हर दो महीने में एक बार - इन्वेंट्री आयोजित करना शुरू कर दिया। पहले परिणाम पहले से ही सकारात्मक थे, और वर्ष के अंत तक लेखापरीक्षा परिणामों में विचलन घटकर एक प्रतिशत के अंश तक रह गया था।

सफलता तो बहुत बड़ी थी, लेकिन इसकी स्थिरता पर कोई भरोसा नहीं था। उस व्यक्ति को स्वयं संदेह था कि यदि वह एक तरफ हट जाए और प्रक्रिया का अवलोकन करना बंद कर दे तो परिणाम सुरक्षित रहेगा। फिर भी, नतीजा निकला और उस आदमी को वह सब कुछ मिल गया जिस पर वह मालिक के साथ सहमत हुआ था। फिर, कई वर्षों के बाद, परिणाम की स्थिरता की पुष्टि हुई - कई वर्षों तक विचलन 1% के भीतर रहा।

फिर उन्होंने प्रयोग को दोहराने का निर्णय लिया और सुझाव दिया कि मालिक एक अन्य समस्याग्रस्त प्रक्रिया - आपूर्ति - में सुधार करें। ऐसी कमी थी जिसके कारण हम अपने ग्राहकों की इच्छानुसार माल नहीं भेज पा रहे थे। हम इस बात पर सहमत हुए कि एक वर्ष के भीतर घाटा आधा हो जाएगा, और वह व्यक्ति 10C से संबंधित 15-1 अन्य परियोजनाएं पूरी करेगा - विभिन्न व्यावसायिक प्रक्रियाओं और अन्य बेकार चीजों को स्वचालित करने के लिए।

दूसरे वर्ष में, सब कुछ फिर से सफलतापूर्वक पूरा हो गया, घाटे में 2 गुना से अधिक की कमी आई, सभी आईटी परियोजनाएं सफलतापूर्वक पूरी हुईं।

चूंकि वेतन से उस व्यक्ति की दो साल की सभी जरूरतें पूरी हो जाती थीं, इसलिए उसने थोड़ा शांत होने और एक आरामदायक गर्म जगह पर बैठने का फैसला किया, जिसे उसने खुद अपने लिए बनाया था।

यह क्या दर्शाता था? औपचारिक रूप से, वह आईटी निदेशक थे। लेकिन यह समझना कठिन है कि वह वास्तव में कौन था। आखिर एक आईटी निदेशक क्या करता है? सामान्यतः, वह आईटी अवसंरचना का प्रबंधन करता है, सिस्टम प्रशासकों का प्रबंधन करता है, ईआरपी प्रणाली का क्रियान्वयन करता है, तथा बोर्ड बैठकों में भाग लेता है।

और इस व्यक्ति के पास एक प्रमुख जिम्मेदारी थी: परिवर्तन प्रक्रियाओं में भागीदारी, और मुख्य रूप से इन प्रक्रियाओं का निर्माण, आरंभ, समाधानों की खोज और प्रस्ताव, नए प्रबंधन तरीकों का अनुप्रयोग, प्रस्तावित परिवर्तनों की जांच, अन्य कार्यों और विभागों की प्रभावशीलता का विश्लेषण, और अंत में, उद्यम के रणनीतिक विकास में प्रत्यक्ष भागीदारी, पूरी कंपनी के लिए एक रणनीतिक योजना के स्वतंत्र विकास तक।

उन्हें पूर्ण स्वतंत्रता दी गई। वह किसी भी बैठक में आ सकते थे, जहां पहले उनकी पहुंच नहीं थी। मैं वहां नोटबुक लेकर बैठा था, कुछ लिख रहा था, या बस सुन रहा था। वह बहुत कम बोलते थे। फिर उन्होंने अपने फोन पर खेलना शुरू कर दिया, और दावा किया कि इस तरह से साहचर्य स्मृति बेहतर काम करती है।

वह बैठकों में शायद ही कभी कोई उपयोगी बात प्रस्तुत करते थे। वह चला गया, सोचने लगा, और तभी एक पत्र आया - या तो आलोचना के साथ, या राय के साथ, या सुझावों के साथ, या उन समाधानों के विवरण के साथ जो उसने पहले ही लागू कर लिए थे।

लेकिन अधिकतर वे स्वयं ही बैठकें बुलाते थे। मैंने एक समस्या ढूंढी, उसका समाधान निकाला, इच्छुक पक्षों की पहचान की और सभी को बैठक कक्ष में ले गया। और फिर - जितना अच्छा मैं कर सकता था। आश्वस्त, प्रेरित, सिद्ध, तर्क, प्राप्त।

