Ceritanya nyata, saya melihat semuanya dengan mata kepala sendiri.
Selama beberapa tahun, seorang pria, seperti kebanyakan dari Anda, bekerja sebagai programmer. Untuk berjaga-jaga, saya akan menulisnya seperti ini: “programmer.” Karena dia adalah 1Snik, di perusahaan produksi yang diperbaiki.
Sebelumnya, ia mencoba berbagai spesialisasi - 4 tahun di Perancis sebagai programmer, manajer proyek, ia mampu menyelesaikan 200 jam, sekaligus menerima persentase proyek, untuk manajemen dan melakukan sedikit penjualan. Saya mencoba mengembangkan produk sendiri, menjadi kepala departemen TI di sebuah perusahaan besar dengan 6 ribu orang, mencoba berbagai opsi untuk menggunakan profesi saya yang dapat dikutip - programmer 1C.
Namun semua posisi ini agak menemui jalan buntu, terutama dalam hal pendapatan. Saat itu, kami semua menerima uang yang kurang lebih sama dan bekerja dalam kondisi yang sama.
Orang ini bertanya-tanya bagaimana dia bisa menghasilkan lebih banyak uang tanpa menjual atau menciptakan bisnisnya sendiri.
Dia menganggap dirinya orang yang cerdas dan memutuskan untuk mencari posisi di perusahaan tempat dia bekerja. Ceruk ini harus menjadi sesuatu yang istimewa, tidak ditempati oleh siapa pun. Dan saya ingin perusahaan itu sendiri mau membayar uang kepada seseorang di ceruk ini, sehingga tidak perlu menipu siapa pun atau menipu apa pun. Untuk mencapai tujuan ini: seseorang dalam posisi ini perlu dibayar banyak uang. Singkatnya, eksentrik.
Pencarian itu berumur pendek. Di perusahaan tempat orang ini bekerja, terdapat ceruk yang benar-benar gratis yang bisa disebut "menertibkan proses bisnis". Setiap perusahaan mempunyai banyak permasalahan. Sesuatu selalu tidak berfungsi, dan tidak ada orang yang akan datang dan memperbaiki proses bisnis. Jadi, dia memutuskan untuk mencoba dirinya sebagai seorang spesialis yang dapat membantu pemiliknya memecahkan masalahnya dalam proses bisnis.
Saat itu, dia telah bekerja di perusahaan tersebut selama enam bulan dan menerima gaji rata-rata di pasar. Tidak ada ruginya, apalagi dia bisa dengan mudah mendapatkan pekerjaan yang sama dalam waktu satu minggu. Secara umum, orang ini memutuskan bahwa tidak ada hal buruk yang akan terjadi jika tiba-tiba tidak ada hasil dan dia dipecat.
Dia mengumpulkan keberanian dan mendatangi pemiliknya. Saya menyarankan agar dia memperbaiki proses yang paling bermasalah dalam bisnisnya. Saat itu akuntansi gudang. Kini setiap orang yang bekerja di perusahaan ini malah malu mengingat permasalahan tersebut, namun inventarisasi yang dilakukan setiap triwulan menunjukkan adanya ketidaksesuaian antara sistem akuntansi dengan saldo sebenarnya sebesar puluhan persen. Dan dari segi biaya, dan kuantitas, dan jumlah posisi. Itu adalah sebuah bencana. Perusahaan sebenarnya memiliki saldo yang benar dalam sistem akuntansi hanya empat kali setahun – sehari setelah penghitungan persediaan. Orang kami mulai mengatur proses ini.
Orang tersebut setuju dengan pemiliknya bahwa dia harus mengurangi penyimpangan dari hasil inventaris hingga setengahnya. Terlebih lagi, pemiliknya tidak akan rugi apa-apa, karena sebelum pahlawan kita, berbagai pekerja telah melakukan upaya untuk memperbaiki semuanya, dan secara umum tugas tersebut dianggap praktis tidak dapat diselesaikan. Semua ini sangat memicu minat, karena jika semuanya berhasil, maka pria tersebut secara otomatis akan menjadi orang yang tahu bagaimana menertibkan dan memecahkan masalah yang tidak dapat diselesaikan.
