Umijeće upravljanja puno je proturječnih pravila, a najbolji svjetski menadžeri drže se svojih pravila. Jesu li u pravu i zašto je proces zapošljavanja u vodećim tvrtkama na tržištu strukturiran na ovaj način, a ne drugačije? Trebate li dati sve od sebe kako biste prevladali svoje nedostatke? Zašto samoupravljački timovi često propadaju? Kome bi menadžer trebao posvetiti više vremena - najboljim ili najgorim zaposlenicima? Kakva su to čudna Google pitanja za intervju? Je li moj šef u pravu kada mi govori kako da radim svoj posao? Kako uopće mogu procijeniti koliko sam dobar menadžer?
Ako vas zanimaju odgovori na ova pitanja, onda biste trebali pročitati knjigu First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently Marcusa Buckinghama i Kurta Coffmana. Ova bi mi knjiga mogla postati referentna knjiga, ali nemam vremena ponovno je čitati, pa sam napravio sažetak koji želim podijeliti s vama.
Knjiga (, ) nastao je kao rezultat empirijskih istraživanja koja je Gallup provodio 25 godina i u kojima je sudjelovalo više od 80 menadžera te njihove znanstvene obrade. Časopis Time uvrstio je knjigu na svoj popis .
Kada citiram publikaciju, u ovom stilu dajem poveznice na druge knjige ili materijale koji se presijecaju s idejama ove knjige, kao i nekim mojim zaključcima i razmišljanjima. Konkretno, otkrio sam da knjiga Googleov potpredsjednik ljudskih resursa L. Bok praktičan je primjer implementacije ideja iz dotične knjige.
Poglavlje 1. Ljestvica
Mnoge tvrtke se pitaju kako privući najbolje zaposlenike, a zatim kako ih zadržati. Postoje tvrtke u kojima svi žele raditi. Neke tvrtke, naprotiv, nisu baš popularne. Gallup je izradio alat koji vam omogućuje procjenu prednosti jednog poslodavca u odnosu na drugog.
Kroz godine istraživanja, Gallup je identificirao 12 pitanja koja određuju vašu sposobnost da privučete, angažirate i zadržite svoje najvrjednije zaposlenike. Ta su pitanja navedena u nastavku.
- Znam li što se od mene očekuje na poslu?
- Imam li materijale i opremu koji su mi potrebni za ispravno obavljanje posla?
- Imam li priliku na poslu svaki dan raditi ono u čemu sam najbolji?
- Jesam li u zadnjih sedam dana dobio zahvalu ili priznanje za dobro obavljen posao?
- Osjećam li da moj nadređeni ili bilo tko drugi na poslu brine o meni kao osobi?
- Imam li nekoga na poslu tko me potiče na rast?
- Osjećam li da se moje mišljenje uzima u obzir na poslu?
- Dopuštaju li mi ciljevi (ciljevi) moje tvrtke da osjećam da je moj rad važan?
- Smatraju li moji kolege (radni kolege) svojom dužnošću kvalitetno raditi?
- Radi li jedan od mojih najboljih prijatelja u mojoj tvrtki?
- Je li u posljednjih šest mjeseci netko na poslu razgovarao sa mnom o mom napretku?
- Jesam li tijekom prošle godine imao priliku učiti i rasti na poslu?
Odgovori na ova pitanja određuju zadovoljstvo zaposlenika svojim radnim mjestom.
Autori tvrde da postoji korelacija između odgovora na ova pitanja (tj. zadovoljstva zaposlenika) i komercijalnog uspjeha organizacijske jedinice. Na ova pitanja najviše utječe osobnost neposrednog nadređenog.
Važan je redoslijed pitanja. Pitanja su poredana po rastućoj važnosti: prvo, zaposlenik razumije koji su njegovi pojedinačni zadaci i doprinosi, zatim razumije kako se uklapa u tim, zatim razumije kako rasti u tvrtki i kako inovirati. Prva pitanja zadovoljavaju osnovne potrebe. Više potrebe se mogu zadovoljiti, ali bez osnovnih potreba takav dizajn neće biti održiv.
U LANIT-u smo nedavno počeli provoditi ankete za procjenu angažmana zaposlenika. Ove se ankete uvelike preklapaju s onim što je napisano u ovoj knjizi.
Poglavlje 2: Mudrost najboljih menadžera
Temelj uspjeha najboljih menadžera leži u sljedećoj ideji.
Ljudi se gotovo ne mijenjaju. Ne gubite vrijeme pokušavajući u njih staviti ono što im priroda nije dala. Pokušajte prepoznati što je u njima sadržano.
Uloga menadžera sastoji se od četiri glavne aktivnosti: odabir ljudi, postavljanje očekivanja za njihov učinak, njihovo motiviranje i razvoj.
Međutim, svaki menadžer može imati svoj stil. Poduzeću ne bi trebalo biti važno kako menadžer postiže rezultat – poduzeće ne bi trebalo nametati jedan stil i pravila.
Često možete naići na sljedeće pogrešne preporuke menadžerima:
- odabrati prave ljude na temelju njihovog iskustva, inteligencije i težnji;
- formulirajte svoja očekivanja, opisujući korak po korak sve radnje podređenog;
- stimulirati osobu pomažući joj da prepozna i prevlada svoje nedostatke;
- razvijati zaposlenika, dajući mu mogućnost učenja i napredovanja u karijeri.