अनौपचारिक रूप से, उन्हें कंपनी में मालिक और निदेशक के बाद तीसरा व्यक्ति माना जाता था। बेशक, उसने नंबर 4 से शुरू करके कंपनी के सभी "चेहरों" को वास्तव में नाराज कर दिया। खासकर अपनी फटी हुई जींस और चमकीली टी-शर्ट के साथ, और अपने मालिक के समय के साथ भी।

मालिक उसे प्रतिदिन एक घंटा समय देता था। रोज रोज। उन्होंने समस्याओं, समाधानों, नए व्यवसायों, विकास दिशाओं, संकेतकों और दक्षता, व्यक्तिगत विकास, पुस्तकों और सामान्य जीवन पर बातचीत की।

लेकिन यह आदमी अजीब था. ऐसा लगता है कि आप आराम से बैठ कर खुशियां मना सकते हैं, जीवन सफल है। लेकिन कोई नहीं। उसने विचार करने का निर्णय लिया।

वह उत्सुक हो गया: यह उसके लिए क्यों काम कर गया, लेकिन दूसरों के लिए नहीं? मालिक ने भी उस पर दबाव डाला: उसने कहा कि वह चाहता है कि अन्य लोग भी व्यवस्था बहाल करने में सक्षम हों, क्योंकि बहुत सारे प्रबंधक हैं, वे, एक नियम के रूप में, परिचालन प्रबंधन और रणनीतिक योजना में लगे हुए हैं, लेकिन लगभग कोई भी अपनी प्रक्रियाओं में प्रणालीगत परिवर्तनों में शामिल नहीं है। उनके कार्य विवरण में कहा गया हो सकता है कि उन्हें अपनी प्रक्रिया में तेजी लानी चाहिए और इसकी दक्षता बढ़ानी चाहिए, लेकिन वास्तव में कोई भी ऐसा नहीं कर रहा है। ऐसा क्यों? उस व्यक्ति को भी इस बात में दिलचस्पी हो गई कि ऐसा क्यों है, और वह सभी प्रबंधकों से बात करने गया।

वह गुणवत्ता के उपनिदेशक के पास आये और शेवहार्ट नियंत्रण चार्ट लागू करने का प्रस्ताव रखा ताकि उत्पाद जापानी उत्पादों से बेहतर हो सकें। लेकिन पता चला कि सहकर्मी को यह नहीं पता था कि श्वहार्ट नियंत्रण चार्ट क्या होते हैं, सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण क्या होता है, तथा उसने गुणवत्ता प्रबंधन में डेमिंग चक्र के उपयोग के बारे में केवल अस्पष्ट रूप से सुना था। ठीक है…

वह दूसरे उपनिदेशक के पास गए और नियंत्रण लागू करने का सुझाव दिया। लेकिन यहां भी उन्हें कोई समर्थन नहीं मिला। थोड़ी देर बाद, उन्होंने सीमा प्रबंधन के बारे में जाना और सुझाव दिया कि सभी उप निदेशक प्रक्रियाओं में सुधार के लिए इस पद्धति के प्रणालीगत भाग को लागू करें। लेकिन हमारा आदमी चाहे जितना भी बोलता रहे, कोई भी यह समझना नहीं चाहता था कि वह क्या बात कर रहा है। शायद उनकी इसमें रुचि नहीं थी या यह बहुत कठिन था। लेकिन, वास्तव में, कोई भी इसका पता नहीं लगा सका।

सामान्य तौर पर, उन्होंने वह सब कुछ बताया जो वे जानते थे और कंपनी में लागू करते थे। लेकिन कोई भी उसे समझ नहीं पाया. वे अभी भी यह नहीं समझ पा रहे हैं कि, उदाहरण के लिए, गोदाम लेखांकन में सब कुछ सही क्यों किया गया, और नियंत्रण और सीमा प्रबंधन का इससे क्या संबंध है।

अंत में, उन्होंने अपने प्रोग्रामर्स से संपर्क किया - वहां स्टाफ में 3 लोग थे। उन्होंने मुझे सीमा प्रबंधन, नियंत्रण, गुणवत्ता प्रबंधन, एजाइल और स्क्रम के बारे में बताया... और आश्चर्य की बात यह है कि वे सब कुछ समझ गए, और किसी तरह तकनीकी और पद्धतिगत सूक्ष्मताओं सहित उनके साथ चर्चा भी कर सके। वे समझ गए कि गोदाम और आपूर्ति परियोजनाएं क्यों सफल रहीं। और तब उस व्यक्ति को यह बात समझ में आई: वास्तव में, दुनिया को प्रोग्रामर्स द्वारा ही बचाया जाएगा।

उन्होंने महसूस किया कि प्रोग्रामर ही एकमात्र ऐसे लोग हैं जो आवश्यक विवरण के साथ व्यावसायिक प्रक्रियाओं को ठीक से समझ सकते हैं।