Jadi, dia dihadapkan pada tugas: mengurangi penyimpangan berdasarkan hasil inventarisasi sebanyak 2 kali dalam setahun. Pada awal proyek, dia tidak tahu bagaimana cara mencapainya, namun dia memahami bahwa akuntansi gudang adalah hal yang sederhana, sehingga dia tetap dapat melakukan sesuatu yang bermanfaat. Selain itu, mengurangi penyimpangan dari puluhan persen menjadi puluhan persen tampaknya tidak terlalu sulit. Siapa pun yang pernah bekerja di bidang konsultasi atau aktivitas serupa memahami bahwa sebagian besar masalah proses dapat diselesaikan dengan langkah-langkah yang cukup sederhana.
Dari Januari hingga Mei, dia mempersiapkan, mengotomatiskan sedikit hal, menulis ulang proses bisnis akuntansi gudang, mengubah alur kerja pemilik toko, akuntan, dan secara umum membuat ulang seluruh sistem, tanpa menunjukkan atau memberi tahu siapa pun. Pada bulan Mei, dia membagikan instruksi baru kepada semua orang, dan setelah inventarisasi pertama tahun ini, kehidupan baru dimulai - bekerja sesuai aturannya. Untuk melihat hasilnya, kedepannya perusahaan mulai melakukan inventarisasi lebih sering – setiap dua bulan sekali. Hasil pertama sudah positif, dan pada akhir tahun, penyimpangan dari hasil audit telah turun hingga satu persen.
Keberhasilannya sangat besar, namun kita tidak dapat mempercayai keberlanjutannya. Pria itu sendiri ragu bahwa hasilnya akan bertahan jika dia menyingkir dan berhenti mengamati prosesnya. Namun demikian, ada hasilnya, dan lelaki itu menerima semua yang dia sepakati dengan pemiliknya. Kemudian, setelah beberapa tahun, stabilitas hasilnya dikonfirmasi - selama beberapa tahun penyimpangannya tetap dalam 1%.
Kemudian dia memutuskan untuk mengulangi percobaan tersebut dan menyarankan agar pemiliknya memperbaiki proses bermasalah lainnya - pasokan. Ada kekurangan yang tidak memungkinkan kami mengirimkan volume yang diinginkan pelanggan kami. Kami sepakat bahwa dalam setahun defisit akan dikurangi setengahnya, dan orang tersebut juga akan menyelesaikan 10-15 proyek terkait 1C - untuk mengotomatisasi berbagai proses bisnis dan ajaran sesat lainnya.
Di tahun kedua semuanya berhasil diselesaikan kembali, defisit berkurang lebih dari 2 kali lipat, semua proyek IT berhasil diselesaikan.
Karena gajinya sudah memenuhi semua kebutuhan pria itu selama dua tahun sebelumnya, dia memutuskan untuk menetap sedikit, menenangkan diri dan duduk di tempat nyaman dan hangat yang dia ciptakan untuk dirinya sendiri.
Apa rasanya? Secara formal, dia adalah direktur TI. Tapi siapa dia sebenarnya sulit untuk dipahami. Lagi pula, apa yang dilakukan direktur TI? Biasanya, ia mengelola infrastruktur TI, mengelola administrator sistem, menerapkan sistem ERP, dan berpartisipasi dalam rapat dewan direksi.
Dan orang ini mempunyai salah satu tanggung jawab utama untuk berpartisipasi dalam proses perubahan, dan terutama - generasi, inisiasi proses ini, pencarian dan usulan solusi, penerapan teknik manajemen baru, pemeriksaan perubahan yang diusulkan, analisis efektivitas fungsi-fungsi lain dan divisi, dan, terakhir, partisipasi langsung dalam pengembangan strategis perusahaan, hingga pengembangan mandiri rencana strategis seluruh perusahaan.