Umjesto toga, autori predlažu zapamtiti da se ljudi ne mijenjaju i koristiti sljedeća četiri ključa.
- Zaposlenike treba birati na temelju njihovih sposobnosti, a ne samo iskustva, inteligencije ili volje.
- Kod formuliranja očekivanja potrebno je jasno definirati željeni rezultat, a ne opisivati rad korak po korak.
- Kada stimulirate podređenog, morate se usredotočiti na njegove prednosti, a ne na slabosti.
- Osobu treba razvijati pomažući joj da pronađe svoje mjesto, a ne penjati se na sljedeću stepenicu ljestvice karijere.
Poglavlje 3. Prvi ključ: Odaberite prema talentu
Što je talent?
Autori pišu da se u procesu odrastanja kod čovjeka do 15. godine formira njegov mozak. Za to vrijeme osoba stvara veze između moždanih neurona i rezultat je nešto poput mreže autocesta. Neki priključci nalikuju na brze ceste, drugi na napuštene ceste. Ta mreža autocesta ili sustav mentalnih putova postaje filter kroz koji osoba percipira svijet i reagira na njega. Formira obrasce ponašanja koji svaku osobu čine jedinstvenom.
Osoba može naučiti nova znanja i vještine. Međutim, nikakav trening ne može pretvoriti nečiju napuštenu mentalnu cestu u autocestu.
Mentalni filtar određuje talente koji su svojstveni osobi. Talent leži u stvarima koje često radite. A tajna dobrog obavljanja posla, prema autorima, jest uskladiti talente zaposlenika s njihovom ulogom.
Da bi svaki zadatak bio besprijekorno obavljen neophodan je talent, jer svaki zadatak ponavlja određene misli, osjećaje ili radnje. To znači da najbolje medicinske sestre imaju talent, baš kao i najbolji vozači, učitelji, sobarice i stjuardese. Nijedna vještina nije moguća bez talenta.
Tvrtke se često rukovode stereotipima, procjenjujući kandidate za radno mjesto na temelju njihova iskustva, inteligencije i odlučnosti. Sve je to, naravno, važno i korisno, ali ne uzima u obzir da je samo traženi talent preduvjet za uspješno obnašanje bilo koje uloge. NHL napadač treba svoje talente, svećenik treba druge, a medicinska sestra treba druge. S obzirom da se talent ne može steći, važnije je odabrati na temelju talenta.
Može li menadžer promijeniti podređenog?
Mnogi menadžeri misle tako. Autori knjige smatraju da se ljudi teško mijenjaju, a pokušavati ubaciti u ljude nešto što im nije svojstveno je gubljenje vremena. Mnogo je bolje izvući iz ljudi ono što im je svojstveno. Nema smisla ignorirati individualne karakteristike. Treba ih razvijati.
Zaključak je da treba veći naglasak staviti na proces zapošljavanja, a manje se oslanjati na programe obuke. U knjizi u 3. poglavlju piše da Google troši "dvostruko više od prosječne tvrtke na zapošljavanje kao postotak planiranih troškova osoblja." Autor vjeruje: "Ako preusmjerite resurse na poboljšanje učinkovitosti zapošljavanja, dobit ćete veći povrat od gotovo bilo kojeg programa obuke."
Čuo sam zanimljivu ideju na DevOpsPro 2020: prije nego što naučite nešto novo, ne samo da morate razumjeti bit inovacije, već prvo morate zaboraviti (ili zaboraviti kako se radi) staro. U svjetlu pretpostavke autora da svatko od nas ima "mentalne ceste", proces ponovnog učenja može biti vrlo težak, ako ne i nemoguć.
Kako razviti osobu?
Prvo, možete pomoći u otkrivanju skrivenih talenata.
Drugo, možete pomoći u stjecanju novih znanja i vještina.
Vještina je alat. Znanje je ono o čemu osoba ima predodžbu. Znanje može biti teoretsko ili eksperimentalno. Eksperimentalno znanje se mora naučiti stjecati gledanjem unatrag i izvlačenjem suštine. Talent je autocesta. Na primjer, za računovođu to je ljubav prema točnosti. Autori kategoriziraju talente u tri vrste - talente za postignuće, talente za razmišljanje, talente za interakciju.
Vještine i znanja pomažu u suočavanju sa standardnim situacijama. Snaga vještina je u tome što su prenosive. Međutim, ako nema talenta, ako se pojavi nestandardna situacija, osoba se najvjerojatnije neće nositi. Talent se ne može prenijeti.
Primjer eksperimentalnog znanja je kultura pisanja postmortema, tj. iskrena i otvorena analiza situacija kada je nešto pošlo po zlu.
O kulturi obdukcija na Googleu vidi и . Pisanje obdukcije osjetljiv je trenutak za sudionika u procesu, a samo u tvrtkama u kojima je uistinu izgrađena kultura otvorenosti i povjerenja zaposlenik se ne može bojati učiti na svojim pogreškama. U tvrtkama bez takve kulture zaposlenici stalno ponavljaju iste greške. A Googleove pogreške su vrlo .
Postmortem kultura na Etsyju - .
Kompetencije, navike, stavovi, energija
U životu koristimo mnoge pojmove, a da zapravo ne razumijemo njihovo značenje.
