Seni manajemen penuh dengan peraturan yang saling bertentangan, dan manajer terbaik di dunia berpegang teguh pada peraturan mereka sendiri. Apakah mereka benar dan mengapa proses perekrutan di perusahaan-perusahaan pemimpin pasar terstruktur seperti ini dan bukan sebaliknya? Apakah Anda perlu mencoba yang terbaik untuk mengatasi kekurangan Anda? Mengapa tim yang dikelola sendiri sering kali gagal? Kepada siapa seorang manajer harus menghabiskan lebih banyak waktunya—karyawan terbaik atau terburuk? Apa saja pertanyaan wawancara Google yang aneh ini? Apakah atasan saya benar ketika dia memberi tahu saya cara melakukan pekerjaan saya? Bagaimana saya bisa mengevaluasi seberapa baik saya sebagai seorang manajer?
Jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini menarik minat Anda, maka Anda harus membaca buku First Break All the Rules: Apa yang Dilakukan Manajer Terbaik Dunia Secara Berbeda oleh Marcus Buckingham dan Kurt Coffman. Buku ini bisa menjadi buku referensi bagi saya, namun saya tidak punya waktu untuk membacanya kembali, jadi saya membuat ringkasan yang ingin saya bagikan kepada Anda.
Buku (, ) lahir sebagai hasil penelitian empiris yang dilakukan oleh Gallup selama 25 tahun dan melibatkan lebih dari 80 manajer, serta pemrosesan ilmiahnya. Majalah Time memasukkan buku itu ke dalam daftarnya .
Saat mengutip suatu terbitan, dengan gaya ini saya memberikan tautan ke buku atau materi lain yang bersinggungan dengan gagasan buku ini, serta beberapa kesimpulan dan alasan saya. Secara khusus, saya menemukan buku itu Wakil Presiden Sumber Daya Manusia Google L. Bok adalah contoh praktis penerapan ide dari buku tersebut.
Bab 1. Skala
Banyak perusahaan bertanya-tanya bagaimana cara menarik karyawan terbaik dan bagaimana mempertahankan mereka. Ada perusahaan di mana semua orang ingin bekerja. Sebaliknya, beberapa perusahaan tidak terlalu populer. Gallup telah menciptakan alat yang memungkinkan Anda mengevaluasi keunggulan satu perusahaan dibandingkan perusahaan lainnya.
Melalui penelitian bertahun-tahun, Gallup telah mengidentifikasi 12 pertanyaan yang menentukan kemampuan Anda untuk menarik, melibatkan, dan mempertahankan karyawan Anda yang paling berharga. Pertanyaan-pertanyaan ini tercantum di bawah ini.
- Apakah saya tahu apa yang diharapkan dari saya di tempat kerja?
- Apakah saya memiliki bahan dan peralatan yang saya perlukan untuk melakukan pekerjaan saya dengan benar?
- Apakah saya memiliki kesempatan di tempat kerja untuk melakukan yang terbaik setiap hari?
- Dalam tujuh hari terakhir, apakah saya sudah menerima ucapan terima kasih atau pengakuan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik?
- Apakah saya merasa atasan saya atau orang lain di tempat kerja peduli terhadap saya sebagai pribadi?
- Apakah saya memiliki seseorang di tempat kerja yang mendorong saya untuk berkembang?
- Apakah saya merasa pendapat saya diperhitungkan di tempat kerja?
- Apakah tujuan (goals) perusahaan saya membuat saya merasa bahwa pekerjaan saya penting?
- Apakah kolega saya (rekan kerja) menganggap tugas mereka adalah melakukan pekerjaan yang berkualitas?
- Apakah salah satu sahabat saya bekerja di perusahaan saya?
- Dalam enam bulan terakhir, apakah ada orang di tempat kerja yang memberi tahu saya tentang kemajuan saya?
- Selama setahun terakhir, apakah saya mempunyai kesempatan untuk belajar dan berkembang di tempat kerja?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini menentukan kepuasan karyawan terhadap tempat kerjanya.
Para penulis berpendapat bahwa ada korelasi antara jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini (yaitu kepuasan karyawan) dan keberhasilan komersial unit organisasi. Kepribadian atasan langsung mempunyai pengaruh yang paling besar dalam masalah ini.
Urutan pertanyaan itu penting. Pertanyaan-pertanyaan tersebut disusun dalam urutan yang semakin penting: pertama, karyawan memahami apa tugas dan kontribusi individunya, kemudian dia memahami bagaimana dia menyesuaikan diri dengan tim, kemudian dia memahami bagaimana bertumbuh dalam perusahaan dan bagaimana berinovasi. Pertanyaan pertama memenuhi kebutuhan yang lebih mendasar. Kebutuhan yang lebih tinggi dapat dipenuhi, namun tanpa kebutuhan dasar, rancangan seperti itu tidak akan berkelanjutan.