Dia diberi kekuasaan penuh. Dia bisa datang ke pertemuan mana pun yang sebelumnya tidak dia akses. Saya duduk di sana dengan buku catatan, menulis sesuatu, atau hanya mendengarkan. Dia jarang berbicara. Kemudian dia mulai bermain-main di telepon, mengklaim bahwa memori asosiatif bekerja lebih baik dengan cara ini.
Dalam pertemuan itu dia jarang memberikan sesuatu yang bermanfaat. Dia pergi, berpikir, lalu sepucuk surat tiba - baik berisi kritik, atau pendapat, atau saran, atau dengan penjelasan tentang solusi yang telah dia terapkan.
Namun lebih sering dia mengadakan pertemuan sendiri. Saya menemukan masalah, menemukan solusi, mengidentifikasi pihak-pihak yang berkepentingan, dan mengajak semua orang ke pertemuan. Dan kemudian - sebaik yang dia bisa. Dia meyakinkan, memotivasi, membuktikan, berargumentasi, mencapai.
Secara tidak resmi, ia dianggap sebagai orang ketiga di perusahaan, setelah pemilik dan direktur. Tentu saja, dia sangat membuat marah semua “orang di perusahaan”, dimulai dengan nomor 4. Terutama dengan celana jinsnya yang robek dan kaus oblongnya yang berwarna cerah, dan juga dengan masa-masanya sebagai pemilik.
Pemilik memberinya 1 jam sehari. Setiap hari. Mereka berbincang, mendiskusikan masalah, solusi, bisnis baru, bidang pengembangan, indikator dan efisiensi, pengembangan pribadi, buku, dan kehidupan sehari-hari.
Tapi orang ini aneh. Ini seperti, duduk dan berbahagialah, hidup ini baik. Tapi tidak. Dia memutuskan untuk merenung.
Dia bertanya-tanya: mengapa hal itu berhasil baginya, tetapi yang lain tidak? Pemiliknya pun mendorongnya: katanya ingin orang lain juga bisa memulihkan ketertiban, karena manajernya banyak, biasanya mereka bergerak di bidang manajemen operasional dan perencanaan strategis, tetapi praktis tidak ada yang terlibat dalam perubahan sistemik. dalam proses mereka. Mungkin tertulis dalam uraian tugas mereka bahwa mereka harus mempercepat proses dan meningkatkan efisiensinya, namun kenyataannya tidak ada yang melakukan hal ini. Mengapa demikian? Pria itu juga menjadi tertarik pada alasannya, dan dia pergi untuk berbicara dengan semua manajer tersebut.
Dia menemui wakil direktur bagian kualitas dan menyarankan untuk memperkenalkan diagram kendali Shewhart agar produknya lebih baik daripada produk Jepang. Namun ternyata rekan tersebut tidak mengetahui apa itu diagram kendali Shewhart, apa itu pengendalian proses statistik, dan hanya mendengar tentang penggunaan siklus Deming dalam manajemen mutu. OKE…
Dia menemui wakil direktur lain dan menyarankan untuk memperkenalkan pengendalian. Tapi saya juga tidak menemukan dukungan di sini. Beberapa saat kemudian, dia belajar tentang pengelolaan batas (boundary management) dan menyarankan agar semua wakil direktur menerapkan bagian sistemik dari metodologi ini untuk meningkatkan proses. Tapi tidak peduli seberapa banyak pria kami berbicara, tidak ada yang benar-benar ingin mengetahui lebih dalam tentang apa itu. Mungkin mereka tidak tertarik atau terlalu sulit. Tapi nyatanya, tidak ada yang menemukan jawabannya.
Secara umum, dia berbicara tentang semua yang dia ketahui dan gunakan di perusahaan. Tapi tidak ada yang memahaminya. Mereka masih belum paham kenapa, misalnya, akuntansi gudang semuanya diperbaiki, dan apa hubungannya dengan pengendalian dan pengelolaan perbatasan.
Yang terakhir adalah programmernya - stafnya terdiri dari 3 orang. Dia berbicara tentang manajemen batas, tentang pengendalian, tentang manajemen kualitas, tentang tangkas dan scrum... Dan yang mengejutkan, mereka memahami segalanya, dan bahkan mampu berdiskusi dengannya, termasuk seluk-beluk teknis dan metodologis. Mereka memahami mengapa proyek gudang dan pasokan berhasil. Dan kemudian pria itu sadar: sebenarnya, programmer akan menyelamatkan dunia.