Koncept "kompetentnosti" pojavio se u britanskoj vojsci tijekom Drugog svjetskog rata kako bi se identificirali najbolji časnici. Danas se često koristi za opisivanje karakteristika dobrih menadžera i vođa. Kompetencije se sastoje dijelom od vještina, dijelom od znanja, dijelom od talenata. Sve je to pomiješano, neke karakteristike se mogu naučiti, neke ne.
Većina navika su talenti. Možete ih razvijati, kombinirati i jačati, ali snaga je u tome da svoje talente prepoznate, a ne da ih poričete.
Životni stavovi, npr. pozitivnost, cinizam itd. su talenti. Ove instalacije nisu ni bolje ni lošije od ostalih. Različiti stilovi života prikladniji su za različite profesije. Ali opet, morate shvatiti da ih je gotovo nemoguće promijeniti.
Unutarnja energija osobe ostaje nepromijenjena i određena je njegovim mentalnim filterom. Energija je određena talentima postignuća.
Kada opisuju ljudsko ponašanje, autori savjetuju da se usredotočite na točno definiranje vještina, znanja i talenata. Time ćete izbjeći pokušaj promjene nečega što se suštinski ne može promijeniti.
Svatko se može promijeniti: svatko može učiti, svatko može postati malo bolji. Koncept vještina, znanja i talenata jednostavno pomaže menadžeru da shvati kada je radikalna promjena moguća, a kada nije.
U Amazonu se, na primjer, cijeli proces zapošljavanja vrti oko sebe . Proces intervjua strukturiran je na takav način da svaki ispitivač ima zadatak analizirati kandidata u odnosu na jedno ili više načela.
Također je vrlo zanimljivo čitati godišnji Osnivač Amazona Jeff Bezos, gdje se stalno poziva na osnovne principe, objašnjava ih i razvija.
Koje mitove možemo razotkriti?
Mit 1. Talent je jedinstvena (rijetko pronađena) kvaliteta. U stvarnosti, svaka osoba ima svoje talente. Ljudi im često ne nađu primjenu.
Mit 2. Neke su uloge toliko lake da za njihovo izvođenje nije potreban nikakav talent. Često menadžeri svakoga procjenjuju prema sebi i smatraju da svi teže napredovanju, a neke uloge smatraju neprestižnima. No, autori smatraju da mnogi ljudi imaju talenta za neprestižna zanimanja i da su njima ponosni, primjerice, sobarice i sl.
Kako pronaći talent?
Najprije morate shvatiti koji su vam talenti potrebni. Ovo može biti teško razumjeti, stoga je dobro početi sužavanjem na ključne čimbenike u svakoj od glavnih kategorija talenata (postignuće, razmišljanje, interakcija). Usredotočite se na njih tijekom intervjua. Saznajte ima li osoba te talente kada tražite preporuke. Bez obzira na to koliko je dobar životopis kandidata, nemojte pristajati na kompromis prihvaćanjem nedostatka ključnog talenta.
Da biste shvatili koji vam je talent potreban, proučite svoje najbolje zaposlenike. Stereotipi vam mogu smetati. Jedan od glavnih stereotipa je da je najbolje suprotno od lošeg. Autori smatraju da to nije točno i da se uspjeh ne može shvatiti okretanjem neuspjeha naopačke. Uspjeh i neuspjeh su nevjerojatno slični, ali anomalija je neutralan ishod.
U knjizi u 3. poglavlju piše: “Idealan pristup zapošljavanju nije jednostavno zaposliti najveća imena u svom području, najboljeg prodavača ili najpametnijeg inženjera. Morate pronaći one koji će uspjeti u vašoj organizaciji i prisiliti sve oko sebe da učine isto.”
Vidi također и .
Poglavlje 4: Drugi ključ: Postavite prave ciljeve
daljinski upravljač
Kako prisiliti podređene da izvršavaju svoje dužnosti ako ih ne možete stalno kontrolirati?
Problem je u tome što ste vi odgovorni za rad svojih podređenih, ali u isto vrijeme oni sami obavljaju posao bez vašeg izravnog sudjelovanja.
Svaka organizacija postoji da bi postigla određeni cilj - da bi dobila rezultate. Glavna odgovornost menadžera je postizanje rezultata, a ne otkrivanje potencijala tima itd.
Da biste osobu usredotočili na rezultat, potrebno je ispravno postaviti ciljeve i nastojati ih postići. Ako su ciljevi jasno formulirani, tada neće biti potrebe "pomicati noge rukama". Na primjer, ravnatelj škole može se usredotočiti na ocjene i procjene učenika, upravitelj hotela može se usredotočiti na dojmove i recenzije kupaca.
Svaki će podređeni sam bolje odrediti način postizanja rezultata na temelju vlastitih karakteristika. Ovakav pristup potiče izvođače da preuzmu odgovornost za svoje postupke.
U knjizi autor piše “Dajte ljudima malo više povjerenja, slobode i autoriteta nego što vam odgovara. Niste nervozni? Dakle, nisi dao dovoljno.” L. Bock također smatra da, naravno, postoje primjeri uspješnih tvrtki s niskom razinom slobode, no ipak će u budućnosti svi najbolji, talentirani i motivirani stručnjaci radije raditi u tvrtkama s visokom razinom slobode. Stoga, dajte slobodu - pragmatično je. Naravno, to ovisi o tome kakav horizont planiranja imate i kojim kategorijama razmišljate.