Di LANIT baru-baru ini kami mulai melakukan survei untuk menilai keterlibatan karyawan. Survei-survei ini sangat tumpang tindih dengan apa yang ditulis dalam buku ini.
Bab 2: Kebijaksanaan Manajer Terbaik
Landasan keberhasilan manajer terbaik terletak pada gagasan berikut.
Orang hampir tidak berubah. Jangan buang waktu untuk mencoba memberikan apa yang secara alami tidak diberikan kepada mereka. Cobalah untuk mengidentifikasi apa yang terkandung di dalamnya.
Peran seorang manajer terdiri dari empat aktivitas utama: memilih orang, menetapkan harapan atas kinerja mereka, memotivasi dan mengembangkan mereka.
Namun, setiap manajer mungkin memiliki gayanya masing-masing. Bagi perusahaan, tidak penting bagaimana manajer mencapai hasil - perusahaan tidak boleh memaksakan satu gaya dan aturan.
Anda sering kali menemukan rekomendasi yang salah berikut ini kepada para manajer:
- memilih orang yang tepat berdasarkan pengalaman, kecerdasan dan aspirasinya;
- merumuskan harapan Anda, menjelaskan langkah demi langkah semua tindakan bawahan;
- merangsang seseorang dengan membantunya mengidentifikasi dan mengatasi kekurangannya;
- mengembangkan karyawan, memberinya kesempatan untuk belajar dan maju dalam karirnya.
Sebaliknya, penulis menyarankan untuk mengingat bahwa orang tidak berubah dan menggunakan empat kunci berikut.
- Karyawan harus dipilih berdasarkan kemampuannya, bukan hanya pengalaman, kecerdasan atau kemauan.
- Saat merumuskan ekspektasi, Anda perlu mendefinisikan dengan jelas hasil yang diinginkan, dan tidak menjelaskan pekerjaan langkah demi langkah.
- Saat menstimulasi bawahan, Anda perlu fokus pada kekuatannya, bukan kelemahannya.
- Seseorang perlu dikembangkan dengan membantunya menemukan tempatnya, dan bukan naik ke anak tangga karier berikutnya.
Bab 3. Kunci Pertama: Pilih Berdasarkan Bakat
Apa itu bakat?
Penulis menulis bahwa dalam proses tumbuh kembang seseorang hingga usia 15 tahun, otaknya terbentuk. Selama masa ini, seseorang membentuk hubungan antar neuron otak dan hasilnya adalah seperti jaringan jalan raya. Beberapa sambungan menyerupai jalan tol, yang lainnya menyerupai jalan yang ditinggalkan. Jaringan jalan raya atau sistem jalur mental ini menjadi filter yang melaluinya seseorang merasakan dan bereaksi terhadap dunia. Ini membentuk pola perilaku yang membuat setiap orang unik.
Seseorang dapat mempelajari pengetahuan dan keterampilan baru. Namun, pelatihan sebanyak apa pun tidak dapat mengubah jalan mental seseorang yang sepi menjadi jalan raya.
Filter mental menentukan bakat-bakat yang melekat pada diri seseorang. Bakat terletak pada hal-hal yang sering Anda lakukan. Dan rahasia untuk melakukan pekerjaan dengan baik, menurut penulisnya, adalah mencocokkan bakat karyawan dengan peran mereka.
Bakat diperlukan agar tugas apa pun dapat diselesaikan dengan sempurna, karena setiap tugas mengulangi pikiran, perasaan, atau tindakan tertentu. Artinya perawat terbaik memiliki bakat, sama seperti pengemudi, guru, pramugari, dan pramugari terbaik. Tidak ada keterampilan yang mungkin terjadi tanpa bakat.
Perusahaan sering kali dipandu oleh stereotip, mengevaluasi kandidat untuk suatu posisi berdasarkan pengalaman, kecerdasan, dan tekad mereka. Ini semua penting dan berguna, tentu saja, namun tidak memperhitungkan bahwa hanya talenta yang dibutuhkan saja yang merupakan prasyarat untuk berhasil menjalankan peran apa pun. Seorang penyerang NHL membutuhkan bakatnya sendiri, seorang pendeta membutuhkan bakat lain, dan seorang perawat membutuhkan bakat lain. Mengingat bakat tidak dapat diperoleh, maka lebih penting untuk memilih berdasarkan bakat.
Bisakah seorang manajer mengganti bawahannya?
Banyak manajer berpendapat demikian. Para penulis buku ini percaya bahwa orang sulit berubah, dan mencoba memasukkan sesuatu yang bukan ciri khas mereka ke dalam diri mereka adalah buang-buang waktu saja. Jauh lebih baik untuk memunculkan dalam diri orang-orang apa yang melekat pada diri mereka. Tidak masuk akal untuk mengabaikan karakteristik individu. Mereka harus dikembangkan.
