A menedzsment művészete tele van egymásnak ellentmondó szabályokkal, és a világ legjobb menedzserei ragaszkodnak saját szabályaikhoz. Igazuk van, és miért így van felszerelve a munkaerő-felvételi folyamat a piacvezető cégeknél, és miért nem másként? Mindent meg kell próbálnod, hogy legyőzd a hiányosságaidat? Miért buknak el gyakran az önmenedzselt csapatok? Kire fordítson több időt egy menedzser – a legjobb vagy a legrosszabb alkalmazottakra? Mik ezek a furcsa Google-interjúkérdések? Igaza van a főnökömnek, amikor megmondja, hogyan végezzem a munkámat? Hogyan értékelhetem egyáltalán, mennyire vagyok jó menedzser?
Ha ezekre a kérdésekre adott válaszok érdekelnek, akkor olvassa el Marcus Buckingham és Kurt Coffman First Break All the Rules: What the World Best Managers Differentsen című könyvét. Ez a könyv referenciakönyvvé válhatna számomra, de nincs időm újraolvasni, ezért készítettem egy összefoglalót, amit szeretnék megosztani veletek.
Könyv (, ) a Gallup 25 éven át folytatott empirikus kutatása, amelyben több mint 80 000 menedzser vett részt, és ezek tudományos feldolgozása eredményeként született. A Time magazin felvette a könyvet a listájára .
Amikor egy kiadványt idézek, ebben a stílusban hivatkozásokat adok más könyvekre vagy anyagokra, amelyek keresztezik e könyv gondolatait, valamint néhány következtetésemet és érvelésemet. Különösen azt fedeztem fel, hogy a könyv A Google emberi erőforrásokért felelős alelnöke, L. Bok gyakorlati példája a kérdéses könyvben szereplő ötletek megvalósításának.
1. fejezet Skála
Sok vállalat azon töpreng, hogyan vonzza be a legjobb alkalmazottakat, és hogyan tartsa meg őket. Vannak cégek, ahol mindenki dolgozni akar. Egyes cégek éppen ellenkezőleg, nem túl népszerűek. A Gallup olyan eszközt készített, amely lehetővé teszi, hogy értékelje az egyik munkáltató előnyeit a másikkal szemben.
Évekig tartó kutatás során a Gallup 12 kérdést azonosított, amelyek meghatározzák, hogy mennyire képes vonzani, bevonni és megtartani legértékesebb alkalmazottait. Ezeket a kérdéseket az alábbiakban soroljuk fel.
- Tudom, hogy mit várnak el tőlem a munkahelyemen?
- Rendelkezem a munkám megfelelő elvégzéséhez szükséges anyagokkal és felszerelésekkel?
- Van lehetőségem a munkahelyemen arra, hogy minden nap azt csináljam, amit a legjobban értek?
- Kaptam-e hálát vagy elismerést az elmúlt hét napban egy jól végzett munkáért?
- Úgy érzem, hogy a felettesem vagy bárki más a munkahelyemen törődik velem, mint emberrel?
- Van valaki a munkahelyemen, aki bátorít, hogy fejlődjek?
- Úgy érzem, hogy a véleményemet figyelembe veszik a munkahelyemen?
- A cégem céljai (céljai) lehetővé teszik, hogy a munkám fontosságát érezzem?
- Kollégáim (munkatársaim) kötelességüknek tartják a minőségi munkavégzést?
- Az egyik legjobb barátom dolgozik a cégemben?
- Az elmúlt hat hónapban beszélt-e valaki a munkahelyemen a fejlődésemről?
- Volt-e lehetőségem az elmúlt évben tanulni és fejlődni a munkahelyemen?
Az ezekre a kérdésekre adott válaszok meghatározzák, hogy a munkavállaló mennyire elégedett a munkahelyével.
A szerzők azt állítják, hogy az e kérdésekre adott válaszok (azaz a munkavállalói elégedettség) és a szervezeti egység kereskedelmi sikere között összefüggés van. Ezekben a kérdésekben a közvetlen felettes személyisége van a legnagyobb hatással.
Fontos a kérdések sorrendje. A kérdéseket egyre fontosabb sorrendbe rendezzük: először a munkavállaló érti, hogy mik az egyéni feladatai, hozzájárulásai, majd megérti, hogyan illeszkedik be a csapatba, utána érti meg, hogyan fejlődjön a cégben, hogyan újuljon meg. Az első kérdések alapvetőbb igényeket elégítenek ki. Magasabb igények kielégíthetők, de alapvető igények nélkül egy ilyen kialakítás nem fenntartható.
A LANIT-nál a közelmúltban elkezdtünk felméréseket végezni az alkalmazottak elkötelezettségének felmérésére. Ezek a felmérések nagymértékben átfedésben vannak a könyvben leírtakkal.
2. fejezet: A legjobb menedzserek bölcsessége
A legjobb menedzserek sikerének alapja a következő ötletben rejlik.
Az emberek alig változnak. Ne vesztegesse az idejét azzal, hogy belerakja beléjük azt, amit a természet nem adott nekik. Próbáld meg azonosítani, mi van bennük.
A menedzser szerepköre négy fő tevékenységből áll: emberek kiválasztása, teljesítményükkel kapcsolatos elvárások megfogalmazása, motiválásuk és fejlesztésük.
Azonban minden menedzsernek megvan a saját stílusa. A vállalat számára nem mindegy, hogy a menedzser hogyan éri el az eredményt – a cégnek nem szabad egyetlen stílust és szabályokat előírnia.
Gyakran találkozhat a következő hibás javaslatokkal a vezetőknek:
- válassza ki a megfelelő embereket tapasztalataik, intelligenciáik és törekvéseik alapján;
- megfogalmazza elvárásait, lépésről lépésre leírva a beosztott összes tevékenységét;
- ösztönözze az embert azáltal, hogy segít neki felismerni és leküzdeni hiányosságait;
- fejleszteni a munkavállalót, lehetőséget adva számára a tanulásra és a karrierben való előrelépésre.