Dia menyadari, programmer adalah satu-satunya orang yang dapat memahami proses bisnis secara normal, dengan detail yang diperlukan.
Mengapa mereka? Faktanya, dia tidak pernah menemukan jawaban yang jelas. Saya hanya merumuskan petunjuk tesis.
Pertama, programmer mengetahui bidang studi bisnis, dan mereka mengetahuinya lebih baik daripada semua orang di perusahaan.
Selain itu programmer juga sangat memahami apa itu algoritma proses. Hal ini penting karena proses bisnis adalah algoritma, dan elemen-elemen di dalamnya mungkin tidak konsisten. Misalnya, dalam proses pengadaan yang dikerjakan orang tersebut, langkah pertama adalah membuat rencana pembelian tahunan, dan langkah kedua adalah pembelian harian. Langkah-langkah ini dihubungkan melalui koneksi langsung, yaitu diasumsikan bahwa orang harus bekerja sesuai dengan algoritma ini - menyusun rencana pengadaan tahunan dan segera melaksanakan permintaan tersebut. Rencana pengadaan tahunan dibuat setahun sekali, dan permohonan diterima 50 kali sehari. Di sinilah algoritme berakhir, dan Anda perlu mengerjakannya. Faktanya, dia beralasan, bagi pemrogram, pengetahuan tentang algoritme merupakan keunggulan kompetitif, karena siapa pun yang tidak mengenal algoritme tidak akan memahami cara kerja proses bisnis dan cara merepresentasikannya.
Kelebihan lain seorang programmer, menurut pria itu, adalah mempunyai waktu luang yang cukup. Kita semua memahami bagaimana seorang programmer dapat menghabiskan waktu tiga kali lebih lama untuk suatu tugas daripada yang sebenarnya dibutuhkan, dan hanya sedikit orang yang akan menyadarinya. Ini, sekali lagi, merupakan keunggulan kompetitif, karena untuk menertibkan proses bisnis, Anda perlu memiliki banyak waktu luang - berpikir, mengamati, mempelajari, dan mencoba.
Kebanyakan manajer, menurut pria itu, tidak punya waktu luang dan bangga karenanya. Walaupun sebenarnya hal ini berarti seseorang tidak dapat menjadi efektif karena tidak mempunyai waktu untuk meningkatkan efisiensi – sebuah lingkaran setan. Dalam budaya kita, menjadi sibuk adalah hal yang modis, sehingga segala sesuatunya tetap sama. Dan bagi kami para programmer, ini merupakan sebuah keuntungan. Kita bisa mencari waktu luang dan memikirkan segala hal.
Pemrogram, katanya, dapat dengan cepat mengubah suatu sistem informasi. Hal ini tidak berlaku di semua perusahaan, namun di mana pun dia bekerja, dia dapat melakukan modifikasi apa pun yang diinginkannya. Apalagi jika itu tidak menyangkut pekerjaan orang lain. Misalnya, dia dapat meluncurkan sistem yang secara diam-diam mengukur tindakan pengguna, dan kemudian menggunakan informasi ini untuk menganalisis efisiensi departemen akuntansi yang sama dan melacak biaya akuntansi.
Dan hal terakhir yang saya ingat dari perkataannya adalah programmer memiliki akses ke sejumlah besar informasi, karena... memiliki akses administratif ke sistem. Oleh karena itu, mereka dapat menggunakan informasi ini dalam analisis mereka. Tidak ada orang lain di pabrik biasa yang memiliki sumber daya sebesar itu.
Dan kemudian dia pergi. Selama masa penahanan dua minggu yang diwajibkan, kami memaksanya untuk menceritakan pengalamannya karena kami ingin melanjutkan pekerjaan yang dia lakukan. Nah, posisinya menjadi kosong.