Kesimpulannya adalah perlunya lebih banyak penekanan diberikan pada proses perekrutan dan kurangi ketergantungan pada program pelatihan. Di dalam buku di Bab 3, ia menulis bahwa Google menghabiskan “dua kali lipat rata-rata perusahaan untuk perekrutan sebagai persentase biaya personel yang dianggarkan.” Penulisnya percaya: “Jika Anda mengalihkan sumber daya untuk meningkatkan efisiensi perekrutan, Anda akan mendapatkan keuntungan yang lebih tinggi daripada hampir semua program pelatihan.”
Saya mendengar ide menarik di di DevOpsPro 2020: sebelum mempelajari sesuatu yang baru, Anda tidak hanya harus memahami esensi inovasi, namun Anda juga harus terlebih dahulu melupakan (atau melupakan cara melakukan) hal lama. Mengingat asumsi penulis bahwa masing-masing dari kita memiliki “jalan mental”, proses pembelajaran kembali bisa sangat sulit, bahkan tidak mungkin.
Bagaimana cara mengembangkan seseorang?
Pertama, Anda dapat membantu menemukan bakat terpendam.
Kedua, Anda dapat membantu memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru.
Keterampilan adalah alat. Pengetahuan adalah apa yang dimiliki seseorang mengenai gagasannya. Pengetahuan bisa bersifat teoritis atau eksperimental. Pengetahuan eksperimental harus dipelajari untuk diperoleh dengan melihat ke belakang dan menggali esensinya. Bakat adalah jalan raya. Misalnya, bagi seorang akuntan, cinta akan akurasi. Penulis mengkategorikan bakat menjadi tiga jenis, yaitu bakat berprestasi, bakat berpikir, dan bakat interaksi.
Keterampilan dan pengetahuan membantu mengatasi situasi standar. Kekuatan keterampilan adalah bahwa keterampilan tersebut dapat dipindahtangankan. Namun, jika tidak ada bakat, jika situasi non-standar muncul, kemungkinan besar orang tersebut tidak akan mengatasinya. Bakat tidak bisa ditransfer.
Contoh pengetahuan eksperimental adalah budaya menulis postmortem, yaitu. analisis yang jujur dan terbuka tentang situasi ketika terjadi kesalahan.
Tentang budaya postmortem di Google, lihat и . Menulis postmortem merupakan momen sensitif bagi peserta dalam proses tersebut, dan hanya di perusahaan yang budaya keterbukaan dan kepercayaannya benar-benar terbangun, karyawan tidak perlu takut untuk belajar dari kesalahannya. Di perusahaan tanpa budaya seperti itu, karyawan terus-menerus mengulangi kesalahan yang sama. Dan kesalahan Google sangat banyak .
Budaya postmortem di Etsy - .
Kompetensi, kebiasaan, sikap, energi
Dalam kehidupan kita menggunakan banyak istilah tanpa benar-benar memahami maknanya.
Konsep "kompetensi" muncul di Angkatan Darat Inggris selama Perang Dunia II untuk mengidentifikasi perwira terbaik. Saat ini sering digunakan untuk menggambarkan karakteristik manajer dan pemimpin yang baik. Kompetensi sebagian terdiri dari keterampilan, sebagian pengetahuan, dan sebagian lagi bakat. Semua ini bercampur, ada yang bisa diajarkan, ada yang tidak.
Kebanyakan kebiasaan adalah bakat. Anda dapat mengembangkannya, menggabungkannya, dan memperkuatnya, namun kekuatannya terletak pada mengenali bakat Anda, bukan menyangkalnya.
Sikap hidup misalnya positif, sinis, dan sebagainya adalah bakat. Instalasi ini tidak lebih baik atau lebih buruk dari yang lain. Gaya hidup yang berbeda lebih cocok untuk profesi yang berbeda. Namun sekali lagi, Anda perlu memahami bahwa hampir tidak mungkin untuk mengubahnya.
Energi internal seseorang tetap tidak berubah dan ditentukan oleh filter mentalnya. Energi ditentukan oleh bakat berprestasi.
Saat mendeskripsikan perilaku manusia, penulis menyarankan untuk fokus pada pendefinisian keterampilan, pengetahuan, dan bakat secara akurat. Hal ini akan menghindari upaya mengubah sesuatu yang pada dasarnya tidak dapat diubah.
Semua orang bisa berubah: semua orang bisa belajar, semua orang bisa menjadi sedikit lebih baik. Konsep keterampilan, pengetahuan dan bakat hanya membantu seorang manajer memahami kapan perubahan radikal mungkin dilakukan dan kapan tidak.
Di Amazon, misalnya, seluruh proses perekrutan berkisar pada hal tersebut . Proses wawancara disusun sedemikian rupa sehingga setiap pewawancara bertugas menganalisis kandidat berdasarkan satu atau lebih prinsip.
Membaca tahunan juga sangat menarik Pendiri Amazon Jeff Bezos, di mana dia selalu mengacu pada prinsip-prinsip dasar, menjelaskan dan mengembangkannya.