Ehelyett a szerzők azt javasolják, hogy emlékezzen arra, hogy az emberek nem változnak, és használja a következő négy billentyűt.
- Az alkalmazottakat képességeik alapján kell kiválasztani, nem csak tapasztalatuk, intelligencia vagy akaraterő alapján.
- Az elvárások megfogalmazásakor egyértelműen meg kell határozni a kívánt eredményt, nem pedig a munkát lépésről lépésre leírni.
- A beosztott ösztönzésekor az erősségeire kell összpontosítania, nem a gyengeségeire.
- Az embert úgy kell fejleszteni, hogy segítünk neki megtalálni a helyét, nem pedig felmászni a karrierlétra következő fokára.
3. fejezet Az első kulcs: Válasszon tehetség szerint
Mi a tehetség?
A szerzők azt írják, hogy egy 15 éves korig felnövő emberben kialakul az agya. Ezalatt az ember kapcsolatot létesít az agyi neuronok között, és az eredmény valami olyan, mint egy autópályák hálózata. Egyes kapcsolatok gyorsforgalmi utakra, mások elhagyott utakra emlékeztetnek. Ez az autópályák hálózata vagy mentális utak rendszere lesz a szűrő, amelyen keresztül az ember érzékeli a világot és reagál rá. Olyan viselkedési mintákat alakít ki, amelyek minden embert egyedivé tesznek.
Az ember új ismereteket és készségeket sajátíthat el. Azonban semmiféle edzés nem tudja az ember elhagyatott mentális útját autópályává változtatni.
A mentális szűrő határozza meg az emberben rejlő tehetségeket. A tehetség abban rejlik, amit gyakran csinálsz. A nagyszerű munka titka pedig a szerzők szerint az, hogy az alkalmazott tehetségét a szerepükhöz kell igazítani.
Tehetség kell minden feladat hibátlan elvégzéséhez, hiszen minden feladat megismétel bizonyos gondolatokat, érzéseket vagy cselekedeteket. Ez azt jelenti, hogy a legjobb nővérek tehetségesek, akárcsak a legjobb sofőrök, tanárok, szobalányok és légiutas-kísérők. Tehetség nélkül semmilyen készség nem lehetséges.
A vállalatokat gyakran sztereotípiák vezérlik, tapasztalatuk, intelligenciájuk és elszántságuk alapján értékelik a jelölteket. Mindez persze fontos és hasznos, de nem veszi figyelembe, hogy csak az igényes tehetség feltétele bármely szerep sikeres betöltésének. Egy NHL-csatárnak szüksége van a saját tehetségére, a papnak másokra, a nővérnek pedig másokra. Tekintettel arra, hogy tehetséget nem lehet megszerezni, fontosabb a tehetség alapján történő szelektálás.
Változtathat-e egy vezető beosztottat?
Sok menedzser így gondolja. A könyv szerzői úgy vélik, hogy az emberek alig változnak, és ha olyasmit akarnak belevinni az emberekbe, ami nem jellemző rájuk, az időpocsékolás. Sokkal jobb kihozni az emberekből azt, ami bennük rejlik. Nincs értelme figyelmen kívül hagyni az egyéni jellemzőket. Fejleszteni kellene őket.
A következtetés az, hogy nagyobb hangsúlyt kell fektetni a felvételi folyamatra, és kevésbé kell támaszkodni a képzési programokra. A könyvben a 3. fejezetben azt írja, hogy a Google „az átlagos vállalat kétszeresét költi munkaerő-toborzásra a költségvetésben szereplő személyi költségek százalékában”. A szerző úgy véli: „Ha az erőforrásokat a toborzás hatékonyságának javítására irányítja át, akkor szinte bármely képzési programnál magasabb megtérülést fog elérni.”
Hallottam egy érdekes ötletet a DevOpsPro 2020-nál: mielőtt valami újat tanulna, nemcsak az innováció lényegét kell megértenie, hanem először el kell felejtenie (vagy el kell felejtenie, hogyan kell csinálni) a régit. A szerzők azon feltételezésének fényében, hogy mindannyiunknak vannak „mentális útjai”, az újratanulás folyamata nagyon nehéz, ha nem lehetetlen lehet.
Hogyan lehet fejleszteni egy embert?
Először is segíthet felfedezni a rejtett tehetségeket.
Másodszor, segíthet új ismeretek és készségek elsajátításában.
A készség egy eszköz. A tudás az, amiről az embernek elképzelése van. A tudás lehet elméleti vagy kísérleti. A kísérleti tudást úgy kell megtanulni, hogy visszanézve és a lényeget kiemelve szerezzük meg. A tehetség autópálya. Például egy könyvelő számára ez a pontosság szeretete. A szerzők a tehetségeket három típusba sorolják: teljesítménytehetség, gondolkodási tehetség, interakciós tehetség.
A készségek és ismeretek segítenek megbirkózni a standard helyzetekkel. A készségek ereje abban rejlik, hogy átadhatók. Ha azonban nincs tehetség, ha nem szabványos helyzet adódik, az illető nagy valószínűséggel nem fog megbirkózni. A tehetség nem adható át.
A kísérleti tudásra példa a postmortem írás kultúrája, i.e. olyan helyzetek őszinte és nyílt elemzése, amikor valami elromlott.
A postmortem kultúrájáról a Google-on lásd и . A postmortem megírása érzékeny pillanat a folyamat résztvevői számára, és csak azokban a vállalatokban, ahol valóban kiépült a nyitottság és a bizalom kultúrája, nem félhet a munkavállaló tanulni a hibáiból. Az ilyen kultúrával nem rendelkező vállalatokban az alkalmazottak folyamatosan ismétlik ugyanazokat a hibákat. A Google hibái pedig nagyon .