वे क्यों? वास्तव में, उन्हें कभी भी कोई स्पष्ट उत्तर नहीं मिला। मैंने केवल विषयगत संकेत तैयार किये।

सबसे पहले, प्रोग्रामर व्यवसाय के विषय क्षेत्रों को जानते हैं, और वे उन्हें कंपनी में किसी अन्य व्यक्ति से बेहतर जानते हैं।

इसके अलावा, प्रोग्रामर वास्तव में समझते हैं कि प्रक्रिया एल्गोरिदम क्या है। यह महत्वपूर्ण है क्योंकि व्यावसायिक प्रक्रियाएं एल्गोरिदम हैं, और उनमें शामिल तत्वों का समन्वय संभव नहीं है। उदाहरण के लिए, जिस खरीद प्रक्रिया पर वह व्यक्ति काम कर रहा था, उसमें पहला चरण वार्षिक खरीद योजना बनाना था, और दूसरा चरण दैनिक खरीद करना था। ये चरण एक सीधे लिंक से जुड़े हुए हैं, अर्थात यह माना जाता है कि लोगों को इस एल्गोरिथम के अनुसार काम करना चाहिए - एक वार्षिक खरीद योजना तैयार करें और तुरंत अनुरोध को पूरा करें। वार्षिक खरीद योजना वर्ष में एक बार तैयार की जाती है, तथा प्रतिदिन 50 बार आवेदन प्राप्त होते हैं। यहीं पर एल्गोरिथ्म समाप्त होता है, और हमें इसके अनुसार काम करना होगा। वास्तव में, उन्होंने तर्क दिया कि प्रोग्रामरों के लिए एल्गोरिदम को जानना एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, क्योंकि जो लोग उनसे परिचित नहीं हैं, वे यह नहीं समझ पाते कि व्यवसाय प्रक्रिया को किस प्रकार काम करना चाहिए और इसे किस प्रकार प्रस्तुत किया जा सकता है।

उस व्यक्ति के अनुसार, प्रोग्रामर्स का एक और फायदा यह है कि उनके पास पर्याप्त खाली समय होता है। हम सभी जानते हैं कि एक प्रोग्रामर किसी कार्य पर उसकी वास्तविक आवश्यकता से तीन गुना अधिक समय खर्च कर सकता है, और बहुत कम लोग इस पर ध्यान देते हैं। यह, पुनः, एक प्रतिस्पर्धात्मक लाभ है, क्योंकि किसी व्यवसाय प्रक्रिया को व्यवस्थित करने के लिए, आपके पास सोचने, निरीक्षण करने, अध्ययन करने और प्रयास करने के लिए बहुत सारा खाली समय होना चाहिए।

उस व्यक्ति के अनुसार, अधिकांश प्रबंधकों के पास इतना खाली समय नहीं होता और वे इस पर गर्व करते हैं। यद्यपि वास्तव में इसका अर्थ यह है कि कोई व्यक्ति प्रभावी नहीं बन सकता क्योंकि उसके पास अपनी प्रभावशीलता में सुधार करने के लिए समय नहीं है - यह एक दुष्चक्र है। हमारी संस्कृति में व्यस्त रहना फैशन है, इसलिए सब कुछ एक जैसा रहता है। और हम प्रोग्रामर्स के लिए यह एक लाभ है। हम खाली समय पा सकते हैं और हर चीज़ के बारे में सोच सकते हैं।

उन्होंने कहा कि प्रोग्रामर सूचना प्रणाली को शीघ्रता से बदल सकते हैं। यह सभी उद्यमों में लागू नहीं था, लेकिन जहां भी वह काम करते थे, वहां वे अपनी इच्छानुसार कोई भी संशोधन कर सकते थे। विशेषकर यदि उनका किसी के काम से कोई संबंध न हो। उदाहरण के लिए, वह एक ऐसी प्रणाली शुरू कर सकता है जो गुप्त रूप से उपयोगकर्ता की गतिविधियों को मापेगी और फिर उस जानकारी का उपयोग उसी लेखा विभाग की दक्षता का विश्लेषण करने और लेखांकन की लागत पर नज़र रखने के लिए करेगी।

और उनके शब्दों से मुझे जो अंतिम बात याद है, वह यह है कि प्रोग्रामर्स के पास बहुत सारी जानकारी तक पहुंच होती है, क्योंकि उन्हें सिस्टम तक प्रशासनिक पहुंच प्रदान की जाती है। इसलिए, वे इस जानकारी का उपयोग अपने विश्लेषण में कर सकते हैं। किसी भी सामान्य संयंत्र में किसी अन्य के पास ऐसा संसाधन नहीं है।