Mitos apa yang bisa kita sangkal?
Mitos 1. Bakat adalah kualitas yang unik (jarang ditemukan). Sebenarnya setiap orang mempunyai bakatnya masing-masing. Seringkali orang tidak menemukan kegunaannya.
Mitos 2. Beberapa peran sangat mudah sehingga tidak diperlukan bakat untuk melaksanakannya. Seringkali manajer menilai setiap orang berdasarkan dirinya sendiri dan percaya bahwa setiap orang berjuang untuk promosi, dan menganggap beberapa peran tidak bergengsi. Namun, penulis percaya bahwa banyak orang memiliki bakat pada profesi yang bergengsi rendah dan mereka bangga dengan profesi tersebut, misalnya pembantu rumah tangga, dll.
Bagaimana cara menemukan bakat?
Anda harus memahami terlebih dahulu bakat apa yang Anda butuhkan. Hal ini mungkin sulit untuk dipahami, jadi cara terbaik untuk memulainya adalah dengan mempersempit faktor-faktor kunci dalam setiap kategori bakat utama (berprestasi, berpikir, berinteraksi). Fokus pada mereka selama wawancara. Cari tahu apakah orang tersebut memiliki bakat tersebut ketika Anda meminta rekomendasi. Tidak peduli seberapa bagus resume seorang kandidat, jangan berkompromi dengan menerima kurangnya talenta inti.
Untuk memahami bakat apa yang Anda butuhkan, pelajarilah karyawan terbaik Anda. Stereotip mungkin mengganggu Anda. Salah satu stereotip utama adalah bahwa yang terbaik adalah kebalikan dari yang buruk. Para penulis percaya bahwa ini tidak benar dan kesuksesan tidak dapat dipahami dengan membalikkan kegagalan. Kesuksesan dan kegagalan sangatlah mirip, namun anomalinya adalah hasil yang netral.
Dalam buku di Bab 3, ia menulis: “Pendekatan ideal dalam perekrutan bukanlah dengan hanya merekrut nama-nama besar di bidang Anda, tenaga penjualan terbaik, atau insinyur terpintar. Anda perlu menemukan orang-orang yang akan berhasil dalam organisasi Anda dan akan memaksa semua orang di sekitar mereka untuk melakukan hal yang sama.”
Lihat juga и .
Bab 4: Kunci Kedua: Tetapkan Tujuan yang Tepat
remote control
Bagaimana cara memaksa bawahan untuk menjalankan tugasnya jika Anda tidak bisa terus-menerus mengendalikannya?
Masalahnya adalah Anda bertanggung jawab atas pekerjaan bawahan Anda, tetapi pada saat yang sama mereka melakukan pekerjaan itu sendiri tanpa partisipasi langsung Anda.
Setiap organisasi ada untuk mencapai tujuan tertentu - untuk mendapatkan hasil. Tanggung jawab utama seorang manajer adalah mendapatkan hasil, bukan mengungkapkan potensi tim, dan sebagainya.
Untuk memfokuskan seseorang pada hasil, perlu menetapkan tujuan dengan benar dan berusaha untuk mencapainya. Jika tujuan dirumuskan dengan jelas, maka tidak perlu “menggerakkan kaki dengan tangan”. Misalnya, direktur sekolah dapat fokus pada penilaian dan penilaian siswa, manajer hotel dapat fokus pada kesan dan ulasan pelanggan.
Setiap bawahan akan lebih menentukan sendiri cara mencapai hasil berdasarkan karakteristiknya sendiri. Pendekatan ini mendorong pelaku untuk mengambil tanggung jawab atas tindakan mereka.
Dalam buku penulisnya menulis, “Beri orang lain lebih banyak kepercayaan, kebebasan, dan otoritas daripada yang Anda rasa nyaman. Apakah kamu tidak gugup? Jadi, kamu belum memberi cukup.” L. Bock juga percaya bahwa, tentu saja, ada contoh perusahaan yang sukses dengan tingkat kebebasan yang rendah, namun tetap saja di masa depan semua spesialis terbaik, berbakat dan termotivasi akan lebih memilih bekerja di perusahaan dengan tingkat kebebasan yang tinggi. Oleh karena itu, memberikan kebebasan adalah hal yang pragmatis. Tentu saja, ini tergantung pada cakrawala perencanaan yang Anda miliki dan kategori apa yang Anda pikirkan.
Kesalahpahaman umum
Mengapa banyak manajer mencoba mendefinisikan metode dibandingkan tujuan? Beberapa ahli percaya bahwa ada satu cara yang benar untuk menyelesaikan setiap masalah.
