Bagaimana membangun strategi pelatihan dan pengembangan perusahaan

Halo semua! Saya Anna Khatsko, Direktur SDM Omega-R. Peran saya mencakup penguatan strategi pembelajaran dan pengembangan perusahaan dan saya ingin berbagi pengalaman dan pengetahuan saya tentang cara mengelola pengembangan profesional dan karier karyawan dengan cara yang mendukung prioritas bisnis utama lainnya.

Menurut penelitian KPMG, 50% perusahaan Rusia mencatat kurangnya karyawan TI yang memenuhi syarat dari profil yang dibutuhkan dan 44% mencatat kualifikasi kandidat yang tidak memadai. Oleh karena itu, setiap karyawan bernilai emas, dan hal ini secara otomatis tercermin dalam kualitas produk, yang mana kami memberlakukan persyaratan wajib pengembangan berdasarkan platform dan bahasa paling modern.

Awalnya, pelatihan di Omega-R bukanlah kebutuhan manajemen, melainkan kebutuhan pasar. Jika karyawan tidak memiliki teknologi IT baru yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pesanan baru, maka perusahaan tidak akan dapat memenuhi pesanan tersebut. Menemukan karyawan baru dengan keterampilan yang tepat bisa memakan waktu berbulan-bulan, dan hal ini tidak dapat diterima. Cukup realistis, nyaman dan menguntungkan secara mandiri melatih karyawan yang sudah ada yang sudah terintegrasi ke dalam proses bisnis. Kami berpegang pada pandangan bahwa karyawan yang berharga tidak hanya mungkin, tetapi juga perlu untuk dibesarkan dalam perusahaan.

Omega-R sudah menjadi “tempat pelatihan”; banyak karyawan kami telah berkembang di dalam perusahaan, mulai dari pekerja magang hingga spesialis berkualifikasi tinggi atau bahkan pemimpin tim, dan sudah menjadi mentor dan teladan bagi pemula. Kami dengan senang hati menerima siswa untuk magang, menilai tingkat keterlibatan mereka, dan membantu mereka beradaptasi dan menjadi profesional. Di antara siswa terdapat orang-orang yang sangat berbakat, dan penting untuk mengenali mereka tepat waktu. Tidak peduli seberapa besar investasi perusahaan dalam pelatihan dan pengembangan, investasi ini adalah jaminan kesuksesan.

Mengapa pelatihan di tempat kerja?

Pelatihan internal di Omega-R tidak ditujukan untuk memperoleh sertifikat, tetapi merupakan bagian dari strategi pelatihan dan pengembangan dan difokuskan pada penguasaan teknologi baru dan pelaksanaan tugas kerja berkualitas tinggi. Pelatihan ini dilaksanakan langsung di kantor perusahaan dan sangat berbeda dengan pelatihan yang diberikan oleh penyedia layanan pendidikan eksternal.

Selama proses pelatihan, karyawan tidak hanya menerima pengetahuan dan pengalaman praktis, tetapi juga memahami nilai-nilai, strategi dan tujuan perusahaan.

Dengan demikian, pelatihan berlangsung menurut model “70:20:10»:
70% waktunya adalah pembelajaran dalam proses kerja dan tugas sehari-hari: di sini karyawan mengembangkan pengalamannya sendiri, membuat dan memperbaiki kesalahan, mengerjakan suatu proyek, melatih rekan kerja, melakukan refleksi diri;
20% – pembelajaran sosial melalui komunikasi dengan rekan kerja dan manajemen;
10% – pelatihan teori tradisional: ceramah, kursus, buku, artikel, seminar, pertemuan, webinar, sertifikasi.

Menentukan tingkat pelatihan saat merekrut dan merencanakan jalur karier

Pelamar pertama-tama menyelesaikan tugas tes untuk mengkonfirmasi pengetahuan dan keterampilan, dan baru kemudian diundang ke wawancara untuk penilaian ahli. Siswa menengah dan senior yang berpengalaman dapat melewati tahap tugas tes.

