Bármit is mond, a tudásmenedzsment (KM) továbbra is furcsa állat az informatikusok körében: Világosnak tűnik, hogy a tudás hatalom (c), de ez általában valamilyen személyes tudást, saját tapasztalatot, elvégzett képzéseket, felpumpált készségeket jelent. . A vállalati szintű tudásmenedzsment rendszerekre ritkán, döcögősen gondolnak bele, és alapvetően nem értik, hogy egy adott fejlesztő tudása mekkora értéket jelenthet az egész vállalaton belül. Persze vannak kivételek. És ugyanaz az Alexey Sidorin a CROC-tól nemrég kiválót adott . De ezek még mindig elszigetelt jelenségek.
Tehát a Habrén még mindig nincs a tudásmenedzsmentnek szentelt központ, ezért a posztomat a konferenciaközpontba írom. Teljesen jogosan, ha egyáltalán, mert április 26-án az Oleg Bunin Konferenciák kezdeményezésének köszönhetően került megrendezésre Oroszországban az első konferencia az informatikai tudásmenedzsmentről - .
Volt szerencsém a Konferencia Programbizottságában dolgozni, sok olyan dolgot látni és hallani, ami valamelyest felforgatta hangulatos tudásmenedzsment-menedzser világomat, és megértettem, hogy az informatika már tudásmenedzsmentre érett. Meg kell érteni, melyik oldalról közelítsük meg.
Egyébként április 10-én és 17-19-én még két konferenciát tartottak a tudásmenedzsmentről: и , amelyen lehetőségem nyílt szakértőként fellépni. Ezeken a konferenciákon nem volt IT-elfogultság, de van mit összehasonlítani. Első bejegyzésemben azokról a gondolatokról szeretnék beszélni, amelyek ezeken a konferenciákon való részvétellel inspiráltak engem, tudásmenedzsment-specialistát. Ez tanácsnak tekinthető a leendő előadóknak, valamint a munkaterületenkénti tudásmenedzsmenttel foglalkozóknak.
83 jelentésünk volt, 24 időközünk és 12 napunk volt a döntéshozatalra
83, Karl. Ez . Annak ellenére, hogy ez az első konferencia, és kevesen foglalkoznak az informatikai központosított tudásmenedzsmenttel, nagy volt az érdeklődés a téma iránt. A helyzetet némileg bonyolította, hogy a pályázatok beadási határidejére a 13-ből 24 hely már foglalt volt, és a felszólalók valószínűleg azt hitték, hogy a határidővel még csak most kezdődik minden móka, így az elmúlt pár napban a pályázatok csaknem felét beküldték hozzánk. Természetesen 12 nappal a program véglegesítése előtt irreális volt minden potenciális előadóval jól együttműködni, ezért előfordulhat, hogy az érdektelen absztraktok miatt néhány érdekes beszámoló kimaradt. És mégis, úgy gondolom, hogy a program erős, mély és ami a legfontosabb, alkalmazott riportokat tartalmazott, sok részlettel és gyakorlattal.
És mégis szeretnék levonni bizonyos következtetéseket az összes benyújtott pályázat elemzéséből. Talán hasznosak lesznek néhány olvasó számára, és új megértést adnak a tudásmenedzsmentről. Minden, amit ezután írok, tiszta IMHO, amely a Kaspersky Lab tudásmenedzsment-rendszerének kiépítésében és a számítástechnika területén dolgozó szakemberekkel való kommunikációban szerzett hat éves tapasztalaton alapul.
Mi a tudás?
Az ifjúsági konferencián minden felszólaló, legyen az módszertanos, egyetemi tanár, vagy cége tudásmenedzsmentjéért közvetlenül felelős előadó, a „Mi az a tudás, amit kezelni fogunk?” kérdéssel kezdte.
Azt kell mondanom, hogy a kérdés fontos. Amint azt a 2019-es PC KnowledgeConf-on szerzett tapasztalatok mutatták, az IT területen sokan úgy gondolják, hogy tudás = dokumentáció. Ezért gyakran halljuk a kérdést: „A kódot egyébként is dokumentáljuk. Miért van szükségünk egy másik tudásmenedzsment rendszerre? Nem elég a dokumentáció?”
Nem, nem elég. Az előadók által a tudásra adott definíciók közül a hozzám legközelebb álló Jevgenyij Viktorov, a Gazpromneft definíciója: „a tudás az a tapasztalat, amelyet egy adott személy egy adott probléma megoldása során szerez.” Felhívjuk figyelmét, hogy nincs dokumentáció. A dokumentum információ, adat. Használhatók egy adott probléma megoldására, de a tudás az adatok felhasználásában szerzett tapasztalat, nem pedig maga az adat. Akárcsak a postai bélyegeknél: a legdrágább bélyeget a postán lehet megvásárolni, de a gyűjtő számára csak a bélyeggel való lebélyegzés után nyer értéket. Megpróbálhat még többet felfedni: dokumentáció = „ami van a kódban”, és tudás = „miért van pontosan úgy írva, ahogy volt, hogyan született ez a döntés, milyen célt old meg.”