Semua upaya untuk memaksakan “satu-satunya jalan yang benar” pasti akan gagal. Pertama, hal ini tidak efektif: “satu jalan yang benar” dapat bertentangan dengan jalan raya unik dalam kesadaran setiap orang. Kedua, ini bersifat destruktif: memiliki jawaban yang sudah jadi menghalangi perkembangan gaya kerja unik yang menjadi tanggung jawab seseorang. Terakhir, pendekatan ini menghilangkan pembelajaran: dengan menetapkan aturan setiap saat, Anda menghilangkan kebutuhan seseorang untuk memilih, dan pilihan, dengan segala konsekuensinya yang tidak dapat diprediksi, adalah sumber pembelajaran.
Beberapa manajer percaya bahwa bawahannya tidak cukup berbakat. Faktanya, mereka mungkin merekrut tanpa mempertimbangkan secara spesifik peran tersebut, dan ketika orang-orang mulai berkinerja buruk, mereka menulis banyak instruksi. Kebijakan seperti itu mungkin saja dilakukan, namun tidak efektif.
Beberapa manajer percaya bahwa kepercayaan mereka harus diperoleh: mereka bias terhadap orang lain terlebih dahulu.
Banyak orang beranggapan bahwa tidak semua tujuan dapat dirumuskan.
Memang banyak hasil yang sulit ditentukan. Namun, penulis percaya bahwa para manajer yang mengambil pendekatan ini menyerah terlalu dini. Menurut mereka, aspek yang paling tidak dapat dihitung pun dapat ditentukan dalam bentuk suatu hasil. Ini mungkin sulit, tetapi lebih baik menghabiskan waktu untuk menentukan hasilnya daripada menulis instruksi tanpa akhir.
Bagaimana cara memastikan tujuan Anda benar? Coba jawab pertanyaannya: apa yang baik bagi pelanggan Anda? Apa yang baik untuk perusahaan Anda? Apakah tujuannya sesuai dengan karakteristik individu karyawan Anda?
Bab 5: Kunci Ketiga: Fokus pada Kekuatan
Bagaimana cara manajer terbaik menyadari potensi setiap karyawan?
Fokus pada kekuatan Anda dan jangan fokus pada kelemahan Anda. Daripada menghilangkan kekurangan, kembangkan kelebihan. Bantu setiap orang mencapai lebih banyak.
Mitos tentang transformasi
Adalah sebuah mitos bahwa setiap orang mempunyai potensi yang sama dan kita masing-masing dapat mewujudkannya jika kita bekerja keras. Hal ini bertentangan dengan kenyataan bahwa setiap orang mempunyai individualitas. Mitos umum lainnya adalah Anda harus bekerja keras mengatasi kelemahan Anda dan menyingkirkan kekurangan Anda. Anda tidak dapat benar-benar memperbaiki sesuatu yang tidak ada. Orang sering kali menderita dalam suatu hubungan ketika mereka mencoba memperbaikinya, menyodok kesalahan, dll.
“Tidak memahami perbedaan antara pengetahuan dan keterampilan yang bisa diajarkan, dan bakat yang tidak bisa diajarkan, para “mentor” ini mulai “membimbing seseorang di jalan yang benar.” Pada akhirnya, semua orang kalah - baik bawahan maupun manajer, karena tidak akan ada hasil.
“Manajer terbaik mencoba mengidentifikasi kekuatan setiap bawahan dan membantu mereka berkembang. Mereka yakin bahwa yang utama adalah memilih peran yang tepat bagi seseorang. Mereka tidak bertindak sesuai aturan. Dan mereka menghabiskan sebagian besar waktunya untuk karyawan terbaiknya.”
Yang utama adalah mendistribusikan peran
“Setiap orang dapat melakukan setidaknya satu hal lebih baik dibandingkan ribuan orang lainnya. Namun sayangnya, tidak semua orang dapat memanfaatkan kemampuannya.” “Mencocokkan peran dengan bakat terhebat Anda adalah salah satu hukum kesuksesan tidak tertulis bagi manajer terbaik.”
Manajer yang baik, ketika bergabung dengan tim baru, lakukan hal berikut:
“Mereka bertanya kepada setiap karyawan tentang kekuatan dan kelemahannya, tujuan dan impiannya. Mereka mempelajari situasi dalam tim, melihat siapa yang mendukung siapa dan mengapa. Mereka memperhatikan hal-hal kecil. Kemudian, tentu saja, mereka membagi tim menjadi mereka yang akan tetap tinggal dan mereka yang, berdasarkan hasil pengamatan ini, harus mencari kegunaan lain untuk diri mereka sendiri. Namun yang paling penting, mereka menambahkan kategori ketiga - “pengungsi”. Ini berlaku untuk orang-orang yang memiliki kemampuan luar biasa, tetapi karena alasan tertentu belum terealisasi. Dengan memindahkan masing-masing dari mereka ke posisi yang berbeda, manajer terbaik memberikan lampu hijau pada kemampuan ini.
Pengelolaan tidak sesuai aturan
Manajer terbaik setiap hari melanggar aturan emas - perlakukan orang sebagaimana Anda ingin diperlakukan. “Manajer terbaik percaya bahwa orang harus diperlakukan sebagaimana mereka ingin diperlakukan.”