Penting bagi kami agar setiap karyawan kami memiliki pemahaman tentang rencana pengembangan individu mereka di perusahaan. Prajurit yang buruk adalah prajurit yang tidak bermimpi menjadi seorang jenderal. Gambaran masa depan yang sukses harus transparan dan dapat dimengerti sejak hari pertama bekerja.

Tentu saja, merencanakan jalur karier adalah proses yang dimulai dari sekolah hingga kehidupan, dan bukan hasil, sehingga rencana individu terkadang berubah. Namun, pilihan jalur karir menentukan bagaimana pelatihan akan berlangsung. Biasanya pilihannya adalah antara jalur karir teknis atau manajerial.

Untuk menentukan jenjang karir menurut saya cukup melalui 5 langkah:

1. Pembentukan lingkaran orang-orang yang memberikan pendapat tentang karyawan;
2. Pengembangan, pendistribusian dan pengumpulan kuesioner dengan survei matriks kompetensi untuk menentukan indikator jabatan;
3. Analisis angket dan koordinasi hasil kerja seluruh karyawan dengan manajemen;
4. Menginformasikan kepada pegawai tentang hasil penilaiannya;
5. Perencanaan karir dan pengembangan rencana individu.

Menurut Josh Bersin, pendiri dan CEO Bersin & Associates, salah satu indikator buruknya sistem pengembangan karir adalah kenyataan bahwa perusahaan mengundang karyawannya untuk posisi manajemen dari luar. Oleh karena itu, mengikuti rencana karir individu penting tidak hanya bagi karyawan, tetapi juga bagi perusahaan.

Peningkatan tingkat pengetahuan secara sistematis

Pengembangan, pelatihan dan peningkatan tingkat kompetensi terjadi secara sistematis dan teratur. Tiket profesional apa pun 7 tahap perkembangan tanpa memandang posisi dan usia:

Tahap 1 - fase pilihan: pilihan profesi oleh seorang pelajar atau profesional di bidang lain;
Tahap 2 - fase mahir: menguasai suatu profesi, dari pengajaran singkat hingga pelatihan atau pekerjaan bertahun-tahun;
Tahap 3 - fase adaptasi: adaptor terbiasa dengan pekerjaan, tim, tugas, kesulitan dan membentuk loyalitas tertentu kepada tim;
Tahap 4 - fase internalisasi: karyawan memasuki profesi sebagai rekan kerja penuh dan melakukan tugas-tugas dasar secara mandiri;
Tahap 5 - fase penguasaan: karyawan tersebut menerima status informal sebagai karyawan yang tidak tergantikan atau universal yang mampu melakukan tugas-tugas kompleks;
Tahap 6 - fase otoritas: sang master menjadi terkenal di kalangan profesional;
Tahap 7 - fase pendampingan (dalam arti luas): seorang master mengumpulkan orang-orang dan siswa yang berpikiran sama di sekitarnya tidak hanya melalui profesionalisme yang tinggi, tetapi juga melalui pendidikan para profesional terbaik di bidangnya.

Di Omega-R, bagi pendatang baru, ditugaskan mentor dan adaptor khusus dari kalangan spesialis yang sangat loyal kepada perusahaan, yang memiliki pengalaman profesional setidaknya di tingkat menengah dan sejumlah pengalaman kerja di perusahaan. Selama masa adaptasi, penting tidak hanya untuk memperoleh pemahaman tentang teknologi spesifik dan pekerjaan spesifik, tetapi juga untuk menyerap ciri-ciri budaya perusahaan dan menjadi bagian dari tim. Memahami tujuan dan misi merupakan komponen penting dari keberhasilan adaptasi, kerja jangka panjang yang bermanfaat, dan loyalitas yang tinggi kepada perusahaan.

Semakin jelas dan terstruktur hari-hari dan minggu-minggu pertama di perusahaan, semakin cepat pendatang baru mengikuti proses dan menunjukkan hasil. Pada hari pertama, pendatang baru diperkenalkan kepada mentor dan diberikan materi untuk dipelajari, “folder pemula” dengan informasi berguna, dan rencana masa percobaan, yang disetujui oleh atasan langsung. Sertifikasi nol dilakukan setelah 2 minggu karyawan bekerja di perusahaan, kemudian ditetapkan titik kendali selanjutnya.