Selama beberapa hari, mereka mendudukkannya di kursi, menyalakan kamera dan merekam monolognya. Mereka meminta untuk memberi tahu kami tentang semua proyek yang telah diselesaikan, metode, pendekatan, keberhasilan dan kegagalan, sebab dan akibat, potret manajer, dll. Tidak ada batasan khusus, karena Mereka tidak tahu apa yang ada di kepalanya.
Monolognya, tentu saja, sebagian besar berisi omong kosong dan tawa - dia sedang dalam suasana hati yang baik, karena meninggalkan pedalaman menuju St. Petersburg. Ke mana Anda sebaiknya pergi bekerja di St. Petersburg? Tentu saja ke Gazprom.
Tapi kami berhasil mengekstrak sesuatu yang berguna dari monolognya. Saya akan memberitahu Anda apa yang saya ingat.
Jadi, rekomendasi orang itu. Bagi mereka yang ingin mencoba menertibkan proses bisnis.
Untuk melakukan pekerjaan semacam ini, pertama-tama, Anda harus memiliki tingkat “radang dingin” tertentu. Anda tidak perlu takut kehilangan pekerjaan, tidak takut mengambil resiko, tidak takut konflik dengan rekan kerja. Hal itu mudah baginya, karena ia memulai perjalanannya ketika ia baru bekerja di perusahaan itu selama enam bulan, dan tidak sempat berhubungan dengan siapa pun, dan tidak berniat melakukannya. Dia memahami bahwa orang-orang datang dan pergi, namun hasil dan penilaian mereka oleh pemilik bisnis penting baginya. Apakah rekan-rekannya memperlakukannya dengan baik atau buruk, tidak menjadi perhatiannya saat itu.
Poin kedua adalah untuk melakukan pekerjaan ini secara efektif, sayangnya, Anda harus belajar. Tapi belajarlah bukan untuk mendapatkan gelar MBA, bukan di kursus, bukan di institut, tapi belajar sendiri. Misalnya, dalam proyek pertamanya, proyek gudang, dia bertindak secara intuitif, dia tidak tahu apa-apa, hanya apa itu “manajemen kualitas”.
Ketika dia mulai membaca literatur tentang metode peningkatan efisiensi yang ada, dia menemukan teknologi yang dia gunakan. Pria itu menerapkannya secara intuitif, tetapi ternyata ini bukan penemuannya, semuanya sudah ditulis sejak lama. Namun dia menghabiskan waktu, dan lebih banyak lagi dibandingkan jika dia segera membaca buku yang tepat. Penting untuk dipahami di sini bahwa ketika Anda mempelajari teknik tertentu, tidak satupun dari teknik tersebut, bahkan yang paling canggih sekalipun, akan sepenuhnya menyelesaikan semua masalah proses bisnis.
Trik kedua adalah semakin banyak teknik yang Anda ketahui, semakin baik. Misalnya, di Jepang kuno hiduplah Miyamoto Musashi, salah satu pendekar pedang paling terkenal, penulis gaya dua pedang. Dia belajar di sekolah dengan beberapa master, lalu berkeliling Jepang, bertarung dengan pria yang berbeda. Jika lelaki itu lebih kuat, maka perjalanannya terhenti beberapa saat, dan Musashi menjadi muridnya. Hasilnya, selama beberapa tahun ia memperoleh keterampilan berbagai praktik dari berbagai master dan membentuk sekolahnya sendiri, menambahkan sesuatu miliknya sendiri. Hasilnya, ia memperoleh keterampilan unik. Di sini sama saja.
Anda tentu saja dapat bertindak sebagai konsultan bisnis. Secara umum, mereka adalah orang-orang hebat. Namun, biasanya, mereka datang untuk memperkenalkan semacam metodologi, dan mereka menerapkan metodologi yang salah yang dibutuhkan bisnis. Kami juga mengalami situasi yang menyedihkan: tidak ada yang tahu bagaimana menyelesaikan masalah dan tidak ada yang mau memikirkan cara menyelesaikannya. Kami mulai mencari di Internet atau menghubungi konsultan dan menanyakan apa yang dapat membantu kami. Konsultan berpikir dan mengatakan bahwa kita perlu memperkenalkan teori kendala. Kami membayar dia atas rekomendasinya, kami mengeluarkan uang untuk implementasinya, namun hasilnya nihil.