Bagaimana cara mengidentifikasi kebutuhan? “Tanyakan kepada bawahan Anda tentang tujuannya, apa yang ingin dia capai dalam posisinya saat ini, pencapaian karier apa yang dia perjuangkan, tujuan pribadi apa yang ingin dia bagikan.”
“Rasakan apa saja jenis imbalan yang dibutuhkan karyawan: apakah dia menyukai pengakuan publik atau pengakuan pribadi, secara tertulis atau lisan? Audiens mana yang paling cocok untuk itu? Tanyakan padanya tentang pengakuan paling berharga yang pernah dia terima atas kesuksesannya. Kenapa sebenarnya dia mengingat ini? Cari tahu bagaimana dia memandang hubungan Anda. Bagaimana meningkatkan keterampilan Anda. Apakah dia pernah memiliki mentor atau kolega yang membantunya? Bagaimana mereka melakukannya?
Semua informasi ini harus dicatat dengan cermat.
Tentang motivasi:
Habiskan lebih banyak waktu untuk karyawan terbaik Anda
“Semakin banyak energi dan perhatian yang Anda berikan kepada orang-orang berbakat, semakin besar pula keuntungannya. Sederhananya, waktu yang Anda habiskan dengan yang terbaik adalah waktu Anda yang paling produktif.”
Berinvestasi pada yang terbaik adalah adil, karena... karyawan terbaik berhak mendapatkan perhatian lebih berdasarkan kinerjanya.
Berinvestasi pada yang terbaik adalah cara terbaik untuk belajar, karena... kegagalan bukanlah kebalikan dari kesuksesan. Dengan menghabiskan waktu mengidentifikasi kegagalan, Anda tidak akan menemukan solusi yang berhasil.
“Belajar dari pengalaman orang lain tentu bermanfaat, namun yang paling dibutuhkan adalah belajar dari bakat terbaik diri sendiri. Bagaimana cara melakukannya? Luangkan waktu sebanyak mungkin untuk karyawan Anda yang paling sukses. Mulailah dengan menanyakan bagaimana mereka mencapai kesuksesan.”
Jangan terjebak dalam pemikiran rata-rata. “Tetapkan standar yang tinggi saat menghitung hasil terbaik. Anda berisiko meremehkan peluang perbaikan secara signifikan. Fokus pada yang berkinerja terbaik dan bantu mereka berkembang.”
Apa alasan kinerja buruk? Para penulis percaya bahwa alasan utamanya mungkin sebagai berikut:
- kurangnya pengetahuan (diselesaikan dengan pelatihan),
- motivasi yang salah.
Jika alasan-alasan ini tidak ada, maka masalahnya adalah kurangnya bakat. “Tetapi tidak ada orang yang sempurna. Tidak ada seorang pun yang memiliki semua bakat yang dibutuhkan untuk sukses sepenuhnya dalam peran apa pun.”
Bagaimana cara mengatasi kekurangan? Anda dapat menciptakan sistem pendukung atau mencari mitra pelengkap.
Jika seseorang berpartisipasi dalam pelatihan, maka ini, setidaknya, memungkinkan dia untuk memahami tugasnya, memahami kualitas mana yang telah dia kembangkan dan mana yang tidak. Namun, menurut penulis, adalah suatu kesalahan jika mencoba membentuk kembali diri Anda menjadi manajer teladan. Anda tidak dapat menguasai bakat yang tidak Anda miliki. Sebaliknya, cobalah, misalnya, mencari macan kumbang yang saling melengkapi, seperti Bill Gates dan Paul Allen, Hewlett dan Packard, dll.
Kesimpulan: Anda perlu mencari cara untuk memanfaatkan kekuatan Anda, dan tidak terpaku pada upaya mengembangkan kualitas yang tidak Anda miliki.
Namun, perusahaan sering kali menghalangi kemitraan tersebut dengan berfokus pada perluasan keterampilan, pengembangan kualitas yang lemah, dll. Salah satu contoh ilustratifnya adalah upaya untuk menciptakan tim yang mampu mengatur diri sendiri, berdasarkan prinsip bahwa hanya tim yang penting dan menolak kualitas individu. Para penulis percaya bahwa tim yang efektif harus tetap didasarkan pada individu-individu yang memahami kekuatan mereka dan memanfaatkannya semaksimal mungkin.
Terkadang tidak ada yang berhasil dengan seseorang. Maka satu-satunya pilihan adalah menghapus pemain tersebut dan memindahkannya ke peran lain.
Bagian ini memiliki banyak kesamaan dengan Bab 8 buku ini. .
Bab 6. Kunci Keempat: Temukan Tempat yang Tepat
Karena kelelahan, kami memanjat secara membabi buta
Menurut stereotip yang diterima, karier harus berkembang sesuai jalur yang ditentukan. Karyawan harus terus-menerus naik. Tingkat karir memiliki gaji dan tunjangan yang menyertainya. Inilah yang disebut prinsip kemajuan karir.