Pindah ke tingkat perkembangan berikutnya

Untuk menentukan momen promosi seorang pegawai, pemicu utama pertumbuhan profesional adalah berhasilnya penyelesaian sertifikasi.

Terdapat jeda waktu tertentu antar sertifikasi, ditentukan berdasarkan hasil penilaian sebelumnya, dan setiap pegawai mempunyai informasi mengenai waktu sertifikasi berikutnya. Manajer SDM memantau tenggat waktu ini dan memulai persiapan terlebih dahulu.

Setiap karyawan berhak untuk secara mandiri menghubungi penanggung jawab sertifikasi luar biasa. Motivasi untuk sertifikasi luar biasa tidak hanya bergantung pada fakta transisi itu sendiri. Alasan tersebut mungkin mencakup, misalnya, kompleksitas proyek atau tingkat gaji. Faktanya, kami menghargai tanggung jawab dan minat terhadap pertumbuhan pribadi dan profesional - pengembangan profesional tertanam dalam budaya perusahaan.

Setiap pemimpin tim terlibat dalam proses pengembangan karyawannya - dengan cara dia menunjukkan tingkat keahlian, minat belajar, dan keunggulan sistem pelatihan dan pengembangan melalui teladannya sendiri. Terlepas dari inisiatif siapa sertifikasi tersebut dilakukan, pimpinan tim dan manajer lainnya, berdasarkan matriks kompetensi dan pengalaman mereka sendiri, menentukan kesiapan spesialis untuk melanjutkan ke tingkat pengembangan profesional berikutnya. Apabila pegawai gagal lulus sertifikasi untuk pertama kalinya, maka ujian dapat diambil kembali.

Tujuan sertifikasi:

1. Tentukan tingkat spesialis saat ini;
2. Cari tahu ke arah mana seseorang tertarik untuk berkembang;
3. Berikan umpan balik kepada karyawan;
4. Identifikasi zona pertumbuhan;
5. Tetapkan tanggal untuk sertifikasi berikutnya.

Semua orang mengetahui situasi di pasar tenaga kerja, jadi tujuan sertifikasi bukanlah untuk menghakimi karyawan, namun untuk membantunya berkembang.

Tinjauan kinerja

Tinjauan kinerja adalah prosedur sistematis dan berkala yang mengevaluasi kinerja dan produktivitas seorang karyawan sesuai dengan kriteria dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Tinjauan kinerja, sepanjang sejarah satu abad, tumbuh dari prinsip-prinsip manajemen ilmiah oleh Frederick W. Taylor dan pertama kali digunakan oleh Angkatan Darat AS selama Perang Dunia Pertama untuk mengidentifikasi pemain yang berkinerja lemah.

Tinjauan kinerja berguna bagi karyawan karena mengidentifikasi alasan kurangnya pertumbuhan karir dan solusinya. Perusahaan dapat secara transparan dan obyektif mengidentifikasi karyawan yang layak mendapat promosi, promosi atau kenaikan gaji. Perlu dicatat bahwa alat penilaian ini cukup kompleks dan memiliki banyak kekurangan.

Review kinerja dilakukan dalam beberapa tahap:

Tahap 1 - latihan. Sangatlah penting untuk mendiskusikan keseluruhan prosedur dan tujuannya dengan pemangku kepentingan dan manajer. Proses pengumpulan umpan balik dan bagaimana umpan balik tersebut akan digunakan harus dikomunikasikan dengan jelas kepada semua peserta dalam pertemuan atau melalui surat. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, tanpa tahap ini, tinjauan kinerja hanya membuang-buang waktu.