Uobičajene zablude
Zašto mnogi menadžeri pokušavaju definirati metode umjesto ciljeva? Neki stručnjaci vjeruju da postoji jedan pravi način za rješavanje svakog problema.
Svi pokušaji nametanja “jedinog pravog puta” osuđeni su na propast. Prvo, neučinkovit je: "jedan pravi način" može biti u sukobu s jedinstvenim autocestama u svijesti svake osobe. Drugo, destruktivno je: posjedovanje gotovih odgovora sprječava razvoj jedinstvenog stila rada za koji je osoba odgovorna. Konačno, ovaj pristup eliminira učenje: postavljanjem pravila svaki put eliminirate potrebu da osoba bira, a izbor je, sa svim svojim nepredvidivim posljedicama, izvor učenja.
Neki menadžeri smatraju da njihovi podređeni nisu dovoljno talentirani. Zapravo, vjerojatno zapošljavaju bez razmatranja specifičnosti uloge, a kada ljudi počnu loše raditi, pišu gomilu uputa. Takva politika je moguća, ali neučinkovita.
Neki menadžeri vjeruju da se njihovo povjerenje mora zaslužiti: unaprijed su pristrani prema ljudima.
Mnogi ljudi vjeruju da se svi ciljevi ne mogu formulirati.
Doista, mnoge je rezultate teško odrediti. Međutim, autori smatraju da su menadžeri koji su se odlučili na ovaj pristup jednostavno prerano odustali. Po njihovom mišljenju, čak i najneizračunljiviji aspekti mogu se odrediti u obliku rezultata. Može biti teško, ali bolje je provesti vrijeme definirajući ishod nego pisati beskonačne upute.
Kako osigurati da su vaši ciljevi točni? Pokušajte odgovoriti na pitanja: što je dobro za vaše kupce? Što je dobro za vašu tvrtku? Odgovara li cilj individualnim karakteristikama vaših zaposlenika?
Poglavlje 5: Treći ključ: Usredotočite se na prednosti
Kako najbolji menadžeri ostvaruju potencijal svakog zaposlenika?
Usredotočite se na svoje snage, a ne na svoje slabosti. Umjesto da iskorjenjujete nedostatke, razvijajte snage. Pomozite svakoj osobi da postigne više.
Mitovi o transformacijama
Mit je da ljudi imaju jednak potencijal i da ga svatko od nas može otključati ako marljivo radi. To je u suprotnosti s činjenicom da svatko ima individualnost. Drugi uobičajeni mit je da morate naporno raditi na svojim slabostima i riješiti se nedostataka. Ne možete stvarno unaprijediti nešto što ne postoji. Ljudi često pate od odnosa kada ih pokušavaju poboljšati, guraju nos u pogreške i sl.
“Ne shvaćajući razliku između znanja i vještina koje se mogu poučiti i talenata koji se ne poučavaju, ti “mentori” počinju “usmjeravati osobu na pravi put”. Na kraju svi gube - i podređeni i menadžer, jer rezultata ionako neće biti.
“Najbolji menadžeri pokušavaju prepoznati prednosti svakog podređenog i pomoći im u razvoju. Uvjereni su da je glavna stvar odabrati pravu ulogu za osobu. Ne ponašaju se po pravilima. I najviše vremena troše na svoje najbolje zaposlenike.”
Glavna stvar je raspodijeliti uloge
“Svaka osoba može barem jednu stvar učiniti bolje od tisuća drugih ljudi. Ali, nažalost, ne pronalaze svi primjenu svojih sposobnosti.” “Spajanje uloga koje odgovaraju vašim najvećim talentima jedan je od nepisanih zakona uspjeha za najbolje menadžere.”
Dobri menadžeri, kada se pridružuju novom timu, čine sljedeće:
“Pitaju svakog zaposlenika o njegovim jakim i slabim stranama, njegovim ciljevima i snovima. Proučavaju stanje u momčadi, vide tko za koga navija i zašto. Primjećuju sitnice. Zatim, naravno, ekipu dijele na one koji će ostati i one koji će, na temelju rezultata tih promatranja, morati pronaći sebi druge namjene. Ali što je najvažnije, dodaju treću kategoriju - “raseljene osobe”. Ovo se odnosi na ljude koji imaju izvanredne, ali iz nekog razloga neostvarene sposobnosti. Premještajući svakoga od njih na drugu poziciju, najbolji menadžeri tim sposobnostima daju zeleno svjetlo.
Upravljanje nije po pravilima
Najbolji menadžeri svaki dan krše zlatno pravilo – postupajte s ljudima onako kako želite da se postupa s vama. “Najbolji menadžeri vjeruju da se s ljudima treba ponašati onako kako bi oni željeli da se s njima ponaša.”
Kako prepoznati potrebe? "Pitajte svog podređenog o njegovim ciljevima, što želi postići na svojoj trenutnoj poziciji, kojim visinama u karijeri teži, koje osobne ciljeve želi dijeliti."