“Pada tahun 1969, Lawrence Peter memperingatkan dalam bukunya The Peter Principle bahwa jika jalan ini diikuti tanpa berpikir panjang, setiap orang pada akhirnya akan mencapai tingkat ketidakmampuannya sendiri.”
Sistem promosi ini didasarkan pada tiga premis yang salah.
“Pertama, gagasan bahwa setiap langkah selanjutnya hanyalah versi yang lebih kompleks dari langkah sebelumnya adalah salah. Jika seseorang melakukan tugasnya dengan sangat baik pada satu tingkat, ini tidak berarti bahwa dia akan mengulangi kesuksesannya, naik sedikit lebih tinggi.”
Kedua, jenjang yang lebih tinggi harus dianggap bergengsi.
Ketiga, diyakini bahwa semakin bervariasi pengalamannya, semakin baik.
“Ciptakanlah pahlawan di setiap peran. Pastikan bahwa peran apa pun yang dilakukan dengan cemerlang menjadi profesi yang layak mendapat pengakuan.”
“Jika sebuah perusahaan ingin semua karyawannya menunjukkan keunggulan, maka perusahaan harus menemukan cara untuk menginspirasi mereka untuk meningkatkan keterampilan mereka. Menentukan tingkat keterampilan untuk setiap peran adalah cara yang sangat efektif untuk mencapai tujuan ini.” Sistem tingkat penguasaan merupakan salah satu alternatif jenjang karir. Namun hal ini tidak akan berhasil jika sistem penghargaan hanya diikatkan pada jenjang karir dan mengabaikan sistem tingkat keahlian.
“Sebelum Anda mulai mengembangkan rencana pembayaran, ingatlah satu hal. Kinerja luar biasa dalam peran sederhana lebih berharga daripada kinerja biasa-biasa saja di jenjang karier tradisional yang lebih tinggi. Pramugari yang baik lebih berharga daripada pilot yang biasa-biasa saja.” “Untuk semua posisi, Anda harus menciptakan pola di mana imbalan untuk keterampilan tingkat tinggi di posisi yang lebih rendah harus sama dengan imbalan untuk keterampilan tingkat rendah di posisi yang lebih tinggi dalam jenjang karier.”
Mengingat karyawan dapat keluar kapan saja ke perusahaan lain, dan pada umumnya karyawan sendirilah yang harus mengendalikan kariernya, apa tugas seorang manajer?
Manajer menyamakan kedudukan
“Agar berhasil dalam peran mereka, manajer memerlukan teknik seperti menciptakan pahlawan baru, menetapkan tingkat keterampilan bertingkat, dan rentang hadiah. Metode-metode ini menciptakan lingkungan kerja di mana uang dan prestise tersebar ke seluruh perusahaan. Jika setiap karyawan mengetahui bahwa banyak jalan terbuka bagi mereka, maka kekayaan moneter dan prestise tidak lagi menjadi faktor penentu dalam pengambilan keputusan. Sekarang siapa pun bisa memilih karier berdasarkan bakatnya.”
Manajer memegang cermin
Manajer terbaik berkomunikasi dengan karyawan secara teratur, mendiskusikan hasil dan rencana. “Manajer terbaik juga menggunakan 360 derajat, profil karyawan, atau survei pelanggan.”
Tentang umpan balik:
- bab 7
Penulis mengidentifikasi tiga ciri utama komunikasi tersebut: keteraturan percakapan, setiap percakapan dimulai dengan review pekerjaan yang dilakukan, komunikasi dilakukan secara tatap muka.
Sejak dahulu kala, para manajer menanyakan pertanyaan: “Haruskah saya berkomunikasi secara singkat dengan bawahan? Atau apakah persahabatan mengarah pada rasa tidak hormat?” Manajer paling progresif menjawab dengan tegas pertanyaan pertama dan negatif pada pertanyaan kedua.” “Hal yang sama berlaku untuk menghabiskan waktu luang bersama karyawan Anda: jika Anda tidak mau, jangan lakukan itu. Jika hal ini tidak bertentangan dengan gaya Anda, makan siang bersama dan pergi ke bar tidak akan merugikan pekerjaan, asalkan “Anda mengevaluasi bawahan Anda berdasarkan hasil aktivitas profesional mereka”.
Jika seorang karyawan melakukan kesalahan, misalnya terlambat, maka pertanyaan pertama manajer terbaik adalah “Mengapa?”