Postmortem kultúra az Etsy-n - .
Kompetenciák, szokások, attitűdök, energia
Az életben sok kifejezést használunk anélkül, hogy igazán megértenénk a jelentésüket.
A „kompetencia” fogalma a második világháború idején jelent meg a brit hadseregben a legjobb tisztek azonosítására. Manapság gyakran használják a jó vezetők és vezetők jellemzőinek leírására. A kompetenciák részben készségekből, részben tudásból, részben tehetségekből állnak. Mindez össze van keverve, egyes jellemzők taníthatók, mások nem.
A legtöbb szokás tehetség. Fejlesztheti, kombinálhatja és erősítheti őket, de az erő abban rejlik, hogy felismeri tehetségét, nem tagadja meg őket.
Az életszemlélet, például a pozitivitás, a cinizmus stb. tehetségek. Ezek a telepítések nem jobbak vagy rosszabbak, mint mások. A különböző életstílusok jobban megfelelnek a különböző szakmáknak. De ismét meg kell értened, hogy szinte lehetetlen megváltoztatni őket.
Az ember belső energiája változatlan marad, és a mentális szűrője határozza meg. Az energiát a teljesítmény adottságai határozzák meg.
Az emberi viselkedés leírásánál a szerzők azt tanácsolják, hogy a készségek, ismeretek és tehetségek pontos meghatározására összpontosítsanak. Ezzel elkerülhető, hogy megpróbáljunk megváltoztatni valamit, ami lényegében nem változtatható meg.
Mindenki változhat: mindenki tanulhat, mindenki válhat egy kicsit jobbá. A készségek, tudás és tehetség fogalma egyszerűen segít a vezetőnek megérteni, mikor lehetséges radikális változás, és mikor nem.
Az Amazonnál például a teljes felvételi folyamat a körül forog . Az interjú folyamata úgy van felépítve, hogy minden interjúkészítő feladata a jelölt egy vagy több elv alapján történő elemzése.
Nagyon érdekes olvasni az éves Az Amazon alapítója, Jeff Bezos, ahol folyamatosan hivatkozik az alapelvekre, elmagyarázza és fejleszti azokat.
Milyen mítoszokat cáfolhatunk meg?
Tévhit 1. A tehetség egyedülálló (ritkán megtalálható) tulajdonság. Valójában minden embernek megvan a maga tehetsége. Az emberek gyakran nem találják hasznukat.
2. tévhit. Egyes szerepek annyira egyszerűek, hogy nincs szükség tehetségre az előadásukhoz. A menedzserek gyakran mindenkit saját maguk alapján ítélnek meg, és úgy gondolják, hogy mindenki az előléptetésre törekszik, és egyes szerepeket nem tekintenek tekintélyesnek. A szerzők azonban úgy vélik, hogy sok embernek van tehetsége az alacsony presztízsű szakmákhoz, és büszkék rájuk, például a szobalányok stb.
Hogyan lehet tehetséget találni?
Először meg kell értened, milyen tehetségekre van szükséged. Ezt nehéz lehet megérteni, ezért jó kiindulópont az, ha leszűkítjük a főbb tehetségkategóriák kulcstényezőit (elérés, gondolkodás, interakció). Az interjú során összpontosítson rájuk. Tudja meg, hogy az adott személy rendelkezik-e ezekkel a képességekkel, amikor ajánlásokat kér. Nem számít, milyen nagyszerű egy jelölt önéletrajza, ne kössön kompromisszumot azzal, hogy elfogadja az alapvető tehetség hiányát.
Ahhoz, hogy megértse, milyen tehetségre van szüksége, tanulmányozza a legjobb alkalmazottait. A sztereotípiák zavarhatják. Az egyik fő sztereotípia az, hogy a legjobb a rossz ellentéte. A szerzők úgy vélik, hogy ez nem igaz, és a siker nem érthető meg a kudarc kifordításával. A siker és a kudarc rendkívül hasonló, de az anomália a semleges eredmény.
A könyvben a 3. fejezetben ezt írja: „A toborzás ideális megközelítése nem az, ha egyszerűen a szakterülete legnagyobb neveit, a legjobb értékesítőt vagy a legokosabb mérnököt alkalmazzuk. Meg kell találnia azokat, akik sikeresek lesznek a szervezetében, és mindenkit erre kényszerítenek maguk körül.”
Lásd még и .
4. fejezet: A második kulcs: Állítsa be a megfelelő célokat
Távirányító
Hogyan lehet rákényszeríteni a beosztottakat feladataik ellátására, ha nem tudod őket folyamatosan ellenőrizni?
A probléma az, hogy Ön felelős a beosztottai munkájáért, ugyanakkor ők maguk végzik el a munkát az Ön közvetlen részvétele nélkül.
Bármely szervezet azért létezik, hogy elérjen egy meghatározott célt - eredményeket. A menedzser fő felelőssége, hogy eredményeket érjen el, nem pedig az, hogy felfedje a csapatban rejlő lehetőségeket stb.
Ahhoz, hogy egy személy az eredményre összpontosítson, helyesen kell kitűzni a célokat, és törekedni kell azok elérésére. Ha a célok egyértelműen megfogalmazottak, akkor nem kell „a lábát a kezével mozgatni”. Például az iskola igazgatója a tanulók értékelésére, a szállodavezető pedig az ügyfelek benyomásaira és értékeléseire összpontosíthat.
Minden beosztott jobban meg fogja határozni az eredmény elérésének eszközeit saját tulajdonságai alapján. Ez a megközelítés arra ösztönzi az előadókat, hogy vállaljanak felelősséget tetteikért.