“Osjetite koje su vrste nagrada zaposleniku potrebne: voli li javno priznanje ili privatno priznanje, pismeno ili usmeno? Koja je publika najprikladnija za to? Pitajte ga o najvrjednijem priznanju koje je ikada dobio za svoj uspjeh. Zašto se točno toga sjetio? Saznajte kako on gleda na vašu vezu. Kako poboljšati svoje vještine. Je li u prošlosti imao mentora ili kolega koji su mu pomogli? Kako su to uspjeli?
Sve ove informacije moraju se pažljivo zabilježiti.
O motivaciji:
Posvetite više vremena svojim najboljim zaposlenicima
“Što više energije i pažnje uložite u talentirane ljude, veći je povrat. Jednostavno rečeno, vrijeme koje provedete s najboljima vaše je najproduktivnije vrijeme.”
Ulaganje u najbolje je pošteno, jer... najbolji zaposlenik zaslužuje više pažnje na temelju svog učinka.
Ulaganje u najbolje je najbolji način učenja, jer... neuspjeh nije suprotnost uspjehu. Trošeći vrijeme na identificiranje kvarova, nećete pronaći uspješno rješenje.
„Učenje iz tuđih iskustava svakako je korisno, ali ono što vam je stvarno potrebno je učenje iz vlastitog najboljeg talenta. Kako to učiniti? Posvetite što više vremena svojim najuspješnijim zaposlenicima. Započnite s pitanjem kako postižu svoj uspjeh.”
Nemojte upasti u zamku prosječnog razmišljanja. “Postavite visoko ljestvicu kada izračunavate najbolji rezultat. Riskirate značajno podcijeniti prilike za poboljšanje. Usredotočite se na najbolje izvođače i pomognite im u razvoju.”
Koji su razlozi lošeg učinka? Autori smatraju da bi glavni razlozi mogli biti sljedeći:
- nedostatak znanja (rješava se obukom),
- pogrešna motivacija.
Ako ti razlozi nisu prisutni, onda je problem nedostatak talenta. “Ali ne postoje savršeni ljudi. Nitko nema sve talente potrebne da bude potpuno uspješan u bilo kojoj ulozi.”
Kako izravnati nedostatke? Možete stvoriti sustav podrške ili pronaći komplementarnog partnera.
Ako osoba sudjeluje u obuci, onda mu to, u najmanju ruku, omogućuje da razumije svoje zadatke, shvati koje je kvalitete razvio, a koje ne. Međutim, prema autorima, bilo bi pogrešno pokušati se preoblikovati u uzornog menadžera. Ne možete ovladati talentima koje nemate. Umjesto toga pokušajte, na primjer, pronaći komplementarnu panteru, kao što su Bill Gates i Paul Allen, Hewlett i Packard itd.
Zaključak: morate tražiti način da izvučete korist iz svojih snaga, a ne opteretiti se pokušavanjem razviti kvalitete koje nemate.
Međutim, tvrtke često obeshrabruju takva partnerstva fokusirajući se na širenje vještina, razvijanje slabih kvaliteta itd. Jedan ilustrativan primjer je pokušaj stvaranja samoupravnog tima, koji se temelji na principu da je samo tim važan i odbacuje individualne kvalitete. Autori smatraju da bi se učinkovit tim ipak trebao temeljiti na pojedincima koji razumiju svoje snage i iskorištavaju ih na najbolji način.
Ponekad se dogodi da s osobom ništa ne uspije. Tada bi jedina opcija mogla biti maknuti izvođača i prebaciti ga u drugu ulogu.
Ovaj odjeljak ima mnogo toga zajedničkog s 8. poglavljem knjige. .
Poglavlje 6. Četvrti ključ: Pronađite pravo mjesto
Iscrpljeni se naslijepo uspinjemo
Prema uvriježenim stereotipima, karijera se treba razvijati zacrtanim putem. Zaposlenik se mora stalno penjati. Razine karijere imaju plaću i beneficije vezane uz njih. To je takozvani princip napredovanja u karijeri.
“Godine 1969. Lawrence Peter upozorio je u svojoj knjizi Peterovo načelo da će se svatko na kraju popeti na razinu vlastite nesposobnosti, ako se ovaj put slijedi nepromišljeno.”
Ovaj sustav napredovanja temelji se na tri pogrešne premise.
“Prvo, pogrešna je ideja da je svaki sljedeći korak na ljestvici samo složenija verzija prethodnog. Ako se osoba izvrsno nosi sa svojim dužnostima na jednoj razini, to ne znači da će ponoviti svoj uspjeh, podižući se malo više.”
Drugo, više stepenice treba smatrati prestižnima.
Treće, vjeruje se da što je iskustvo raznolikije, to bolje.
“Stvorite heroje u svakoj ulozi. Pobrinite se da svaka briljantno izvedena uloga postane profesija vrijedna priznanja.”
“Ako tvrtka želi da svi njezini zaposlenici pokažu izvrsnost, mora pronaći načine da ih inspirira da poboljšaju svoje vještine. Definiranje razine vještina za svaku ulogu vrlo je učinkovit način za postizanje ovog cilja.” Sustav razine majstorstva alternativa je ljestvici karijere. Međutim, to neće funkcionirati ako je sustav nagrađivanja vezan samo za ljestvicu karijere i zanemaruje sustav razine vještina.