Meg kell mondanunk, hogy kezdetben nem volt egyetértés a PC-tagok között a dokumentációt és a tudást illetően. Ezt annak tulajdonítom, hogy a PC-ben valójában különböző tevékenységi körökből voltak emberek, és mindenki más-más oldalról vett részt a tudásmenedzsmentben. De végül közös nevezőre jutottunk. De néha nehéz feladat volt elmagyarázni az előadóknak, hogy a kód dokumentálásáról szóló jelentésük miért nem alkalmas erre a konferenciára.
Edzés vs. Tudásmenedzsment
Szintén érdekes szempont. Főleg az elmúlt napokban nagyon sok bejelentés érkezett hozzánk az edzésekről. Arról, hogyan tanítsunk soft skilleket, hard skilleket, coachingot stb. Igen, természetesen a tanulás a tudásról szól. De melyiket? Ha külső coachingról vagy „ahogy van” képzésről beszélünk, ez benne van a vállalati tudásmenedzsment fogalmában? Külső szakértőket veszünk igénybe, és ott alkalmazzuk, ahol fáj. Igen, konkrét emberek szereztek új tapasztalatot (=tudást), de vállalati szinten nem történt semmi.
Most, ha egy alkalmazott a képzés befejezése után az irodába érkezett, és hasonló mesterkurzust tartott kollégái számára (tudás után turkált), vagy átvitte benyomásait és kulcsfontosságú ötleteit, amelyeket összegyűjtött valamilyen feltételes belső tudásbázisba - ez tudásmenedzsment. De általában nem gondolnak erre a kapcsolatra (vagy nem beszélnek róla).
Ha személyes tapasztalatot vesszük, osztályunkon a konferencia után bevett szokás, hogy a belső portál külön rovatában leírjuk a benyomásokat, vitaindítókat, ötleteket, felsoroljuk az ajánlott könyveket stb. Ez az a helyzet, amikor a fogalmak között nincs ellentét. A tudásmenedzsment ebben az esetben a külső tanulás természetes kiterjesztése.
Nos, ha a coachingról beszámolókat benyújtó kollégák például arról beszélnének, hogyan osztják meg gyakorlataikat a coaching közösségükben, és ez milyen gyümölcsöket hoz, akkor minden bizonnyal a CM-ről lenne szó.
Vagy vegyük a másik oldalról. Arról is beszámoltak, hogyan hozott létre tudásbázist a cég. Pont. Befejezett gondolat.
De miért hozták létre? Az összegyűjtött tudásnak működnie kell? A még inkább alkalmazott és gyakorlatias informatikai közösségen kívül gyakran találkozom azzal a történettel, hogy egy tudásmenedzsment projekt végrehajtói azt hiszik, elég szoftvert vásárolni, megtölteni anyagokkal, és mindenki maga megy és használja, ha szükséges. Aztán csodálkoznak, hogy valahogy nem száll fel a KM. És voltak ilyen előadók is.
Véleményem szerint azért halmozzuk fel a tudást, hogy annak alapján valaki megtanuljon valamit és ne hibázzon. A belső képzés a tudásmenedzsment rendszer természetes kiterjesztése. Vegyük a beépülést vagy a mentorálást csapatokban: a mentorok végül is megosztják egymással a belső információkat, hogy az alkalmazott gyorsan csatlakozzon a csapathoz és a folyamatokhoz. És ha van belső tudásbázisunk, hol található ez az összes információ? Ez nem ok arra, hogy tehermentesítse a mentor munkáját és felgyorsítsa a beiskolázást? Ráadásul a tudás éjjel-nappal elérhető lesz, és nem akkor, amikor a csapatvezetőnek ideje lesz. És ha a cég erre az ötletre jut, akkor a kifejezések közötti ellentét is megszüntethető.
A praxisomban pontosan ezt csinálom: tudást halmozok fel, majd az összegyűjtött anyagok alapján különböző részletezésű képzéseket készítek a különböző részlegekről érkező kollégáknak. És ha hozzáadunk egy újabb modult a tudásmenedzsment rendszerhez a dolgozók tudatosságának és készségeinek ellenőrzésére szolgáló tesztek létrehozásához, akkor általánosságban ideális képet kapunk ugyanarról a vállalati tudásmegosztásról: egyesek megosztották az információkat, mások feldolgozták, csomagolták és megosztotta a célcsoportok számára, majd ellenőriztük az anyagok asszimilációját.
Marketing vs. Gyakorlat
A pillanat is érdekes. Gyakran előfordul, hogy ha a tudásmenedzsmentet egy kijelölt munkatárs (HR, L&D) végzi, akkor az ő nagy feladata a KM ötlet értékesítése a vállalati alkalmazottaknak és értékteremtés. Mindenkinek el kell adnia egy ötletet. De ha a tudásmenedzsmentet olyan személy végzi, aki személyes fájdalmát ezzel az eszközzel oldja meg, és nem végez menedzsment feladatot, akkor általában a projekt alkalmazott szempontjaira koncentrál. A személyzeti fejlesztő alkalmazott pedig gyakran tapasztal egy bizonyos szakmai deformációt: látja, hogyan kell eladni, de nem igazán érti, miért van így felépített. A konferenciára pedig beadnak egy jelentést, ami egy félórás tisztán marketing beszéd arról, hogy milyen jókat hoz a rendszer, és egy szót sem tartalmaz a működéséről. De pontosan ez a legérdekesebb és legfontosabb! Hogyan van elrendezve? Miért van ez így? Milyen inkarnációkat élt át, és mi nem illett rá a korábbi megvalósításokban?