Mengapa ini terjadi? Karena kata konsultan, kami memperkenalkan sistem ini dan itu, dan semua orang setuju dengannya. Hebat, tetapi satu metodologi tidak mencakup semua masalah bahkan dalam satu proses bisnis, terutama jika prasyarat awal - prasyarat kita dan yang diperlukan untuk mengimplementasikan metodologi - tidak sesuai.
Dalam praktik yang direkomendasikan pria itu, Anda perlu mengambil yang terbaik dan menerapkan yang terbaik. Jangan mengambil metode secara keseluruhan, tetapi ambillah fitur, fitur, dan praktik utamanya. Dan yang terpenting adalah memahami esensinya.
Ambil contoh, katanya, Scrum atau Agile. Dalam monolognya, pria tersebut berkali-kali mengulangi bahwa tidak semua orang sepenuhnya memahami esensi Scrum. Dia juga membaca buku Jeff Sutherland, yang menurut sebagian orang adalah "bacaan ringan". Rasanya seperti membaca secara mendalam baginya, karena salah satu prinsip dasar Scrum adalah manajemen mutu, hal ini tertulis langsung di dalam buku.
Dikatakan tentang Toyota Production, tentang bagaimana Jeff Sutherland menunjukkan Scrum di Jepang, bagaimana Scrum berakar di sana dan seberapa dekat hal itu dengan filosofi mereka. Dan Sutherland berbicara tentang pentingnya peran Scrum Master, tentang siklus Deming. Peran Scrum Master adalah terus mempercepat proses. Segala hal lain yang ada di Scrum - pengiriman bertahap, kepuasan pelanggan, daftar pekerjaan yang jelas untuk periode sprint - juga penting, tetapi semua ini harus berjalan semakin cepat. Kecepatan kerja harus terus meningkat dalam satuan pengukurannya.
Mungkin ini soal terjemahan, karena buku kami diterjemahkan sebagai “Scrum - metode revolusioner dalam manajemen proyek”, dan jika judul bahasa Inggris diterjemahkan secara harfiah, maka akan menjadi: “Scrum - dua kali lebih banyak dalam separuh waktu” , bahkan dalam namanya mengacu pada kecepatan sebagai fungsi utama Scrum.
Saat orang ini mengimplementasikan Scrum, kecepatannya meningkat dua kali lipat di bulan pertama tanpa perubahan berarti. Dia menemukan poin-poin perubahan dan memodifikasi Scrum itu sendiri agar bekerja lebih cepat. Satu-satunya hal yang mereka tulis di Internet adalah mereka dihadapkan pada pertanyaan: “Kami telah menggandakan kecepatannya, yang tersisa hanyalah memahami apa yang kami lakukan dengan kecepatan seperti itu?” Namun, ini adalah area yang sangat berbeda...
Dia juga secara pribadi merekomendasikan beberapa teknik. Dia menyebutnya fundamental dan mendasar.
Yang pertama adalah pengelolaan batas wilayah.
Mereka mengajarkannya di Skolkovo, menurut pria itu, tidak ada buku dan materi lain. Dia cukup beruntung bisa menghadiri ceramah seorang profesor dari Harvard yang mengajarkan manajemen batas, dan juga membaca beberapa artikel di Harvard Business Review tentang karya Eric Trist.
Manajemen batas mengatakan bahwa Anda harus mampu melihat batasan dan bekerja dengan batasan. Ada banyak batasan, batasannya ada dimana-mana - antar departemen, antar jenis pekerjaan, antar fungsi, antara pekerjaan operasional dan analitis. Pengetahuan tentang pengelolaan batas wilayah tidak mengungkapkan kebenaran yang lebih tinggi, namun memungkinkan kita melihat realitas dari sudut pandang yang sedikit berbeda - melalui prisma batas. Dan, oleh karena itu, kelolalah - tegakkan jika perlu, dan pindahkan jika menghalangi.