“Prije nego počnete razvijati plan plaćanja, imajte na umu jednu stvar. Izvrsna izvedba u jednostavnoj ulozi vrednija je od prosječne izvedbe na višoj stepenici tradicionalne ljestvice karijere. Dobra stjuardesa vrednija je od osrednjeg pilota.” "Za sve pozicije trebali biste stvoriti obrazac prema kojem bi nagrade za visoke razine vještina na nižim pozicijama trebale biti iste kao nagrade za niske razine vještina na pozicijama višim na ljestvici karijere."
S obzirom na to da zaposlenici u bilo kojem trenutku mogu otići u drugu tvrtku, te da općenito zaposlenik sam mora preuzeti kontrolu nad svojom karijerom, koja je zadaća menadžera?
Menadžeri izjednačavaju uvjete
“Da bi bili uspješni u svojoj ulozi, menadžeri trebaju tehnike poput stvaranja novih heroja, uspostavljanja stupnjevanih razina vještina i raspona nagrada. Ove metode stvaraju radno okruženje u kojem su novac i prestiž raspršeni po cijeloj tvrtki. Ako svaki zaposlenik zna da su mu otvoreni mnogi putovi, onda novčano bogatstvo i prestiž prestaju biti odlučujući faktori u donošenju odluka. Sada svatko može odabrati karijeru na temelju svojih talenata.”
Voditelj drži ogledalo
Najbolji menadžeri redovito komuniciraju sa zaposlenicima, raspravljaju o rezultatima i planovima. “Najbolji menadžeri također koriste 360 stupnjeva, profile zaposlenika ili ankete kupaca.”
O povratnim informacijama:
- 7. poglavlje
Autori identificiraju tri glavne značajke takve komunikacije: redovitost razgovora, svaki razgovor započinje osvrtom na obavljeni posao, komunikacija se vodi licem u lice.
Od pamtivijeka su menadžeri postavljali pitanje: “Trebam li kratko komunicirati s podređenima? Ili prijateljstva vode u nepoštovanje?” Najnapredniji menadžeri na prvo pitanje odgovaraju potvrdno, a na drugo negativno.” „Isto vrijedi i za provođenje slobodnog vremena sa svojim zaposlenicima: ako ne želite, nemojte. Ako to nije u suprotnosti s vašim stilom, zajednički ručak i odlazak u bar neće naškoditi poslu, pod uvjetom "da svoje podređene ocjenjujete na temelju rezultata njihovih profesionalnih aktivnosti".
Ako zaposlenik učini nešto loše, na primjer, zakasni, tada je prvo pitanje najboljih menadžera “Zašto?”
U studiji Google je pokušavao utvrditi što utječe na izvedbu tima. Po njihovom mišljenju, najvažnije je bilo stvoriti atmosferu povjerenja i psihičke sigurnosti u momčadi. To znači da se zaposlenici ne boje riskirati i znaju da neće odgovarati za pogrešku. Ali kako postići psihičku sigurnost? U članku Naveden je primjer kada menadžer govori timu o svojoj teškoj bolesti i time diže komunikaciju na drugu razinu. Nemaju svi, naravno, na sreću, ozbiljne bolesti. Prema mom iskustvu, sport je odličan način okupljanja tima. Ako ste zajedno trenirali i uspjeli postići rezultate, onda ćete na poslu komunicirati na potpuno drugačiji način (pogledajte npr. kako smo sudjelovali u ili ).
Menadžeri osiguravaju sigurnosne mreže
Ljestve karijere impliciraju da nema povratka. To obeshrabruje ljude da uče nešto novo o sebi i eksperimentiraju. Dobar pristup osiguravanju sigurnosti zaposlenika je probni rad. Zaposlenik mora shvatiti da mu probni rad omogućuje povratak na prethodnu poziciju ako se ne snađe u novoj ulozi. Ne treba to biti sram, ne treba to doživljavati kao neuspjeh.
Umijeće zahtijevanja ljubavi
Otpuštanje ljudi nije lako. Kako se ponašati kada se osoba stalno ne uspijeva nositi sa svojim obavezama? Ne postoji univerzalno rješenje.
“Najbolji menadžeri ocjenjuju rad svojih podređenih sa stajališta postizanja najboljih rezultata, stoga zahtjevna ljubav ne dopušta kompromise. Na pitanje "Koja je razina izvedbe neprihvatljiva?" ovi menadžeri odgovaraju: "Bilo koji učinak koji varira oko prosječne razine bez ikakvog uzlaznog trenda." Na pitanje "Koliko dugo treba tolerirati ovu razinu performansi?" odgovaraju: "Ne baš dugo."
“Najbolji menadžeri ne skrivaju svoje osjećaje. Oni razumiju da samo prisutnost ili odsutnost talenta stvara stabilne obrasce. Oni znaju da ako se isproba svaka metoda rješavanja lošeg učinka, a osoba i dalje ne uspijeva, tada nema talente potrebne za posao. Konstantno loše djelovanje “nije stvar gluposti, slabosti, neposluha ili nepoštovanja. Riječ je o nekonzistentnosti”.
Zaposlenici mogu odbiti suočiti se s istinom. Ali najbolji menadžeri trebali bi nastojati dati zaposleniku ono što je najbolje za njega, čak i ako to znači da će ga otpustiti.
Ovaj odjeljak ima mnogo toga zajedničkog s 8. poglavljem knjige. .