और फिर वह चला गया. आवश्यक दो सप्ताह की कार्य अवधि के दौरान, हमने उसे अपना अनुभव साझा करने के लिए मजबूर किया क्योंकि हम उसका काम जारी रखना चाहते थे। खैर, उनका पद रिक्त हो गया।

कई दिनों तक उन्होंने उसे एक कुर्सी पर बैठाया, कैमरा चालू किया और उसके एकालापों को रिकॉर्ड किया। उन्होंने सभी पूर्ण हो चुकी परियोजनाओं, विधियों, दृष्टिकोणों, सफलताओं और असफलताओं, कारणों और परिणामों, प्रबंधकों के चित्रों आदि के बारे में बात करने को कहा। उन्होंने वास्तव में इसे सीमित नहीं किया, क्योंकि... उन्हें नहीं पता था कि उनके दिमाग में क्या चल रहा था।

एकालाप, ज़ाहिर है, ज्यादातर बकवास और हंसी थे - वह एक महान मूड में था, क्योंकि ... बैकवाटर से सेंट पीटर्सबर्ग के लिए रवाना हुआ। सेंट पीटर्सबर्ग में काम करने के लिए कहां जाएं? हां, गज़प्रोम के लिए।

लेकिन हम उनके एकालापों से कुछ उपयोगी बातें निकालने में सफल रहे। मैं तुम्हें बताऊंगा जो मुझे याद है।

तो, उस आदमी की सिफारिशें। उन लोगों के लिए जो व्यावसायिक प्रक्रियाओं में व्यवस्था लाने का प्रयास करना चाहते हैं।

इस तरह का काम करने के लिए, सबसे पहले, आपके पास एक निश्चित स्तर का "शीतदंश" होना चाहिए। आपको अपनी नौकरी खोने का डर नहीं होना चाहिए, जोखिम लेने से नहीं डरना चाहिए, सहकर्मियों के साथ टकराव से नहीं डरना चाहिए। उनके लिए यह आसान था क्योंकि उन्होंने कंपनी में केवल छह महीने काम करने के बाद अपना करियर शुरू किया था और अभी तक उन्हें किसी से संपर्क स्थापित करने का समय नहीं मिला था और उनका ऐसा करने का कोई इरादा भी नहीं था। वह समझते थे कि लोग आते-जाते रहते हैं, लेकिन उनके लिए महत्वपूर्ण थे उनके अपने परिणाम और व्यवसाय के मालिक द्वारा उनका मूल्यांकन। उस समय उनके सहकर्मी उनके साथ अच्छा व्यवहार करते थे या बुरा, इसकी उन्हें कोई चिंता नहीं थी।

दूसरी बात यह है कि इस काम को प्रभावी ढंग से करने के लिए, दुर्भाग्यवश, आपको अध्ययन करना होगा। लेकिन एमबीए के लिए नहीं, पाठ्यक्रमों में नहीं, संस्थानों में नहीं, बल्कि स्वतंत्र रूप से अध्ययन करें। उदाहरण के लिए, अपनी पहली परियोजना में उन्होंने सहज रूप से कार्य किया, उन्हें कुछ भी नहीं पता था, केवल इतना पता था कि "गुणवत्ता प्रबंधन" क्या होता है।

जब उन्होंने कार्यकुशलता बढ़ाने के मौजूदा तरीकों के बारे में साहित्य पढ़ना शुरू किया, तो उन्हें उन प्रौद्योगिकियों का पता चला जिनका वे उपयोग करते थे। उस व्यक्ति ने सहज रूप से उनका प्रयोग किया, लेकिन बाद में पता चला कि यह उसका आविष्कार नहीं था, सब कुछ तो बहुत पहले ही लिखा जा चुका था। लेकिन उन्होंने समय लगाया, और उससे भी अधिक, जितना उन्होंने सही किताब को तुरंत पढ़ने में लगाया था। यहां केवल यह समझना महत्वपूर्ण है कि जब आप किसी विशिष्ट कार्यप्रणाली का अध्ययन करते हैं, तो उनमें से कोई भी, यहां तक ​​कि सबसे उन्नत भी, व्यवसाय प्रक्रिया की सभी समस्याओं को पूरी तरह से हल नहीं कर पाएगा।