A könyvben a szerző ezt írja: „Adj az embereknek egy kicsit több bizalmat, szabadságot és tekintélyt, mint amennyit megkívánsz. nem vagy ideges? Szóval nem adtál eleget." L. Bock is úgy véli, hogy természetesen vannak példák alacsony szabadságszintű sikeres cégekre is, de a jövőben is minden legjobb, tehetséges és motivált szakember szívesebben dolgozik majd a nagy szabadságot biztosító cégeknél. Ezért adj szabadságot – ez pragmatikus. Természetesen ez attól függ, hogy milyen tervezési horizonttal rendelkezik, és milyen kategóriákban gondolkodik.
Gyakori tévhitek
Miért próbál sok vezető inkább módszereket meghatározni, mint célokat? Egyes szakértők úgy vélik, hogy minden probléma egyetlen valódi megoldása létezik.
Az „egyetlen igaz út” rákényszerítésére irányuló minden kísérlet kudarcra van ítélve. Először is, hatástalan: az „egy igaz út” összeütközésbe kerülhet az egyes emberek tudatában lévő egyedi autópályákkal. Másodszor, destruktív: a kész válaszok megakadályozzák egy olyan egyedi munkastílus kialakulását, amelyért az ember felelős. Végül ez a megközelítés kiküszöböli a tanulást: ha minden alkalommal felállítunk egy szabályt, megszűnik az embernek a választás szükségessége, és a választás, annak minden előre nem látható következményével együtt a tanulás forrása.
Egyes vezetők úgy vélik, hogy beosztottjaik nem elég tehetségesek. Valójában valószínűleg úgy vesznek fel, hogy nem veszik figyelembe a szerep sajátosságait, és amikor az emberek elkezdenek rosszul teljesíteni, utasításokat írnak. Egy ilyen politika lehetséges, de hatástalan.
Egyes menedzserek úgy vélik, hogy bizalmukat ki kell érdemelni: előre elfogultak az emberek felé.
Sokan úgy gondolják, hogy nem lehet minden célt megfogalmazni.
Valójában sok eredményt nehéz meghatározni. A szerzők azonban úgy vélik, hogy azok a menedzserek, akik ezt a megközelítést alkalmazták, egyszerűen túl korán feladták. Véleményük szerint a leginkább nem számítható szempontok is meghatározhatók eredmény formájában. Nehéz lehet, de jobb időt szánni az eredmény meghatározására, mint végtelen utasítások írására.
Hogyan győződhet meg arról, hogy céljai helyesek? Próbáljon meg válaszolni a kérdésekre: mi a jó ügyfelei számára? Mi a jó a cégednek? Illik-e a cél alkalmazottai egyéni jellemzőihez?
5. fejezet: A harmadik kulcs: Fókuszban az erősségekre
Hogyan valósítják meg a legjobb vezetők az egyes alkalmazottakban rejlő lehetőségeket?
Koncentrálj az erősségeidre, és ne a gyengeségeidre. A gyengeségek felszámolása helyett inkább az erősségeket fejlessze. Segítsen mindenkinek, hogy többet érjen el.
Mítoszok az átalakulásokról
Tévhit, hogy az emberekben egyenlő lehetőségek rejlenek, és mindannyian felszabadíthatjuk azt, ha keményen dolgozunk. Ez ellentmond annak, hogy mindenkinek van egyénisége. Egy másik gyakori mítosz, hogy keményen kell dolgoznod a gyengeségeiden, és meg kell szabadulnod a hiányosságaidtól. Nem igazán lehet javítani valamit, ami nem létezik. Az emberek gyakran szenvednek a kapcsolatoktól, amikor megpróbálják javítani azokat, kiütik az orrukat a hibákra stb.
„Nem értve a különbséget a tanítható tudás és készségek, valamint a nem tanítható tehetségek között, ezek a „mentorok” elkezdik „vezetni az embert az igazi útra”. A végén mindenki veszít – a beosztott és a vezető is, hiszen úgysem lesz eredmény.
„A legjobb vezetők igyekeznek azonosítani az egyes beosztottak erősségeit, és segíteni őket a fejlődésben. Meg vannak győződve arról, hogy a fő dolog a megfelelő szerep kiválasztása az adott személy számára. Nem a szabályok szerint cselekszenek. És idejük nagy részét a legjobb alkalmazottaikkal töltik.”
A fő dolog a szerepek elosztása
„Minden ember legalább egy dolgot jobban tud csinálni, mint több ezer ember. De sajnos nem mindenki talál hasznot a képességeinek.” „A legjobb menedzserek sikerének egyik íratlan törvénye, hogy a szerepek megfeleljenek a legnagyobb tehetségnek.”
A jó menedzserek, amikor új csapathoz csatlakoznak, tegye a következőket:
„Minden alkalmazottat megkérdeznek erősségeiről és gyengeségeiről, céljairól és álmairól. Tanulmányozzák a helyzetet a csapatban, megnézik, ki kit és miért támogat. Észrevesznek apró dolgokat. Aztán persze felosztják a csapatot azokra, akik maradnak, és azokra, akiknek ezen megfigyelések eredményei alapján más hasznot kell találniuk maguknak. De ami a legfontosabb, hozzáadnak egy harmadik kategóriát - a „kitelepített személyeket”. Ez azokra az emberekre vonatkozik, akik figyelemre méltó, de valamilyen oknál fogva meg nem valósított képességekkel rendelkeznek. Azzal, hogy mindegyiküket más pozícióba helyezik, a legjobb menedzserek zöld utat adnak ezeknek a képességeknek.
Az irányítás nem a szabályok szerint történik
A legjobb menedzserek minden nap megszegik az aranyszabályt – bánj úgy az emberekkel, ahogy szeretnéd, hogy bánjanak veled. "A legjobb menedzserek úgy gondolják, hogy az emberekkel úgy kell bánni, ahogyan szeretnék, hogy bánjanak velük."
Hogyan lehet azonosítani az igényeket? „Kérdezze meg beosztottját a céljairól, mit szeretne elérni jelenlegi pozíciójában, milyen pályamagasságokra törekszik, milyen személyes célokat szeretne megosztani vele.”