Poglavlje 7. Ključevi slučaja: praktični vodič
“Svaki talentirani menadžer ima svoj stil, ali u isto vrijeme svi dijele isti cilj – usmjeriti talente svojih podređenih na postizanje komercijalnih rezultata. A četiri ključa - odabir talenta, pronalaženje pravih ciljeva, fokusiranje na prednosti i pronalaženje prave uloge - pomažu im u tome."
Kako prepoznati talent na intervjuu?
Cilj je identificirati obrasce ponašanja koji se ponavljaju. Stoga je dobar način da ih se identificira postavljanjem otvorenih pitanja o okolnostima s kojima se može susresti na novom poslu i dopuštanje osobi da se izrazi kroz izbor. "Ono što se dosljedno pojavljuje u njegovim odgovorima odražava način na koji se osoba ponaša u stvarnoj situaciji."
Vrlo dobro pitanje je pitanje poput: “Navedite primjer situacije kada...”. U ovom slučaju prednost treba dati odgovorima koji su osobi prvi pali na pamet. "Detalji su manje važni od konkretnog primjera koji je kandidatu spontano pao na pamet." "Dakle, svoje zaključke temeljite na tome je li primjer bio specifičan i spontan."
“Brzo učenje ključni je pokazatelj talenta. Pitajte kandidata kakvu su vrstu posla uspjeli brzo shvatiti.”
“Ono što čovjeku pruža zadovoljstvo ključ je njegovih talenata. Zato pitajte kandidata što mu čini najviše zadovoljstva, koje mu situacije daju snagu, u kojim se okolnostima osjeća ugodno.”
Drugi način je identificirati pitanja na koja najbolji zaposlenici odgovaraju na poseban način. Na primjer, nastavnici bi trebali voljeti kada učenici propituju ono što govore. Možete pokušati identificirati ova pitanja u razgovoru sa svojim najuspješnijim podređenima.
U Amazonu (i mnogim drugim vrhunskim tvrtkama) proces zapošljavanja temelji se na tzv. problemi u ponašanju - vidi Odjeljak za osobni intervju. Osim toga, ova se pitanja vrte oko vrijednosti tvrtke, formuliranih kao .
Također preporučam knjigu и za one koji žele razumjeti kako funkcionira proces zapošljavanja tehničkih stručnjaka i voditelja proizvoda u Googleu, Amazonu, Microsoftu i drugima.
Upravljanje izvršenjem
Kako biste držali prst na pulsu, autori preporučuju sastajanje sa svakim zaposlenikom barem jednom u kvartalu. Takvi sastanci trebaju biti jednostavni, trebaju biti usmjereni na budućnost, a postignuća trebaju biti zabilježena.
Pitanja koja treba postaviti zaposleniku nakon zapošljavanja ili na početku godine
- U čemu ste najviše uživali u svom posljednjem poslu? Što vas je dovelo ovamo? Što vam pravi društvo? (Ako je osoba dugo radila).
- Što mislite koje su vaše prednosti (vještine, znanje, talenti)?
- Što je s negativnim stranama?
- Koji su vaši ciljevi na trenutnom poslu? (Molimo provjerite broj i vrijeme).
- Koliko često želite sa mnom razgovarati o svojim postignućima? Hoćete li mi reći što mislite o poslu ili biste radije da vam postavljam pitanja?
- Imate li neke osobne ciljeve ili planove o kojima biste mi željeli reći?
- Koje je bilo najbolje ohrabrenje koje ste ikada dobili? Zašto ti se toliko svidio?
- Jeste li ikada imali partnere ili mentore s kojima ste bili produktivniji u radu? Zašto mislite da je ova suradnja bila korisna za vas?
- Koji su vaši ciljevi u karijeri? Koje vještine biste željeli steći? Postoje li neki posebni izazovi koje biste željeli riješiti? Kako vam mogu pomoći?
- Postoji li još nešto što ima veze s učinkovitošću našeg zajedničkog rada, a da se nismo imali vremena dotaknuti?
Zatim, trebali biste redovito održavati sastanke sa svakim zaposlenikom kako biste planirali postignuća. Na sastanku se najprije raspravlja o sljedećim pitanjima (10 minuta).
«A. Koje ste radnje poduzeli? Ovo pitanje traži detaljan opis posla obavljenog u posljednja tri mjeseca, uključujući brojeve i rokove.
V. Što ste novoga otkrili? Ovdje se mogu zabilježiti nova znanja stečena tijekom obuke, tijekom pripreme prezentacije, na sastanku ili jednostavno iz pročitane knjige. Odakle to znanje dolazi, pobrinite se da zaposlenik prati svoje učenje.
C. S kim ste uspjeli izgraditi partnerstva?
Zatim se razgovara o budućim planovima.
D. Koji je vaš glavni cilj? Na što će se zaposlenik usredotočiti tijekom sljedeća tri mjeseca?
E. Koja nova otkrića planirate? Koja nova znanja će zaposlenik steći u sljedeća tri mjeseca?
F. Kakva partnerstva želite graditi? Kako će zaposlenik proširiti svoje veze?
Odgovore na pitanja treba zapisati i provjeriti na svakom sastanku. “Kada razgovarate o uspjesima, izazovima i ciljevima, pokušajte se usredotočiti na prednosti. Formulirajte očekivanja koja će odgovarati ovoj osobi.”