Tapi paling sering pria itu berbicara tentang pengendalian. Dia hanya punya kekhasan tentang topik ini.
Pengendalian, singkatnya, adalah manajemen berdasarkan angka. Di sini, katanya, setiap bagian dari definisi itu penting – baik “manajemen” maupun “berdasarkan” dan “angka”.
Kita, kata dia, buruk dengan ketiga komponen penertiban itu. Apalagi mengingat keduanya saling berhubungan erat satu sama lain maupun dengan bagian lain dari sistem bisnis.
Hal pertama yang buruk adalah angkanya. Jumlahnya sedikit dan kualitasnya rendah.
Kami kemudian mengambil sebagian besar angka dari sistem informasi 1C. Jadi, kualitas angka di 1C, menurutnya, kurang bagus. Minimal, karena kemampuan mengubah data secara surut.
Jelas bahwa ini bukan kesalahan pengembang 1C - mereka hanya memperhitungkan kebutuhan pasar dan mentalitas akuntansi domestik. Namun untuk tujuan pengendalian, lebih baik mengubah prinsip kerja 1C dengan data di perusahaan tertentu.
Selanjutnya angka-angka dari 1C, menurutnya, diproses secara semi manual, misalnya menggunakan Excel. Pemrosesan seperti itu juga tidak menambah kualitas data, serta efisiensi.
Pada akhirnya, orang lain memeriksa ulang laporan akhir agar tidak secara tidak sengaja menyampaikan angka-angka yang salah kepada pengelola. Akibatnya, nomor-nomor tersebut sampai ke penerima dengan indah, terverifikasi, tetapi sangat terlambat. Biasanya - setelah akhir periode (bulan, minggu, dll).
Dan di sini, katanya, semuanya sangat sederhana. Jika angka-angka tentang bulan Januari datang kepada Anda di bulan Februari, maka Anda tidak bisa lagi mengatur aktivitas bulan Januari. Karena bulan Januari sudah berakhir.
Dan jika angka-angka tersebut didasarkan pada akuntansi, dan perusahaan tersebut adalah perusahaan yang paling biasa, dengan penyerahan PPN triwulanan, maka manajernya menerima angka yang relatif memadai sekali dalam triwulan.
Sisanya jelas. Anda menerima nomor sebulan sekali - Anda memiliki kesempatan untuk mengelola berdasarkan angka (yaitu, kontrol) 12 kali setahun. Jika Anda mempraktikkan pelaporan triwulanan, Anda mengelolanya 4 kali setahun. Ditambah bonusnya adalah pelaporan tahunan. Kemudikan sekali lagi.
Selebihnya, pengendalian biasanya dilakukan secara membabi buta.
Ketika (dan jika) angka-angka tersebut muncul, maka masalah kedua muncul - bagaimana cara mengelola berdasarkan angka-angka tersebut? Saya sangat tidak setuju dengan argumennya ini.
Pria tersebut berpendapat bahwa jika manajer tidak mengetahui nomor tersebut sebelumnya, maka kemunculannya akan menimbulkan efek wow. Dia akan melihat dan memutarbalikkan angka-angka ke sana kemari, memanggil orang-orang di karpet, menuntut penjelasan dan penyelidikan. Setelah bermain-main dengan angka, melakukan analisis, dan mengancam menjanjikan kepada seluruh karyawan bahwa “sekarang saya tidak akan memecat Anda”, manajer akan segera tenang dan menyerah dalam masalah ini. Berhenti menggunakan alat ini. Namun permasalahan akan tetap ada.
Hal ini terjadi, kata dia, karena kompetensi manajerial yang kurang memadai. Dalam pengendalian, pertama-tama. Manajer tidak tahu apa yang harus dilakukan dengan angka-angka ini. Apa сuntuk melakukan - tahu apa yang harus dilakukan - tidak. Melakukan apa yang tertulis di atas (bertengkar, bermain). Melakukan adalah proses bisnis sehari-hari.
Ia berpendapat semuanya sangat sederhana: digital harus menjadi bagian dari proses bisnis. Dalam proses bisnis harus jelas: siapa yang harus melakukan apa dan kapan jika angkanya menyimpang dari norma (pilihan apa pun - di atas batas, di bawah batas, melampaui koridor, adanya tren, kegagalan memenuhi kebutuhan. kuantil, dll.)