„Érezze, milyen jutalmakra van szüksége a munkavállalónak: a nyilvános vagy a privát elismerést szereti, írásban vagy szóban? Melyik közönség a legalkalmasabb erre? Kérdezd meg a legértékesebb elismerésről, amit valaha kapott sikeréért. Miért emlékezett pontosan erre? Tudja meg, hogyan látja kapcsolatát. Hogyan fejlesztheti képességeit. Volt-e a múltban mentora vagy kollégája, aki segített neki? Hogyan csinálták?
Mindezeket az információkat gondosan rögzíteni kell.
A motivációról:
Töltsön több időt a legjobb alkalmazottaira
„Minél több energiát és figyelmet fordítasz a tehetséges emberekre, annál nagyobb a megtérülés. Egyszerűen fogalmazva, az az idő, amit a legjobbakkal tölt, az a legproduktívabb idő.”
A legjobbba fektetni igazságos, mert... a legjobb alkalmazott teljesítménye alapján több figyelmet érdemel.
A legjobbba fektetni a legjobb módja a tanulásnak, mert... a kudarc nem a siker ellentéte. Ha időt tölt a kudarcok azonosításával, akkor nem talál sikeres megoldást.
„Természetesen hasznos tanulni mások tapasztalataiból, de igazán szükséged van arra, hogy a saját legjobb tehetségedből tanulj. Hogy kell ezt csinálni? Töltsön minél több időt a legsikeresebb alkalmazottaira. Kezdje azzal, hogy megkérdezi, hogyan érik el sikereiket.”
Ne ess az átlagos gondolkodás csapdájába. „Tegye magasra a mércét a legjobb eredmény kiszámításakor. Fennáll a kockázata, hogy jelentősen alábecsüli a fejlődés lehetőségeit. Összpontosítson a legjobb teljesítményt nyújtókra, és segítse őket fejlődésben.”
Mik a rossz teljesítmény okai? A szerzők úgy vélik, hogy a fő okok a következők lehetnek:
- tudás hiánya (oktatással megoldható),
- rossz motiváció.
Ha ezek az okok nem állnak fenn, akkor a probléma a tehetség hiánya. „De nincsenek ideális emberek. Senki sem rendelkezik mindazokkal a képességekkel, amelyek szükségesek ahhoz, hogy bármilyen szerepkörben teljes mértékben sikeresek legyenek.”
Hogyan lehet kiegyenlíteni a hiányosságokat? Létrehozhat támogatási rendszert, vagy találhat kiegészítő partnert.
Ha egy személy részt vesz a képzésben, akkor ez legalább lehetővé teszi számára, hogy megértse feladatait, megértse, mely tulajdonságait fejlesztette ki és melyeket nem. A szerzők szerint azonban hiba lenne példamutató menedzserré átformálni magát. Nem tudod elsajátítani azokat a tehetségeket, amelyekkel nem rendelkezel. Ehelyett próbáljon meg például találni egy kiegészítő párducot, mint például Bill Gates és Paul Allen, Hewlett és Packard stb.
Következtetés: meg kell keresnie a módját, hogy hasznot húzzon erősségeiből, és ne akadjon fel azon, hogy olyan tulajdonságokat próbáljon kifejleszteni, amelyekkel nem rendelkezik.
A vállalatok azonban gyakran hátráltatják az ilyen partnerségeket azzal, hogy a készségek bővítésére, a gyenge tulajdonságok fejlesztésére stb. összpontosítanak. Az egyik szemléltető példa egy önmenedzselő csapat létrehozására tett kísérlet, amely azon az elven alapul, hogy csak a csapat a fontos, és elutasítja az egyéni tulajdonságokat. A szerzők úgy vélik, hogy egy hatékony csapatnak továbbra is olyan egyénekre kell épülnie, akik megértik erősségeiket, és a legtöbbet hozzák ki belőlük.
Néha megesik, hogy az emberrel semmi sem sikerül. Ekkor az egyetlen lehetőség az előadó eltávolítása és más szerepkörbe való áthelyezése lehet.
Ez a rész sok hasonlóságot mutat a könyv 8. fejezetével. .
6. fejezet A negyedik kulcs: Keresse meg a megfelelő helyet
Kimerülten, vakon mászunk felfelé
Az elfogadott sztereotípiák szerint a karriernek meghatározott úton kell fejlődnie. A munkavállalónak folyamatosan fel kell másznia. A karrierszintekhez fizetés és juttatások kapcsolódnak. Ez a szakmai előmenetel úgynevezett elve.
„1969-ben Lawrence Peter a The Peter Principle című könyvében arra figyelmeztetett, hogy ha ezt az utat ész nélkül követik, akkor végül mindenki a saját alkalmatlanságának szintjére emelkedik.”
Ez az előléptetési rendszer három hamis premisszon alapul.
„Először is téves az az elképzelés, hogy a létra minden következő lépcsőfoka csak egy bonyolultabb változata az előzőnek. Ha valaki egy szinten kiválóan megbirkózik a feladataival, az nem jelenti azt, hogy egy kicsit feljebb emelkedve megismétli sikerét.”
Másodszor, a magasabb lépcsőfokokat tekintélyesnek kell tekinteni.
Harmadszor, úgy gondolják, hogy minél változatosabb a tapasztalat, annál jobb.
„Minden szerepben alakíts ki hősöket. Gondoskodjon arról, hogy minden remekül teljesített szerep elismerésre méltó hivatás legyen.”
„Ha egy vállalat azt akarja, hogy minden alkalmazottja kiválóságot bizonyítson, meg kell találnia a módját, hogy ösztönözze őket képességeik fejlesztésére. E cél elérésének rendkívül hatékony módja, ha minden szerephez meghatározunk egy készségszintet.” A mesteri szintrendszer a karrierlétra alternatívája. Ez azonban nem fog működni, ha a jutalmazási rendszer csak a karrierlétrához kötődik, és figyelmen kívül hagyja a készségszint-rendszert.