Ha gyönyörű csomagolást készít egy termékhez, akkor azt rövid időre a felhasználók rendelkezésére bocsáthatja. De az érdeklődés gyorsan elenyészik. Ha egy tudásmenedzsment projekt megvalósítója nem érti a „húsát”, számokban és mérőszámokban gondolkodik, nem pedig a célközönség valós problémáiban, akkor nagyon gyorsan jön a visszaesés.
Amikor egy konferenciára érkezik egy ilyen riporttal, amely úgy néz ki, mint egy reklámprospektus, meg kell értenie, hogy a cégén kívül nem lesz érdekes. Azok, akik eljöttek meghallgatni, már megvették az ötletet (valójában sok pénzt fizettek a részvételért!). Nem kell őket meggyőzni arról, hogy elvileg szükség van a CT-re. Meg kell mondani nekik, hogyan tegyék és hogyan ne, és miért. Ez nem a felső vezetés, a bónuszod nem függ a teremben tartózkodó közönségtől.
És mégis, ez is egy projekt két része, és a cégen belüli jó promóció nélkül a legmenőbb tartalom is egy újabb Sharepoint marad. És ha elmondod mint eladod kollégáidnak a KM ötletét, hogy melyik működik és melyik nem, és miért, akkor a történet nagyon-nagyon értékes lesz.
De elképzelhető a másik véglet is: létrehoztuk a legmenőbb bázist, alkalmaztunk ilyen fejlett gyakorlatokat, de valamiért nem mentek oda az alkalmazottak. Ezért csalódtunk az ötletben, és abbahagytuk. Nekünk is voltak ilyen kéréseink. Miért nem támogatták az alkalmazottak? Talán tényleg nem volt szükségük erre az információra (ez a célközönség tanulmányozásának problémája, erről külön bejegyzést kell írni). Vagy talán egyszerűen rosszul kommunikálták őket? Egyáltalán hogyan csinálták? A tudásmenedzsment menedzser jó PR-szakember is. És ha tudja, hogyan kell fenntartani az egyensúlyt a promóció és a tartalom hasznossága között, akkor nagy esélye van a sikerre. Nem beszélhetsz az egyikről, miközben elfelejted a másikat.
számadatok
És végül a számokról. Az egyik konferencián (nem a KnowledgeConf!) azt olvastam egy előadó feljegyzésében, hogy a közönség szereti az exkluzív információkat – a számokat. De miért? A konferencia előtt sokáig gondolkodtam azon, hogyan lehetnek hasznosak a számaim a közönség számára? Hogyan segít a kollégáimnak, hogy tudásmenedzsmenttel sikerült N%-kal javítanom a dolgozói termelékenység valamely mutatóján? Mit fognak holnap másképp csinálni a hallgatóim, ha ismerik a számaimat? Egyetlen érvet hoztam fel: – Tetszett az egyik praktikája, magam is szeretném megvalósítani, de el kell adnom az ötletet a menedzsernek. Holnap elmondom neki, hogy az X cégnél ez a mutatók olyan mértékű növekedéséhez vezetett, hogy „megvette” ezt az ötletet.”. De nem minden teljesítménymutatóm alkalmazható bármely más vállalkozásra. Esetleg tud még néhány érvet felhozni a jelentésekben szereplő adatok mellett? De véleményem szerint nem jó ötlet egy 10 perces riportból 30 percet eltölteni a számokkal, amikor gyakorlati példákra fordíthatná, vagy akár egy kis műhelymunkára a közönséggel, az IMHO-val.
És számokkal teli jelentéseket is kaptunk. Az első beszélgetés után arra kértük az előadókat, hogy beszéljenek azokról a gyakorlatokról, amelyek ilyen eredményekhez vezettek. Közülük, akik végül bejutottak a végső programba, szinte teljesen eltértek az eredeti verziótól. Ennek köszönhetően már eddig is sok visszajelzést hallottunk a konferencia hatalmas gyakorlati alapjairól. És még senki sem mondta, hogy „érdekes volt megtudni, mennyit spórolt meg X cég a tudásmenedzsment révén”.
A hosszú olvasmány befejezéseként ismételten örülök, hogy az informatikai világ felismerte a tudásmenedzsment fontosságát, és remélem, a közeljövőben elkezdi aktívan megvalósítani, optimalizálni és testre szabni. A Habrén pedig külön központ lesz a tudásmenedzsmentnek szentelve, és minden előadónk megosztja tudását az ottani kollégákkal. Addig is felfedezheti az azonnali üzenetküldők, a Facebook és más elérhető kommunikációs eszközök gyakorlatait. Mindenkinek csak hasznos beszámolókat és sikeres beszédeket kívánunk!
Forrás: will.com