Tahap 2 - tinjauan mandiri. Karyawan harus mengingat dan menuliskan apa yang telah dia lakukan dalam beberapa bulan atau tahun terakhir: tugas dan kualitas yang diharapkan dari karyawan tersebut, termasuk ketika melakukan peran yang tidak biasa; proyek, kegiatan dasar dan kegiatan lainnya; prestasi dan keberhasilan kerja; kekurangan, kegagalan dalam tugas-tugas tertentu di pihak karyawan dan departemen, kritik diri terhadap fakta. Karena cukup sulit untuk mengingat detail dari tahun lalu, sebaiknya lakukan tinjauan kinerja setidaknya setiap enam bulan sekali.

Tahap 3 - definisi responden. Karyawan itu sendiri atau manajer peninjau kinerja mencalonkan orang-orang yang akan mengevaluasinya: atasan langsungnya; manajer tim lain yang terlibat atau secara berkala terlibat dalam proyek individu bersama dengan karyawan, pelanggan; rekan kerja (rekan satu departemen, tim proyek tidak tetap atau tetap); bawahan, termasuk mereka yang hanya menjadi mentor bagi karyawan tersebut.

Tahap 4 - mengirimkan kuesioner. Salah satu manajer peninjau kinerja, misalnya kepala departemen, menganalisis penilaian yang diberikan karyawan kepada dirinya sendiri, meminta klarifikasi informasi jika karyawan memberikannya secara samar-samar, menyiapkan kuesioner dan mengirimkannya kepada responden. Karena setiap karyawan perusahaan menerima beberapa kuesioner, maka perlu untuk menetapkan tenggat waktu yang wajar untuk setiap lembar, yang akan memberikan waktu untuk membaca dan menyelesaikannya dengan cermat.

Tahap 5 - melakukan penilaian. Setiap responden melihat tinjauan diri karyawan, memberikan penilaian umum tertentu tentang bagaimana ia melihat kualitas kinerja tugas yang diharapkan dari karyawan, memberikan komentar yang mengungkapkan alasan spesifik penilaian tersebut, dan kemungkinan rekomendasi rinci untuk pengembangan.

Tahap 6 - analisis data. Pembahasan hasil dapat menimbulkan kesalahpahaman, sehingga penting untuk menjaga kerahasiaan karena setiap penilaian yang diberikan, baik positif atau negatif, bersifat subyektif dan terkadang provokatif. Bagaimanapun, penyelenggara tinjauan kinerja sebaiknya mulai mendiskusikan hasilnya dengan kepala departemen dengan data umum tentang perusahaan dan departemen. Skema yang sama digunakan ketika berkomunikasi dalam departemen. Selain itu, bagi beberapa karyawan, penilaian yang jelas-jelas tidak adil berdasarkan preferensi pribadi mungkin terungkap. Hal ini terlihat dari formalitas pengisian, kurang spesifik atau adanya emosi yang berlebihan pada komentar penilaian di kuesioner.

Tahap 7 - rencana pengembangan. Berdasarkan hasil tersebut, rencana tindakan spesifik harus dikembangkan yang akan mengarahkan setiap karyawan menuju pertumbuhan: pelatihan khusus, pemindahan sementara atau permanen ke posisi lain, mengerjakan proyek baru, bimbingan oleh mentor baru, liburan, penyesuaian manajemen waktu. , dan aktivitas lainnya.

Tahap 8 - ubah pelacakan. Pada hakikatnya tahap ini dapat disebut mempersiapkan dan melaksanakan tinjauan kinerja selanjutnya, karena untuk mengantisipasinya, karyawan mulai melacak terlebih dahulu segala sesuatu yang harus mereka tunjukkan dalam kuesioner dan lebih memperhatikan aktivitasnya.