Zatim, zaposlenik bi mogao razgovarati o alternativnim putovima karijere.
“Da biste to učinili, upotrijebite ovih pet pitanja za razvoj karijere.
- Kako biste opisali svoj uspjeh na sadašnjem poslu? Možete li to izmjeriti? Evo što ja mislim o tome (vaši komentari).
- Što je to u vašem poslu što vas čini onim što jeste? Što to govori o vašim vještinama, znanju i talentima? Moje mišljenje (vaši komentari).
- Što vas najviše uzbuđuje u vašem trenutnom poslu? Zašto?
- Koji vam aspekti posla stvaraju najviše problema? Što to govori o vašim vještinama, znanju i talentima? Kako se možemo nositi s ovim?
- Trebate li obuku? Promjena uloge? Sustav podrške? Komplementarni partner?
- Koja bi bila vaša idealna uloga? Zamislite da ste već u ovoj ulozi: četvrtak je, tri sata poslijepodne - što radite? Zašto vam se ova uloga toliko sviđa?
Evo što ja mislim o tome (vaši komentari).
“Nijedan menadžer ne može prisiliti podređenog da radi produktivno. Menadžeri su katalizatori.”
Svaki zaposlenik mora:
Pogledajte se u ogledalo kad god je to moguće. Koristite sve vrste povratnih informacija koje tvrtka pruža kako biste bolje razumjeli tko ste i kako vas drugi doživljavaju.”
"Razmišljati. Svaki mjesec odvojite 20 do 30 minuta da razmislite o svemu što se dogodilo u proteklih nekoliko tjedana. Što ste postigli? Što ste naučili? Što voliš, a što mrziš? Kako sve to karakterizira Vas i Vaše talente?
- Otkrijte nove stvari u sebi. S vremenom će se vaše razumijevanje vlastitih vještina, znanja i talenata proširiti. Iskoristite ovo prošireno razumijevanje da volontirate za uloge koje vam odgovaraju, postanite bolji partner i odaberite smjer svog učenja i razvoja.
- Proširite i ojačajte veze. Odredite koje vam vrste odnosa najbolje odgovaraju i počnite ih graditi.
- Pratite svoja postignuća. Zapišite do kojih ste novih otkrića došli.
- Biti koristan. Kada dođete na posao, ne možete ne utjecati na svoju tvrtku. Vaše radno mjesto može biti malo bolje ili malo gore zbog vas. Neka bude bolje
Preporuke za tvrtke
A. Usredotočite se na rezultate. Glavni zadatak je formulirati cilj. Zadatak svake osobe je pronaći najprikladnije sredstvo za postizanje tog cilja.” “Menadžeri moraju biti odgovorni za rezultate ankete zaposlenika na 12 pitanja (vidi početak posta). Ovi rezultati su važni pokazatelji.
B. Cijenite izvrsnost u svakom poslu. U jakim tvrtkama poštuje se svaki savršeno obavljen posao. Također je potrebno raditi na razinama vještina i označavati mjesečne ili tromjesečne osobne rekorde.
C. Proučite najbolje radnike. Jake tvrtke uče od svojih najboljih zaposlenika. Takve su tvrtke postavile točku na istraživanje savršene izvedbe.
D. Naučite jezik najbolje menadžere.
- Obučite menadžere da koriste četiri ključa velikih menadžera. Naglasite razlike između vještina, znanja i talenata. Pobrinite se da menadžeri razumiju da je talent, koji je bilo koji obnovljivi obrazac razmišljanja, osjećanja i djelovanja, neophodan za savršeno obavljanje bilo kojeg posla i da se talent ne može naučiti.
- Promijenite svoje procese zapošljavanja, opise poslova i zahtjeve za životopis na temelju važnosti talenta.
- Pregledajte svoj sustav obuke kako biste odražavali razlike u znanju, vještinama i talentima. Dobro društvo razumije što se može podučavati, a što ne.
- Uklonite sve korektivne elemente iz programa treninga. Pošaljite svoje najtalentiranije zaposlenike da steknu nova znanja i vještine koje odgovaraju njihovim talentima. Prestanite slati manje talentirane ljude na treninge gdje bi trebali biti “odgajani”.
- Pružiti povratnu informaciju. Upamtite da su opsežna istraživanja, individualni profili ili nagrade za rad korisni samo ako pomažu osobi da bolje razumije samu sebe i iskoristi svoje prednosti. Nemojte ih koristiti za utvrđivanje nedostataka koje je potrebno ispraviti.
- Implementirajte program upravljanja izvršenjem.
* * *
Knjiga mi je, priznajem, na prvu slomila mozak. I nakon razmišljanja, pojavila se cjelovita slika i počeo sam bolje shvaćati zašto je nešto funkcioniralo ili nije funkcioniralo za mene u odnosima sa zaposlenicima i što dalje. S iznenađenjem sam shvatio kako funkcionira proces zapošljavanja u najboljim tvrtkama na svijetu, zašto sport u našoj tvrtki cvjeta i što treba poboljšati u mom timu.
Bio bih vam zahvalan ako u komentarima navedete poveznice na primjere praksi uspješnih tvrtki koji rezoniraju s idejama knjige.
Izvor: www.habr.com