Ծանո՞թ եք այն իրավիճակին, երբ ձեր բիզնեսի կարիքներն աճում են, բայց բավարար մարդիկ չկան դրանք իրականացնելու համար։ Ի՞նչ անել այս դեպքում: Որտե՞ղ փնտրել անհրաժեշտ իրավասություններ ունեցող մարդկանց և արժե՞ ընդհանրապես դա անել:
Քանի որ խնդիրը, անկեղծ ասած, նորություն չէ, դրա լուծման ուղիներ արդեն կան։ Որոշ ընկերություններ դիմում են անձնակազմի ավելացման և արտաքին կազմակերպություններից մասնագետներ ներգրավելու: Մյուսներն ընդլայնում են իրենց որոնման աշխարհագրությունը և օգտվում հավաքագրման գործակալությունների ծառայություններից: Իսկ ուրիշները գտնում են փորձ չունեցող մարդկանց և մեծացնում են իրենց համապատասխան:
Համակարգային վերլուծաբանների զրոյից վերապատրաստման մեր ամենալուրջ նախագծերից մեկը, հավանաբար, Համակարգերի վերլուծության դպրոցն էր, որի մասին Կիրիլ Կապրանովը զեկուցեց նոյեմբերին կայացած միջոցառմանը: . Այնուամենայնիվ, նախքան նախագիծ մտնելը, մենք որոշեցինք փորձարկում կատարել, վերցրեցինք փորձ չունեցող մարդու և փորձեցինք նրան վերածել համակարգերի վերլուծաբանի, որը կհամապատասխանի մեր պահանջներին: Ներքևում ներկայացված է, թե ինչպես է պատրաստվել վերլուծաբանը և, ի վերջո, ինչ է ստացվել այս ձեռնարկումից:
Ես հանդիպեցի Դաշային , կազմակերպված Ալֆա-Բանկի աշխատակիցների կողմից։ Նույն օրը ինձ առաջարկեցին դառնալ նրա մենթորը և զրոյից վարել վերլուծաբանին: Ես համաձայնեցի։
Ներբեռնումը սկսվել է հոկտեմբերին: Ընդհանուր առմամբ, այն շատ չէր տարբերվում փորձ ունեցող համակարգային վերլուծաբանի ներդրումից (Ալֆա-Բանկում համակարգի վերլուծաբանների ընտրության, ներդրման և զարգացման մասին ավելի շատ մանրամասներ՝ Սվետլանա Միխեևայի զեկույցում. ) Ես և Դաշան պետք է անցնեինք նույն փուլերը՝ կազմելով «100-օրյա պլան», անցնել միջանկյալ գնահատական և հաջողությամբ ավարտել փորձաշրջանը։ Այնուամենայնիվ, յուրաքանչյուր փուլ ուներ իր առանձնահատկությունները:
100 օրվա պլան
Յուրաքանչյուր նոր վերլուծաբանի համար մենք ստեղծում ենք 100-օրյա պլան: Այն գրանցում է նոր աշխատակցի նպատակների և ցուցանիշների ցանկը՝ նրանց ձեռքբերումները գնահատելու համար: Բայց եթե նպատակներն ու չափորոշիչները քիչ թե շատ պարզ են փորձառու մասնագետների համար (քանի որ կա կուտակված պլանների բազա), ապա ո՞ր վերլուծությունը պետք է զրոյից կարգավորվի։ Դե, բացի հիշելուց, թե ում անունը ինչ է, ինչ ենք անում այստեղ, այնուամենայնիվ, և որտեղ կարող ենք ուտել ուտելու համար:
Այս հարցին պատասխանելու համար կազմակերպեցինք հանդիպում առաջատարների մասնակցությամբ։ Մենք նոր վերլուծաբանից ակնկալիքներ ենք ձևակերպել 100 օրում։ Իսկ պլանում դրանք արձանագրվել են երեք բլոկի տեսքով՝ Scrum, Architecture, Analytics։