दूसरी तरकीब यह है कि आप जितनी अधिक तकनीकें जानेंगे, उतना बेहतर होगा। उदाहरण के लिए, प्राचीन जापान में मियामोतो मुसाशी रहते थे, जो सबसे प्रसिद्ध तलवारबाजों में से एक थे, तथा दो तलवारों की शैली के रचयिता थे। उन्होंने किसी स्कूल में किसी मास्टर के साथ पढ़ाई की, फिर जापान में यात्रा की, विभिन्न लोगों के साथ लड़ाई की। यदि लड़का अधिक शक्तिशाली होता तो यात्रा कुछ समय के लिए रुक जाती और मुसाशी उसका छात्र बन जाता। परिणामस्वरूप, कई वर्षों में उन्होंने विभिन्न गुरुओं की विभिन्न प्रथाओं के कौशल अर्जित किए और अपना स्वयं का स्कूल बनाया, जिसमें अपनी कुछ चीजें भी शामिल कीं। परिणामस्वरूप, उन्होंने एक अद्वितीय कौशल हासिल किया। यहाँ भी यही स्थिति है।

बेशक, आप व्यवसाय सलाहकार के रूप में कार्य कर सकते हैं। कुल मिलाकर वे महान लोग हैं। लेकिन, एक नियम के रूप में, वे कुछ कार्यप्रणाली को लागू करने के लिए आते हैं, और वे गलत कार्यप्रणाली को लागू करते हैं जिसकी व्यवसाय को आवश्यकता होती है। हमारे सामने भी ऐसी ही दुखद परिस्थितियाँ थीं: किसी को नहीं पता कि समस्या का समाधान कैसे किया जाए और कोई भी इस बारे में सोचना नहीं चाहता कि इसका समाधान कैसे किया जाए। हम या तो इंटरनेट पर खोज शुरू करते हैं या किसी सलाहकार को फोन करके उससे पूछते हैं कि हमारी क्या मदद हो सकती है। परामर्शदाता सोचता है और कहता है कि बाधाओं के सिद्धांत को क्रियान्वित करने की आवश्यकता है। हम सिफारिश के लिए उसे भुगतान करते हैं, कार्यान्वयन पर पैसा खर्च करते हैं, लेकिन कोई परिणाम नहीं निकलता।

ऐसा क्यूँ होता है? क्योंकि सलाहकार ने कहा था कि हम ऐसी-ऐसी व्यवस्था लागू कर रहे हैं और सभी लोग उससे सहमत थे। बहुत बढ़िया, लेकिन एक कार्यप्रणाली एक व्यवसाय प्रक्रिया की सभी समस्याओं को कवर नहीं कर सकती, खासकर यदि प्रारंभिक धारणाएं मेल नहीं खातीं - हमारी और कार्यप्रणाली के कार्यान्वयन के लिए आवश्यक धारणाएं।

उस व्यक्ति द्वारा सुझाए गए अभ्यास में, आपको सर्वोत्तम को अपनाने और सर्वोत्तम को लागू करने की आवश्यकता है। विधियों को संपूर्णता में न लें, बल्कि उनकी प्रमुख विशेषताओं, युक्तियों और प्रथाओं को लें। और सबसे महत्वपूर्ण बात है सार को समझना।

उन्होंने कहा, उदाहरण के लिए, स्क्रम या एजाइल को ही लें। अपने एकालापों में, उस व्यक्ति ने कई बार दोहराया कि हर कोई स्क्रम के सार को पूरी तरह से नहीं समझता है। उन्होंने जेफ सदरलैंड की पुस्तक भी पढ़ी, जिसे कुछ लोग "पढ़ने में आसान" पाते हैं। उन्होंने पाया कि यह पुस्तक गहन अध्ययन के लिए उपयुक्त है, क्योंकि स्क्रम का एक मूलभूत सिद्धांत गुणवत्ता प्रबंधन है, तथा इस बारे में पुस्तक में सीधे लिखा गया है।

इसमें टोयोटा प्रोडक्शन के बारे में बताया गया है कि कैसे जेफ सदरलैंड ने जापान में स्क्रम को प्रदर्शित किया, इसने वहां कितनी जड़ें जमा लीं और यह उनके दर्शन के कितना करीब था। और सदरलैंड ने स्क्रम मास्टर की भूमिका के महत्व, डेमिंग चक्र के बारे में बात की। स्क्रम मास्टर की भूमिका प्रक्रिया को निरंतर गति प्रदान करना है। स्क्रम में जो कुछ भी है - चरण-दर-चरण वितरण, ग्राहक संतुष्टि, स्प्रिंट अवधि के लिए कार्य की स्पष्ट सूची - वह भी महत्वपूर्ण है, लेकिन यह सब तेजी से आगे बढ़ने की जरूरत है। कार्य की गति को उन इकाइयों में लगातार बढ़ाना चाहिए जिनमें इसे मापा जाता है।