„Mielőtt elkezdené a fizetési terv kidolgozását, egy dolgot tartson szem előtt. Az egyszerű szerepben nyújtott kiváló teljesítmény értékesebb, mint a hagyományos karrierlétra magasabb fokán elért közepes teljesítmény. Egy jó légiutas-kísérő értékesebb, mint egy közepes pilóta.” „Minden pozícióra olyan mintát kell létrehoznia, amelyben az alacsonyabb pozíciókban szerzett magas szintű képzettség jutalma megegyezik a karrierlétrán magasabb pozíciókban elért alacsony képzettségi szint jutalmával.”
Tekintettel arra, hogy az alkalmazottak bármikor elmenhetnek egy másik céghez, és általában a munkavállalónak magának kell átvennie a karrierjét, mi a feladata egy vezetőnek?
A menedzserek kiegyenlítik a játékteret
„Ahhoz, hogy sikeresek legyenek szerepükben, a menedzsereknek olyan technikákra van szükségük, mint például új hősök létrehozása, fokozatos készségszintek és jutalomtartományok megállapítása. Ezek a módszerek olyan munkakörnyezetet teremtenek, ahol a pénz és a presztízs szétszórva oszlik el a vállalaton belül. Ha minden alkalmazott tudja, hogy sok út nyitva áll előtte, akkor a pénzbeli vagyon és a presztízs már nem meghatározó tényező a döntéshozatalban. Most már bárki választhat pályát a tehetsége alapján.”
Menedzser, aki egy tükröt tart
A legjobb vezetők rendszeresen kommunikálnak az alkalmazottakkal, megbeszélik az eredményeket és a terveket. "A legjobb menedzserek 360 fokos felméréseket, alkalmazotti profilokat vagy ügyfél-felméréseket is használnak."
A visszajelzésről:
- 7. fejezet
A szerzők az ilyen kommunikációnak három fő jellemzőjét azonosítják: a beszélgetések rendszeressége, minden beszélgetés az elvégzett munka áttekintésével kezdődik, a kommunikáció szemtől szemben történik.
A vezetők ősidők óta feltették a kérdést: „Kell röviden kommunikálni a beosztottakkal? Vagy a barátságok tiszteletlenséghez vezetnek?” A legprogresszívebb menedzserek az első kérdésre igennel, a másodikra pedig nemmel válaszolnak.” „Ugyanez vonatkozik az alkalmazottaival való szabadidő eltöltésére is: ha nem akarja, ne tegye. Ha ez nem mond ellent a stílusodnak, akkor a közös ebéd és a bárba járás nem árt a munkának, feltéve, hogy „a beosztottakat szakmai tevékenységük eredménye alapján értékeli”.
Ha egy alkalmazott valamit rosszul csinál, például késik, akkor a legjobb vezetők első kérdése a „Miért?”
A tanulmányban A Google azt próbálta meghatározni, hogy mi befolyásolja a csapat teljesítményét. Véleményük szerint a legfontosabb az volt, hogy a csapatban bizalom és lelki biztonság légkörét alakítsák ki. Ez azt jelenti, hogy az alkalmazottak nem félnek kockázatot vállalni, és tudják, hogy nem vonják felelősségre a hibázásért. De hogyan lehet pszichológiai biztonságot elérni? A cikkben Példaként említhető, amikor egy menedzser elmondja a csapatnak súlyos betegségét, és ezzel egy másik szintre emeli a kommunikációt. Szerencsére persze nem mindenkinek van súlyos betegsége. Tapasztalataim szerint egy csapat összefogásának nagyszerű módja a sport. Ha együtt edzettetek, és sikerült eredményeket elérni, akkor teljesen más módon fogtok kommunikálni a munkahelyen (lásd például, hogyan vettünk részt vagy ).
A vezetők biztosítják a biztonsági hálókat
A karrierlétra azt jelenti, hogy nincs visszaút. Ez eltántorítja az embereket attól, hogy valami újat tanuljanak magukról és kísérletezzenek. Egy jó megközelítés a munkavállaló biztonságának biztosítására a próbaidő. A munkavállalónak meg kell értenie, hogy a próbaidő lehetővé teszi számára, hogy visszatérjen korábbi pozíciójába, ha új szerepkörében nem jár sikerrel. Ez nem lehet szégyen, nem szabad kudarcként tekinteni rá.
A szeretet igényének művészete
Emberek kirúgása nem egyszerű. Hogyan viselkedjünk, ha az ember folyamatosan nem képes megbirkózni a kötelezettségeivel? Nincs univerzális megoldás.
„A legjobb vezetők a beosztottak munkáját a legjobb eredmény elérése szempontjából értékelik, így az igényes szeretet nem enged kompromisszumot. Arra a kérdésre, hogy „Milyen szintű teljesítmény az elfogadhatatlan?” ezek a menedzserek ezt válaszolják: „Bármilyen teljesítmény, amely az átlagos szint körül ingadozik, anélkül, hogy emelkedő tendenciát mutatna.” Arra a kérdésre, hogy „Meddig kell ezt a teljesítményszintet elviselni?” azt válaszolják: "Nem túl sokáig."
„A legjobb menedzserek nem titkolják érzéseiket. Megértik, hogy csak a tehetség jelenléte vagy hiánya hoz létre stabil mintákat. Tudják, hogy ha a gyenge teljesítmény kezelésére minden módszert kipróbálnak, és az ember mégsem teljesít, akkor nincs meg a feladathoz szükséges tehetsége. Az állandó alulteljesítés „nem butaság, gyengeség, engedetlenség vagy tiszteletlenség kérdése. Ez következetlenség kérdése."
Az alkalmazottak megtagadhatják, hogy szembenézzenek az igazsággal. De a legjobb vezetőknek meg kell próbálniuk azt adni egy alkalmazottnak, ami a legjobb neki, még akkor is, ha ez azt jelenti, hogy elbocsátják.