Scrum. Dasha-ն վերապատրաստվել է արտադրանքի թիմի համար, և մեր արտադրանքի թիմերի մեծ մասն աշխատում է Scrum-ի համաձայն (իհարկե, հաշվի առնելով մեր բնութագրերը): Հետևաբար, պլանի արդյունքում մենք ակնկալում էինք, որ նոր վերլուծաբանը կհասկանա Բանկի արտադրանքի զարգացման տերմինաբանությունը և ընդունված մոտեցումը:
ճարտարապետություն. Մեր վերլուծաբանները «մինի ճարտարապետներ» են, որոնք նախագծում են ապագա արտադրանքի ճարտարապետությունը: Պարզ է, որ 100 օրում ճարտարապետ (նույնիսկ «մինի») չես դառնա։ Բայց հասկանալով կորպորատիվ ճարտարապետության սկզբունքները, իրավաբանական անձանց և անհատ ձեռներեցների համար նոր առցանց բանկի համար հավելվածների նախագծման գործընթացը (մուտքը տեղի է ունեցել այս ալիքի համար հավելվածներ մշակող թիմում), դրանց կառուցվածքը պետք է ձևավորվի:
Վերլուծություն. Առաջին երկու բլոկները կազմում էին 10-օրյա պլանի հաջող ավարտի պայմանական 20% և 100%: Հիմնական ուշադրությունը դարձվեց կոշտ հմտությունների զարգացմանը՝ վարպետ համակարգերի և մշակված հավելվածների առանձին մոդուլների հետ աշխատելու հմտություն, նշված պահանջների կատարման մեջ անհամապատասխանությունները հայտնաբերելու և դրանք վերացնելու համար հայտարարություններ գրելու հմտություն, պահպանելու հմտություն: նախագծերի փաստաթղթերի կառուցվածքը և կիրառական տարբեր շերտերի փաստաթղթերի պահպանումը: Չենք անտեսել նաև փափուկ հմտությունները, որոնք կարևոր դեր են խաղում, օրինակ՝ թիմին անհրաժեշտ ինֆորմացիան փնտրելիս։ Այնուամենայնիվ, նրանք հասկացան, որ դա ամենաարագը չէ, ուստի ավելի շատ շեշտը դրվեց առաջին կարգի հմտությունների վրա։
Յուրաքանչյուր բլոկի շրջանակներում ձևակերպվել են նպատակները և ակնկալվող արդյունքները: Յուրաքանչյուր նպատակի համար առաջարկվել են նյութեր, որոնք կօգնեն հասնել դրան (առաջարկվող գրականություն, ներքին դասընթացներ և այլ օգտակար բաներ): Ձևակերպվել են ակնկալվող արդյունքների ձեռքբերումը գնահատելու չափանիշներ:
Միջանկյալ գնահատում
Մեկուկես ամիս հետո ամփոփում ենք միջանկյալ արդյունքները։ Նպատակն է հավաքել հետադարձ կապ, գնահատել նոր վերլուծաբանի առաջընթացը և անհրաժեշտության դեպքում ճշգրտումներ կատարել դրանց ներդրման մեջ: Միջանկյալ գնահատում է իրականացվել նաև Դաշայի համար։
Գնահատմանը մասնակցել է հինգ հոգի, բոլորն այն թիմից, որում տեղի է ունեցել տեղակայումը: Յուրաքանչյուր մասնակցի խնդրվեց տրամադրել ազատ ձևի հետադարձ կապ՝ պատասխանելով մի շարք հարցերի: Հարցերը բավականին տարրական էին. «Ինչպե՞ս եք գնահատում Դաշային որպես վերլուծաբան: Ի՞նչն է նա լավ անում, իսկ ինչը՝ ոչ այդքան լավ: Որտե՞ղ պետք է այն զարգանա»։