11 alasan mengapa tinjauan kinerja bisa gagal

Selama tinjauan kinerja, Anda dapat membuat kesalahan kecil, beberapa di antaranya hanya dapat diperbaiki pada tinjauan kinerja berikutnya. Oleh karena itu, persiapan tahap pertama sama pentingnya dengan tahap persiapan lainnya. Jadi, kekurangan dan kegagalan yang paling umum adalah:

1. Pertanyaan yang tidak pantas dalam survei. Survei besar yang terdiri dari 10+ pertanyaan, yang mencakup isu-isu umum di perusahaan, harus ditempatkan terpisah dari survei tinjauan kinerja utama yang terkait dengan departemen atau karyawan tertentu.
2. Penghindaran manajer terhadap topik-topik sulit. Tinjauan mandiri mungkin menyoroti perspektif seorang karyawan, departemen, atau perusahaan yang memerlukan perdebatan sengit, namun penilaian manajer tidak memperhatikan hal ini. Dalam hal ini, kita dapat menyimpulkan bahwa manajer memerlukan pelatihan di hot spot.
3. Kurangnya kekhususan dalam jawaban dan komentar. Hal ini mungkin menunjukkan pertanyaan yang disusun secara salah, kurangnya penjelasan dengan peserta, yang perlu diperbaiki. Sikap psikologis responden yang terus-menerus, yang mempengaruhi penilaian pada seluruh kuesioner yang diisinya dan memaksanya untuk memberikan penilaian dan komentar serupa, seharusnya mengurangi relevansi penilaian yang diberikannya dalam analisis.
4. Kurangnya penilaian oleh atasan langsung. Dialah yang mengetahui secara harfiah segala sesuatu tentang tanggung jawab formal dan tidak tertulis di departemen dan dapat memberikan penilaian yang paling ketat dan obyektif. Selain itu, dalam kasus kepemimpinan informal tanpa syarat dari salah satu karyawan di departemen horizontal, Anda tidak boleh sepenuhnya bergantung pada penilaian rekan-rekannya di departemen tersebut.
5. Bias yang disengaja atau tidak disengaja. Dalam kumpulan penilaian yang disusun untuk satu karyawan, mungkin ada beberapa yang di luar kebiasaan, yang tidak selalu dapat dipercaya, sehingga penilaian rata-rata terutama diperhitungkan. Selain itu, penilaian mungkin didasarkan pada suka dan tidak suka pribadi, keinginan untuk menghindari konflik, yang terlihat dari kurangnya fakta dan indikator kuantitatif dalam komentar.
6. nihilisme hukum. Jika serikat pekerja telah dibentuk di perusahaan, maka masuk akal untuk berkoordinasi dengannya mengenai prosedur peninjauan kinerja dan konsekuensinya bagi karyawan, karena dampak personel, misalnya pemecatan, pemindahan ke posisi lain, kenaikan atau penurunan gaji, adalah diatur oleh undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan.
7. Inkonsistensi antara tujuan peningkatan produktivitas dan tujuan tinjauan kinerja. Jika tujuan peningkatan produktivitas mengarah pada pelanggaran aturan etika, persyaratan hukum, atau kualitas produk dan layanan, maka hal tersebut jelas akan mengganggu pembelajaran setelah tinjauan kinerja.
8. Survei yang sembrono/serius. Jika karyawan tidak diberi tahu esensi dan tujuan keseluruhan dari tinjauan kinerja, mereka mungkin menganggapnya kurang serius dan formal, atau terlalu serius karena takut kehilangan pekerjaan atau tingkat gaji dan akan mencoba meningkatkan penilaian mereka secara artifisial.
9. Terjemahan nilai menjadi bonus yang salah. Sistem pemeringkatan tidak boleh menjamin bahwa bonus akan kecil atau besar. Jika bonus diperuntukkan bagi semua orang, maka penilaian kinerja akan menjadi sinyal bagi karyawan untuk bersantai.
10. Daftar responden tidak lengkap. Seorang karyawan dapat dengan sengaja mengecualikan dari daftar responden orang-orang yang bekerja dengannya secara berkala atau teratur. Dalam hal ini, harus diperjelas bahwa siapapun dapat dimasukkan dalam daftar responden, asalkan ada justifikasinya.
11. Gaya direktif. Beberapa manajer sangat takut berada dalam posisi yang tidak nyaman sehingga mereka tidak mendiskusikan hasil penilaian, namun hanya memberi tahu bawahannya apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Tinjauan kinerja adalah tentang komunikasi dua arah demi efisiensi.