Ez a rész sok hasonlóságot mutat a könyv 8. fejezetével. .
7. fejezet Az ügy kulcsai: Gyakorlati útmutató
„Minden tehetséges menedzsernek megvan a saját stílusa, ugyanakkor mindannyiuknak közös a célja: beosztottjaik tehetségének irányítani a kereskedelmi eredményeket. És a négy kulcs – a tehetségek kiválasztása, a megfelelő célok megtalálása, az erősségekre való összpontosítás és a megfelelő szerep megtalálása – segít nekik ebben.”
Hogyan lehet felismerni a tehetséget egy interjúban?
A cél az ismétlődő viselkedésminták azonosítása. Ezért jó módja annak, hogy azonosítsuk őket, ha nyitott kérdéseket teszünk fel azokról a körülményekről, amelyekkel egy új munkahelyen találkozhat, és lehetővé teszi a személy számára, hogy választás útján fejezze ki magát. "Ami következetesen megjelenik a válaszaiban, az azt tükrözi, ahogyan az ember egy valós helyzetben cselekszik."
Nagyon jó kérdés egy olyan kérdés, mint: „Adjon példát egy olyan helyzetre, amikor...”. Ebben az esetben előnyben kell részesíteni azokat a válaszokat, amelyek az illetőnek először eszébe jutottak. "A részletek kevésbé fontosak, mint egy konkrét példa, amely spontán módon eszébe jutott a jelöltnek." „Tehát arra alapozzon következtetéseket, hogy a példa konkrét és spontán volt-e.”
„A gyors tanulás a tehetség kulcsfontosságú mutatója. Kérdezd meg a jelöltet, hogy milyen munkát tudtak gyorsan kitalálni.”
„Ami az embernek örömet okoz, az a kulcsa a tehetségének. Kérdezd meg tehát a jelöltet, hogy mi okozza számára a legnagyobb elégedettséget, milyen helyzetek adnak erőt, milyen körülmények között érzi jól magát.”
Egy másik módszer a kérdések azonosítása, amelyekre a legjobb alkalmazottak különleges módon válaszolnak. Például a tanároknak szeretniük kell, ha a diákok megkérdőjelezik, amit mondanak. Ezeket a kérdéseket megpróbálhatja azonosítani a legsikeresebb beosztottaival folytatott beszélgetések során.
Az Amazonnál (és sok más top cégnél) a felvételi folyamat az ún. viselkedési problémák – ld Személyes interjú rovat. Ráadásul ezek a kérdések a vállalati értékek körül forognak, így fogalmazva .
Én is ajánlom a könyvet и azoknak, akik szeretnék megérteni, hogyan működik a műszaki szakemberek és termékmenedzserek felvételi folyamata a Google-nál, az Amazonnál, a Microsoftnál és másoknál.
Végrehajtás menedzsment
A szerzők azt javasolják, hogy minden alkalmazottal legalább negyedévente találkozzunk, hogy a pulzuson tartsuk az ujjunkat. Az ilyen találkozóknak egyszerűnek kell lenniük, a jövőre kell összpontosítaniuk, és az eredményeket rögzíteni kell.
Kérdések, amelyeket fel kell tenni egy alkalmazottnak a felvétel után vagy az év elején
- Mit élveztél a legjobban legutóbbi munkád során? Mi hozott ide? Mi tartja a társaságot? (Ha az illető hosszú ideje dolgozik).
- Mit gondol, mik az erősségei (készségek, tudás, tehetség)?
- Mi van a hátrányokkal?
- Mik a céljaid a jelenlegi munkahelyeden? (Kérjük, ellenőrizze a számokat és az időzítést).
- Milyen gyakran szeretné megbeszélni velem az elért eredményeit? Elmondaná, hogyan érzi magát a munkával kapcsolatban, vagy szeretné, ha kérdéseket tennék fel?
- Vannak személyes céljaid vagy terveid, amelyekről szívesen mesélnél?
- Mi volt a legjobb bátorítás, amit valaha kaptál? Miért tetszett annyira?
- Voltak már olyan partnerei vagy mentorai, akikkel eredményesebben dolgozott? Miért gondolja, hogy ez az együttműködés előnyös volt az Ön számára?
- Mik a karrier céljaid? Milyen készségeket szeretnél elsajátítani? Van valami különleges kihívás, amit meg szeretnél oldani? Miben segíthetek?
- Van még valami, ami összefügg a közös munkánk eredményességével, amihez nem volt időnk hozzányúlni?
Ezután rendszeresen értekezleteket kell tartania minden alkalmazottal az eredmények megtervezése érdekében. Az ülésen először a következő kérdések kerülnek megvitatásra (10 perc).
«A. Milyen lépéseket tett? Ez a kérdés az elmúlt három hónapban elvégzett munkák részletes leírását kéri, beleértve a számokat és a határidőket.
V. Milyen új dolgokat fedeztél fel? A képzés során, prezentáció készítése során, megbeszélésen, vagy egyszerűen csak egy elolvasott könyvből szerzett új ismeretek jegyezhetők fel ide. Bárhonnan is származik ez a tudás, ügyeljen arra, hogy az alkalmazott nyomon kövesse saját tanulását.
C. Kivel sikerült partneri kapcsolatokat kiépíteni?
Ezután megbeszélik a jövőbeli terveket.
D. Mi a fő célod? Mire fog összpontosítani a munkavállaló a következő három hónapban?
E. Milyen új felfedezéseket tervez? Milyen új ismeretekre tesz szert a munkavállaló a következő három hónapban?
F. Milyen partnerkapcsolatokat szeretnél kialakítani? Hogyan bővíti kapcsolatait a munkavállaló?
A kérdésekre adott válaszokat le kell írni és minden ülésen ellenőrizni kell. „Amikor a sikerekről, kihívásokról és célokról beszélünk, próbáljunk az erősségekre összpontosítani. Fogalmazzon meg olyan elvárásokat, amelyek megfelelnek ennek a személynek.”