Maka dia menguraikan dilema utamanya: angka tersebut ada, dan harus menjadi bagian dari sistem bisnis untuk meningkatkan efisiensi manajemen, namun... hal ini tidak terjadi. Mengapa?
Pasalnya, pemimpin Rusia tidak akan menyerahkan sebagian kekuasaannya kepada pesaing.
Pesaing manajer Rusia - proses bisnis yang berkualitas tinggi dan berhasil, motivasi saling menguntungkan yang dipikirkan dengan matang, dan otomatisasi yang tepat - sayangnya, akan membuat manajer kehilangan pekerjaan.
Omong kosong, setujukah Anda? Terutama tentang pemimpin. Oke, sudah kubilang, kamu putuskan sendiri.
Kurang sedikit, tapi masih berlebihan, menurut saya, dia berbicara tentang Scrum.
Pastikan, kata saya, baca dan coba Scrum dalam praktiknya. Jika, katanya, Anda sudah membacanya tetapi belum mencobanya, anggaplah diri Anda bodoh. Lebih baik membaca buku, misalnya karya Sutherland, daripada artikel dan segala macam panduan (apa-apaan ini?) di Internet.
Scrum, katanya, hanya bisa dipelajari melalui latihan, dan dengan pengukuran wajib terhadap jumlah pekerjaan yang dilakukan. Cobalah secara pribadi dua peran terpenting - Pemilik Produk dan Scrum Master.
Menurut pria tersebut, sangat penting untuk merasakan pengalaman praktis sebagai Scrum Master, ketika Anda dapat meningkatkan jumlah tugas yang diselesaikan per sprint tanpa menambah sumber daya dan biaya sprint.
Nah, di puncaknya ada TOS (teori keterbatasan sistem).
Hal ini, menurut pria tersebut, adalah prinsip dasar peningkatan efisiensi yang dapat diterapkan di hampir semua bidang, dalam proses bisnis apa pun, dan sistem bisnis secara keseluruhan.
Ketika dia mengetahui bahwa kami tidak memahami TOS, dia berhenti memberi tahu kami. Ia hanya menambahkan bahwa ia tidak akan menghilangkan kesenangan kita dalam membaca buku-buku Eliyahu Goldratt. Dia memberikan rekomendasi serupa kepada Scrum - baca dan coba. Misalnya, apa pun posisi Anda, apa pun pekerjaan yang Anda lakukan, selalu ada ruang untuk meningkatkan efisiensi dengan menggunakan metode TOC.
Kemudian tekniknya tampaknya mengering, dan dia berkata: gabungkan prinsip-prinsip tersebut untuk menciptakan solusi yang diterapkan dalam situasi tertentu.
Ini, kata dia, merupakan rekomendasi utama, kunci sukses. Memahami prinsip, esensi, dan menciptakan solusi aplikasi unik – proses bisnis dan sistem bisnis.
Kemudian dia mencoba mengingat beberapa kutipan, dan pada akhirnya dia harus online. Ternyata itu adalah kutipan dari artikel “Berdiri di Bahu Raksasa” oleh Eliyahu Goldratt:
“Ada perbedaan antara solusi terapan (application) dan konsep dasar yang mendasari solusi tersebut. Konsep bersifat umum; solusi terapan adalah adaptasi konsep terhadap lingkungan tertentu. Seperti yang telah kita lihat, adaptasi tersebut tidaklah sederhana dan memerlukan pengembangan elemen-elemen tertentu sebagai solusinya. Kita harus ingat bahwa solusi aplikasi didasarkan pada asumsi awal (terkadang tersembunyi) tentang lingkungan tertentu. Solusi aplikasi ini tidak diharapkan dapat berfungsi di lingkungan yang asumsinya tidak benar.”
Dia mengatakan bahwa pekerjaan seorang programmer dan “peningkat proses bisnis” sangat mirip. Dan pergi.
Sumber: www.habr.com