शायद यह अनुवाद का मामला है, क्योंकि हमारे देश में पुस्तक का अनुवाद “स्क्रम – परियोजना प्रबंधन की एक क्रांतिकारी विधि” के रूप में किया गया था, लेकिन यदि आप अंग्रेजी शीर्षक का शाब्दिक अनुवाद करते हैं, तो आपको मिलता है: “स्क्रम – आधे समय में दोगुना”, अर्थात, यहां तक ​​कि शीर्षक भी स्क्रम के प्रमुख कार्य के रूप में गति को संदर्भित करता है।

जब इस व्यक्ति ने स्क्रम को क्रियान्वित किया, तो बिना किसी बड़े परिवर्तन के पहले महीने में ही गति दोगुनी हो गई। उन्होंने परिवर्तन के लिए बिंदु ढूंढे, स्क्रम को अपने अनुकूल संशोधित किया ताकि वह अधिक तेजी से काम कर सके। एकमात्र बात, जैसा कि वे इंटरनेट पर लिखते हैं, यह है कि उन्हें इस प्रश्न का सामना करना पड़ा: "हमने गति दोगुनी कर दी है, अब हमें यह पता लगाना है कि हम इतनी गति से क्या कर रहे हैं?" हालाँकि, यह एक बिल्कुल अलग क्षेत्र है...

उन्होंने व्यक्तिगत रूप से भी कई तकनीकों की सिफारिश की। उन्होंने इन्हें मौलिक एवं आधारभूत बताया।

पहला है सीमा प्रबंधन।

इसे स्कोल्कोवो में पढ़ाया जाता है; उस व्यक्ति के अनुसार, वहां कोई अन्य पुस्तक या सामग्री नहीं है। एक बार उन्हें हार्वर्ड के एक प्रोफेसर का व्याख्यान सुनने का सौभाग्य प्राप्त हुआ, जो सीमा प्रबंधन पर उपदेश देते थे, तथा उन्हें हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू में एरिक ट्रिस्ट के कार्य के बारे में कई लेख पढ़ने का भी अवसर मिला।

सीमा प्रबंधन का अर्थ है कि आपको सीमाओं को देखने और सीमाओं के साथ काम करने में सक्षम होना चाहिए। बहुत सारी सीमाएं हैं, वे हर जगह हैं - विभागों के बीच, विभिन्न प्रकार के कार्यों के बीच, कार्यों के बीच, परिचालन और विश्लेषणात्मक कार्यों के बीच। सीमा प्रबंधन का ज्ञान किसी उच्चतर सत्य को उजागर नहीं करता, लेकिन यह हमें वास्तविकता को थोड़े अलग प्रकाश में - सीमाओं के चश्मे से - देखने की अनुमति देता है। और, तदनुसार, उनका प्रबंधन करें - जहां आवश्यक हो वहां उनका निर्माण करें और जहां वे हस्तक्षेप करते हों वहां उन्हें हटा दें।

लेकिन वह आदमी अधिकाधिक नियंत्रण के बारे में बात करने लगा। इस विषय को लेकर उनमें एक प्रकार का जुनून था।

संक्षेप में, नियंत्रण, संख्या पर आधारित प्रबंधन है। उन्होंने कहा कि यहां परिभाषा का हर हिस्सा महत्वपूर्ण है: "प्रबंधन", "आधारित" और "संख्या"।

उन्होंने कहा कि हम नियंत्रण के सभी तीन घटकों में खराब प्रदर्शन कर रहे हैं। विशेषकर यह देखते हुए कि वे एक-दूसरे के साथ तथा व्यापार प्रणाली के अन्य भागों के साथ घनिष्ठ रूप से जुड़े हुए हैं।

पहली बात जो ख़राब है वह है संख्याएँ। इनकी संख्या बहुत कम है और इनकी गुणवत्ता भी निम्न है।

इसके बाद हमने आंकड़ों का एक महत्वपूर्ण हिस्सा 1सी सूचना प्रणाली से लिया। अतः, जैसा कि उन्होंने दावा किया, 1सी में संख्याओं की गुणवत्ता अच्छी नहीं है। कम से कम, डेटा को पूर्वव्यापी रूप से बदलने की क्षमता के कारण।

यह स्पष्ट है कि 1C डेवलपर्स इसके लिए दोषी नहीं हैं - वे केवल बाजार की मांग और घरेलू लेखांकन की मानसिकता को ध्यान में रखते हैं। लेकिन नियंत्रण के प्रयोजनों के लिए, किसी विशिष्ट उद्यम में डेटा के साथ 1C कार्य के सिद्धांतों को बदलना बेहतर है।

उसके बाद, उनके अनुसार, 1C से प्राप्त संख्याओं को, उदाहरण के लिए, एक्सेल का उपयोग करते हुए, अर्ध-मैन्युअल प्रसंस्करण से गुजरना पड़ता है। इस प्रकार की प्रसंस्करण से डेटा की गुणवत्ता में कोई वृद्धि नहीं होती, न ही कोई गति बढ़ती है।