Հետաքրքիր է, որ հինգ հոգուց չորսը չեն կարողացել գնահատական տալ: Այսպիսով, մենք բացահայտեցինք հետևյալ խնդիրը. Բոլոր վերլուծական առաջադրանքները սկզբում ինձ հանձնարարվեցին, իսկ հետո որոշները փոխանցեցի Դաշային։ Դաշայի աշխատանքի արդյունքները նախ վերանայվել են իմ կողմից, այնուհետև փոխանցվել թիմին: Արդյունքում, թիմի և մեր նոր վերլուծաբանի միջև ողջ շփումը կենտրոնացած էր ինձ վրա, թիմը Դաշային չէր տեսնում որպես վերլուծաբան և չէր կարող հետադարձ կապ հայտնել նրա մասին: Հետևաբար, ինբորդինգի երկրորդ կեսին մենք կենտրոնացանք նոր վերլուծաբանի և թիմի անդամների միջև ուղղակի հաղորդակցության ստեղծման վրա (բարև փափուկ հմտություններ):
Փորձաշրջանի ավարտը
Իսկ հիմա անցել է 100 օր, ամփոփում ենք արդյունքները։ Արդյո՞ք Դաշային հաջողվեց իրականացնել պլանը և հասնել իր բոլոր նպատակներին: Մեզ հաջողվե՞լ է զրոյից վերլուծաբան աճեցնել։
100-օրյա պլանը կատարվել է 80%-ով։ Հետադարձ կապը հավաքվել է թիմի հինգ անդամներից: Այս անգամ նրանք կարողացան նշել մեր նոր վերլուծաբանի աշխատանքի դրական կողմերը և առաջարկություններ տալ նրան հետագա զարգացման համար։ Հետաքրքիր է, թե ինչ է նշել Դաշան արդյունքներն ամփոփելիս։ Նրա կարծիքով՝ փորձառու մասնագետը կարող է մի քանի շաբաթվա ընթացքում ավարտել իրեն հանձնարարված ծրագիրը։ Իմ կարծիքով, սա ցուցիչ է, որ Դաշան մտել է աշխատանքային գործընթացի մեջ և հստակ հասկանում է, թե ինչ գիտելիքներ և հմտություններ է ձեռք բերել ինբորդինգի ընթացքում։
Մեկ տարի անց
Փորձաշրջանի ավարտից մեկ տարի է անցել. Dasha ցույց է տալիս գերազանց արդյունքներ. Նա արդեն մասնակցել է երկու նոր ապրանքների թողարկմանը։ Իսկ այժմ նա վերլուծում է իրավաբանական անձանց և անհատ ձեռներեցների համար նոր ինտերնետային բանկի առանցքային մոդուլներից մեկը՝ նամակագրության մոդուլը։ Ավելին, Դաշան մենթոր է և անցկացնում է փորձ ունեցող նոր վերլուծաբան:
Մասամբ շնորհիվ զրոյից համակարգերի վերլուծաբան աճեցնելու մեջ ձեռք բերված փորձի, մենք կարողացանք գործարկել Համակարգերի վերլուծության դպրոցը, վերապատրաստել և վարձել ևս յոթ մարդ: Դուք նմանատիպ փորձ ունե՞ք զրոյից մասնագետներ պատրաստելու հարցում: Իսկ որքանո՞վ է արդարացված, ըստ Ձեզ, անհրաժեշտ իրավասություններով մարդկանց ընտրելու այս մոտեցումը։
Հարցմանը կարող են մասնակցել միայն գրանցված օգտվողները։ , խնդրում եմ:
Զրոյից աճեցնել մասնագետներին.
-
80,0%նախընտրելի պրակտիկա8
-
20,0%չարժե, նրանք կօգտագործեն ընկերությունը որպես ցատկահարթակ2
-
0,0%երկար և թանկ, աշխատակազմն ավելի լավն է0
-
0,0%հավաքագրումը թողնել հավաքագրման գործակալություններին0
Քվեարկել է 10 օգտատեր։ 3 օգտատեր ձեռնպահ է մնացել։
Source: www.habr.com