Ezután a munkavállaló megbeszélheti az alternatív karrierutakat.
„Ehhez használja ezt az öt karrierfejlesztési kérdést.
- Hogyan jellemezné jelenlegi munkahelyén elért sikerét? Meg tudod mérni? Íme, mit gondolok róla (az Ön megjegyzései).
- Mi az, ami a munkádban tesz azzá, aki vagy? Mit mond ez a képességeidről, tudásodról és tehetségedről? Az én véleményem (az Ön megjegyzései).
- Mi izgat a legjobban jelenlegi munkádban? Miért?
- Munkája mely részei okozzák a legtöbb problémát? Mit mond ez a képességeidről, tudásodról és tehetségedről? Hogyan kezelhetjük ezt?
- Szükséged van képzésre? Szerepváltás? Tàmogatò rendszer? Kiegészítő partner?
- Mi lenne az ideális szereped? Képzeld el, hogy már ebben a szerepben vagy: csütörtök van, délután három óra – mit csinálsz? Miért szereted annyira ezt a szerepet?
Íme, mit gondolok róla (az Ön megjegyzései).
„Egyetlen vezető sem kényszerítheti a beosztottat produktív munkára. A menedzserek katalizátorok.”
Minden alkalmazottnak kötelessége:
Nézz a tükörbe, amikor csak lehet. Használja fel a vállalat által biztosított mindenféle visszajelzést, hogy jobban megértse, ki vagy, és mások hogyan látnak téged.”
"Gondol. Minden hónapban szánj 20-30 percet arra, hogy átgondold mindazt, ami az elmúlt hetekben történt. Mit értél el? Mit tanultál? Mit szeretsz és mit utálsz? Hogyan jellemzi mindez Önt és tehetségét?
- Fedezz fel új dolgokat magadban. Idővel egyre jobban megérti saját készségeit, tudását és tehetségét. Használja ezt a kibővített tudást, hogy önként jelentkezzen az Ön számára megfelelő szerepekre, váljon jobb partnerré, és válassza ki tanulása és fejlődése irányát.
- Bővítse és erősítse a kapcsolatokat. Határozza meg, hogy milyen típusú kapcsolatok felelnek meg Önnek a legjobban, és kezdje el őket építeni.
- Kövesse nyomon az elért eredményeit. Írd le, milyen új felfedezéseket teszel.
- Hasznosnak lenni. Amikor dolgozni jössz, nem tehetsz mást, mint hogy hatást gyakorolj a cégedre. A munkahelyed lehet egy kicsit jobb vagy egy kicsit rosszabb miattad. Legyen jobb
Ajánlások cégeknek
A. Összpontosítson az eredményekre. A fő feladat a cél megfogalmazása. Mindenkinek az a feladata, hogy megtalálja a legmegfelelőbb eszközt e cél eléréséhez.” „A vezetőknek kell felelniük egy 12 kérdésre kiterjedő, alkalmazottak körében végzett felmérés eredményeiért (lásd a bejegyzés elején). Ezek az eredmények fontos mutatók.
B. Értékelje a kiválóságot minden munkában. Az erős cégekben minden tökéletesen elvégzett munkát tiszteletben tartanak. Szükséges továbbá a készségszinteken dolgozni, és meg kell jelölni a havi vagy negyedéves személyes rekordokat.
C. Tanulmányozza a legjobb munkásokat. Az erős cégek a legjobb alkalmazottaiktól tanulnak. Az ilyen cégek célul tűzték ki a tökéletes kivitelezés kutatását.
D. Tanítsa meg a nyelvet a legjobb vezetőknek.
- Tanítsd meg a menedzsereket a nagy menedzserek négy kulcsának használatára. Hangsúlyozza a készségek, tudás és tehetség közötti különbségeket. Győződjön meg arról, hogy a vezetők megértik, hogy a tehetség, amely a gondolkodás, érzés és cselekvés bármely megújuló mintája, minden munka tökéletes elvégzéséhez szükséges, és hogy a tehetséget nem lehet tanítani.
- Módosítsa a toborzási folyamatokat, a munkaköri leírásokat és az önéletrajzi követelményeket a tehetség fontossága alapján.
- Tekintse át képzési rendszerét, hogy tükrözze az ismeretek, készségek és tehetségek közötti különbségeket. Egy jó társaság érti, mit lehet tanítani és mit nem.
- Távolítson el minden korrekciós elemet az edzésprogramból. Küldje el legtehetségesebb alkalmazottait, hogy új ismereteket és készségeket szerezzenek, amelyek megfelelnek tehetségüknek. Ne küldjön kevésbé tehetséges embereket olyan képzésekre, ahol állítólag „nevelni” kell őket.
- Visszajelzést. Ne feledje, hogy a kiterjedt kutatás, az egyéni profilok vagy a teljesítményjutalmak csak akkor hasznosak, ha segítenek az embernek jobban megérteni önmagát és hasznot húzni erősségeiből. Ne használja őket a javítandó hiányosságok azonosítására.
- Végrehajtásirányítási programot valósítson meg.
* * *
A könyv, bevallom, először feltörte az agyam. Gondolkodás után egy teljes kép rajzolódott ki, és kezdtem jobban megérteni, hogy valami miért működik vagy nem működik számomra az alkalmazottakkal való kapcsolatokban, és merre tovább. Meglepődve tapasztaltam, hogy megértettem, hogyan működik a munkaerő-felvételi folyamat a világ legjobb vállalataiban, miért virágzik a sport a cégünkben, és mit kell még javítani a csapatomban.
Hálás lennék, ha a megjegyzésekben linkeket adna olyan sikeres vállalatok gyakorlataira, amelyek összecsengenek a könyv gondolataival.
Forrás: will.com