Tinjauan kinerja merupakan bagian persiapan dalam pembentukan strategi pelatihan dan pengembangan. Setiap perusahaan menciptakan strateginya sendiri, namun bagaimanapun juga, tugas utama dari strategi pelatihan dan pengembangan adalah mengelola pengembangan karyawan dengan cara yang mendukung prioritas bisnis utama lainnya. Fungsi pembelajaran dan pengembangan dalam suatu organisasi memainkan peran strategis dalam lima bidang:

1. Pengembangan potensi pegawai;
2. Menarik dan mempertahankan bakat;
3. Memotivasi dan menarik karyawan;
4. Menciptakan merek perusahaan;
5. Menciptakan nilai-nilai budaya perusahaan.

Dengan demikian, strategi pelatihan dan pengembangan melibatkan penciptaan 8 komponen utama ekosistem siklus tertutup pelatihan dan pengembangan di perusahaan, yang pembangunannya dimulai dengan menyelaraskan pelatihan dan pengembangan dengan strategi bisnis. Seperti yang ditunjukkan Studi McKinsey, hanya 40% perusahaan yang memastikan bahwa strategi pembelajaran dan pengembangan mereka selaras dengan tujuan strategis, dan 60% perusahaan tidak memiliki keselarasan yang jelas antara strategi pembelajaran dan pengembangan mereka dengan tujuan bisnis. Oleh karena itu, program pelatihan hendaknya tidak dikembangkan oleh departemen SDM secara mandiri, melainkan oleh departemen yang berada di bawah kepemimpinan organisasi dan bekerja sama dengan departemen SDM.

Penerapan sistem pelatihan dan pengembangan dapat diasumsikan tidak hanya menyita sumber daya keuangan perusahaan, tetapi juga waktu kerja karyawan. Faktanya, biaya pelatihan dan pengembangan jauh lebih kecil dibandingkan manfaat nyata bagi perusahaan:

1. Meningkatkan kinerja karyawan: Pelatihan memperkuat kepercayaan dirinya dan membantu perusahaan mengambil posisi terdepan.
2. Meningkatkan kepuasan karyawan dan semangat tim: Perusahaan menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka dihargai, berinvestasi pada mereka, dan memberi mereka akses terhadap pelatihan yang mungkin tidak mereka ketahui.
3. Bekerja dengan titik lemah: di tim mana pun terdapat titik lemah, baik itu karyawan individu atau proses bisnis. Pelatihan dan pengembangan mengangkat seluruh karyawan ke tingkat yang sama, dimana masing-masing dari mereka dapat saling menggantikan dan mandiri.
4. Peningkatan produktivitas dan kepatuhan terhadap standar kualitas: pelatihan terus-menerus terhadap rekan kerja menumbuhkan tanggung jawab internal atas proses di perusahaan dan motivasi untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja.
5. Peningkatan inovasi dalam strategi dan produk baru: selama pengembangan profesional, ide-ide baru dicari, kreativitas dipupuk, dan upaya untuk melihat situasi secara berbeda didorong.
6. Mengurangi pergantian staf: Kontribusi pemberi kerja mempertahankan karyawan dan mengurangi biaya perekrutan.
7. Memperkuat profil dan reputasi perusahaan: Memiliki strategi pelatihan dan pengembangan yang kuat akan memperkuat merek perusahaan, menarik pelajar, lulusan, kolega dari perusahaan lain, dan mengumpulkan antrean pelamar, memungkinkan Anda memilih yang paling menjanjikan.

Sistem pelatihan dan pengembangan perusahaan tidak dapat dilaksanakan dalam semalam. Ada banyak kesalahan yang bisa Anda lakukan selama proses implementasi. Yang utama adalah ketidaksesuaian antara strategi pengembangan dan misi bisnis. Dengan implementasi yang tepat, perusahaan memupuk persaingan yang sehat dan kepemimpinan merek, yang berkembang menjadi pertumbuhan keuntungan perusahaan, memperkuat posisinya di pasar layanan TI, inklusi dalam persaingan eksternal nyata dengan pemimpin pasar dan fleksibilitas strategis.

Sumber: www.habr.com