आखिरकार, अंतिम रिपोर्ट की जांच तो कोई और ही करेगा ताकि गलती से मैनेजर को त्रुटिपूर्ण आंकड़े न सौंप दिए जाएं। परिणामस्वरूप, संख्याएं प्राप्तकर्ता तक सुंदर ढंग से, सत्यापित होकर, लेकिन बहुत देर से पहुंचती हैं। आमतौर पर - अवधि (महीना, सप्ताह, आदि) की समाप्ति के बाद।

और यहां, उन्होंने कहा, सब कुछ बहुत सरल है। यदि आपको जनवरी के आंकड़े फरवरी में प्राप्त हुए तो आप जनवरी की गतिविधियों का प्रबंधन नहीं कर सकेंगे। क्योंकि जनवरी तो ख़त्म हो चुकी है।

और यदि आंकड़े लेखांकन पर आधारित हैं, और कंपनी सबसे साधारण है, तिमाही वैट जमा करती है, तो उसके प्रबंधक को तिमाही में एक बार अपेक्षाकृत पर्याप्त आंकड़े प्राप्त होते हैं।

बाकी सब स्पष्ट है। आपको महीने में एक बार आंकड़े प्राप्त होते हैं - आपके पास साल में 12 बार आंकड़ों के आधार पर प्रबंधन (अर्थात नियंत्रण) करने का अवसर होता है। त्रैमासिक रिपोर्टिंग का अभ्यास करें - वर्ष में 4 बार प्रबंधन करें। इसके अलावा एक बोनस - वार्षिक रिपोर्टिंग भी। एक बार फिर से गाड़ी चलाओ।

बाकी समय, नियंत्रण आमतौर पर आँख मूंदकर किया जाता है।

जब (और यदि) संख्याएं सामने आती हैं, तो दूसरी समस्या सामने आती है: संख्याओं के आधार पर प्रबंधन कैसे किया जाए? मैं उनके तर्क के इस बिंदु से सहमत नहीं हो सका।

उस व्यक्ति ने दावा किया कि यदि मैनेजर के पास पहले से नंबर नहीं होते, तो उनकी उपस्थिति से 'वाह' प्रभाव पैदा होता। वह आंकड़ों को इधर-उधर घुमाएंगे, लोगों को बुलाएंगे, स्पष्टीकरण और जांच की मांग करेंगे। संख्याओं के साथ खेलने, विश्लेषण करने, सभी कर्मचारियों को धमकाने के साथ यह वादा करने के बाद कि "अब मैं आपको अकेला नहीं छोडूंगा", प्रबंधक बहुत जल्दी शांत हो जाएगा और मामला छोड़ देगा। उपकरण का उपयोग बंद कर देंगे. लेकिन समस्याएं यथावत रहेंगी।

उन्होंने कहा कि ऐसा प्रबंधक की योग्यता की कमी के कारण होता है। सबसे पहले, नियंत्रण पर। प्रबंधक को यह समझ में नहीं आ रहा कि इन नंबरों का क्या किया जाए। क्या сक्या करना है - जानता है, क्या करना है - नहीं। करना वही है जो ऊपर लिखा है (झगड़ा करना, खेलना)। कार्य करना एक दैनिक व्यावसायिक प्रक्रिया है।

उन्होंने तर्क दिया कि यह सब बहुत सरल है: डिजिटल को व्यवसाय प्रक्रिया का हिस्सा बनना होगा। व्यवसाय प्रक्रिया में स्पष्ट रूप से यह बताया जाना चाहिए कि जब कोई आंकड़ा मानक से विचलित हो (कोई भी विकल्प - सीमा से ऊपर, सीमा से नीचे, गलियारे से आगे जाना, प्रवृत्ति की उपस्थिति, क्वांटाइल को पूरा करने में विफलता, आदि) तो किसे, क्या और कब करना चाहिए।

और इसलिए उन्होंने मुख्य दुविधा को रेखांकित किया: संख्या मौजूद है, प्रबंधन दक्षता बढ़ाने के लिए इसे व्यवसाय प्रणाली का हिस्सा बन जाना चाहिए, लेकिन... ऐसा नहीं हो रहा है। क्यों?

क्योंकि रूसी नेता अपनी सत्ता का एक हिस्सा किसी प्रतिस्पर्धी को नहीं देंगे।

रूसी प्रबंधक के प्रतिस्पर्धी - एक उच्च-गुणवत्ता और कामकाजी व्यावसायिक प्रक्रिया, सुविचारित पारस्परिक रूप से लाभकारी प्रेरणा और सही स्वचालन - अफसोस, प्रबंधक को बिना काम के छोड़ देंगे।

क्या बकवास है, क्या आप सहमत नहीं हैं? विशेषकर नेताओं के बारे में। ठीक है, मैंने तुमसे कहा था, तुम खुद ही फैसला करो।

थोड़ा कम, लेकिन अभी भी बहुत ज्यादा, मेरी राय में, उन्होंने स्क्रम के बारे में बात की।

मैंने कहा, निश्चित रूप से, स्क्रम को पढ़ें और व्यवहार में आजमाएं। उन्होंने कहा कि यदि आपने इसे पढ़ा है, लेकिन इसका प्रयास नहीं किया है, तो समझिए कि आप नहीं जानते। इंटरनेट पर लेखों और सभी प्रकार के मार्गदर्शकों (क्या बकवास है?) की अपेक्षा, उदाहरण के लिए सदरलैंड द्वारा लिखी गई कोई पुस्तक पढ़ना बेहतर है।

उन्होंने कहा कि स्क्रम केवल अभ्यास के माध्यम से ही सीखा जा सकता है, तथा इसमें पूर्ण किये गये कार्य की मात्रा का अनिवार्य मापन भी शामिल है। अपने लिए दो सबसे महत्वपूर्ण भूमिकाओं का अनुभव प्राप्त करें: उत्पाद स्वामी और स्क्रम मास्टर।

उस व्यक्ति के अनुसार, स्क्रम मास्टर की भूमिका का व्यावहारिक अनुभव प्राप्त करना विशेष रूप से महत्वपूर्ण है, जब आप स्प्रिंट के संसाधनों और लागत में वृद्धि किए बिना, स्प्रिंट के दौरान बंद किए जाने वाले कार्यों की मात्रा बढ़ा सकते हैं।

इसके अलावा, उनके शीर्ष पर टीओएस (सिस्टम बाधाओं का सिद्धांत) भी था।

उनके अनुसार, ये कार्यकुशलता बढ़ाने के बुनियादी, मौलिक सिद्धांत हैं जिन्हें लगभग किसी भी क्षेत्र में, किसी भी व्यवसाय प्रक्रिया और समग्र रूप से व्यवसाय प्रणाली में लागू किया जा सकता है।

जब उन्हें पता चला कि हम TOS से परिचित नहीं हैं, तो उन्होंने हमें बताना बंद कर दिया। उन्होंने केवल इतना कहा कि वह हमें एलियाहू गोल्डरैट की पुस्तकें पढ़ने के आनंद से वंचित नहीं करेंगे। यह सिफारिश स्क्रम के समान थी - इसे पढ़ें और आज़माएं। जैसे, चाहे आप किसी भी पद पर हों, चाहे आप कोई भी काम करते हों, TOC विधियों का उपयोग करके दक्षता में सुधार की गुंजाइश रहेगी।

फिर उनके पास तरीकों का ढेर समाप्त हो गया, और उन्होंने कहा: किसी विशिष्ट स्थिति में लागू समाधान बनाने के लिए सिद्धांतों को मिलाएं।

उनका कहना है कि यही मुख्य सिफारिश है, सफलता की कुंजी है। सिद्धांतों, सार को समझें और अद्वितीय लागू समाधान बनाएं - व्यवसाय प्रक्रियाएं और व्यवसाय प्रणालियां।

फिर उसने कुछ उद्धरण याद करने की कोशिश की, और अंत में उसे ऑनलाइन जाना पड़ा। यह एलियाहू गोल्डरैट के लेख "स्टैंडिंग ऑन द शोल्डर्स ऑफ जायंट्स" से उद्धृत निकला:

"लागू समाधान (अनुप्रयोग) और उन मूलभूत अवधारणाओं के बीच अंतर है जिन पर ये समाधान आधारित हैं। अवधारणाएँ सामान्य हैं, लागू समाधान एक विशिष्ट वातावरण के लिए अवधारणाओं का अनुकूलन हैं। जैसा कि हम पहले ही देख चुके हैं, ऐसा अनुकूलन सरल नहीं है और इसके लिए समाधान के कुछ तत्वों के विकास की आवश्यकता होती है। हमें याद रखना चाहिए कि एक लागू समाधान एक विशिष्ट वातावरण के बारे में प्रारंभिक मान्यताओं (कभी-कभी छिपी हुई) पर आधारित होता है। आपको इस एप्लिकेशन समाधान से ऐसे वातावरण में काम करने की उम्मीद नहीं करनी चाहिए जिसके लिए प्रारंभिक मान्यताएँ सत्य नहीं हैं।"

उन्होंने कहा कि एक प्रोग्रामर और एक “बिजनेस प्रोसेस इम्प्रूवर” का काम बहुत समान है। और वह चला गया.

स्रोत: www.habr.com