Dalam penelitian Google mencoba menentukan apa yang memengaruhi kinerja tim. Menurut mereka, yang terpenting adalah menciptakan suasana kepercayaan dan keamanan psikologis dalam tim. Artinya karyawan tidak takut mengambil risiko dan tahu bahwa mereka tidak akan bertanggung jawab jika melakukan kesalahan. Namun bagaimana cara mencapai keamanan psikologis? Di dalam artikel Sebuah contoh diberikan ketika seorang manajer memberi tahu tim tentang penyakitnya yang serius dan dengan demikian membawa komunikasi ke tingkat yang lebih tinggi. Untungnya, tidak semua orang memiliki penyakit serius. Menurut pengalaman saya, cara terbaik untuk menyatukan tim adalah melalui olahraga. Jika Anda berlatih bersama dan berhasil mencapai hasil, maka Anda akan berkomunikasi dengan cara yang sangat berbeda di tempat kerja (lihat, misalnya, bagaimana kami berpartisipasi dalam или ).
Manajer menyediakan jaring pengaman
Tangga karier menyiratkan bahwa tidak ada jalan kembali. Hal ini membuat orang enggan mempelajari sesuatu yang baru tentang diri mereka sendiri dan bereksperimen. Pendekatan yang baik untuk memastikan keselamatan bagi seorang karyawan adalah masa percobaan. Karyawan harus memahami bahwa masa percobaan memungkinkan dia untuk kembali ke posisi sebelumnya jika dia tidak berhasil dalam peran barunya. Hal ini tidak perlu disayangkan, tidak boleh dianggap sebagai sebuah kegagalan.
Seni Menuntut Cinta
Memecat orang bukanlah hal yang mudah. Bagaimana berperilaku ketika seseorang terus-menerus gagal menjalankan tanggung jawabnya? Tidak ada solusi universal.
“Manajer terbaik mengevaluasi pekerjaan bawahannya dari sudut pandang pencapaian hasil terbaik, sehingga menuntut cinta tidak memungkinkan adanya kompromi. Terhadap pertanyaan “Tingkat kinerja manakah yang tidak dapat diterima?” para manajer ini menjawab: “Kinerja apa pun yang berfluktuasi di sekitar tingkat rata-rata tanpa ada tren peningkatan.” Terhadap pertanyaan “Berapa lama tingkat kinerja ini dapat ditoleransi?” mereka menjawab: “Tidak terlalu lama.”
“Manajer terbaik tidak menyembunyikan perasaannya. Mereka memahami bahwa hanya ada tidaknya bakat yang menciptakan pola yang stabil. Mereka tahu bahwa jika segala cara untuk mengatasi kinerja buruk telah dicoba dan orang tersebut masih gagal melakukannya, maka dia tidak mempunyai bakat yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut. Performa buruk yang terus-menerus “bukanlah masalah kebodohan, kelemahan, ketidaktaatan, atau rasa tidak hormat. Ini masalah inkonsistensi."
Karyawan mungkin menolak untuk menghadapi kenyataan. Namun manajer terbaik harus berusaha memberikan apa yang terbaik bagi karyawannya, bahkan jika itu berarti memecatnya.
Bagian ini memiliki banyak kesamaan dengan Bab 8 buku ini. .
Bab 7. Kunci Kasus: Panduan Praktis
“Setiap manajer berbakat memiliki gayanya sendiri, tetapi pada saat yang sama mereka semua memiliki tujuan yang sama - mengarahkan bakat bawahannya untuk mencapai hasil komersial. Dan empat kuncinya – memilih bakat, menemukan tujuan yang tepat, fokus pada kekuatan dan menemukan peran yang tepat – membantu mereka melakukan hal ini.”
Bagaimana cara mengidentifikasi bakat dalam sebuah wawancara?
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi pola perilaku yang berulang. Oleh karena itu, cara yang baik untuk mengidentifikasi mereka adalah dengan mengajukan pertanyaan terbuka tentang keadaan yang mungkin dia hadapi dalam pekerjaan barunya, dan membiarkan orang tersebut mengekspresikan dirinya melalui pilihan. “Apa yang selalu muncul dalam jawabannya mencerminkan cara seseorang bertindak dalam situasi nyata.”
Pertanyaan yang sangat bagus adalah pertanyaan seperti: “Berikan contoh situasi ketika Anda…”. Dalam hal ini, preferensi harus diberikan pada jawaban yang pertama kali muncul di benak orang tersebut. “Rinciannya kurang penting dibandingkan contoh spesifik yang muncul secara spontan di benak kandidat.” “Jadi, dasarkan kesimpulan Anda pada apakah contoh tersebut spesifik dan spontan.”
“Belajar dengan cepat adalah indikator kunci dari bakat. Tanyakan kepada kandidat jenis pekerjaan apa yang dapat mereka selesaikan dengan cepat.”
“Apa yang membuat seseorang senang adalah kunci dari bakatnya. Jadi tanyakan pada kandidat apa yang paling memberikan kepuasan baginya, situasi apa yang memberinya kekuatan, situasi apa yang membuat dia merasa nyaman.”
Cara lainnya adalah dengan mengidentifikasi pertanyaan yang dijawab oleh karyawan terbaik dengan cara yang khusus. Misalnya, guru harus senang jika siswa mempertanyakan apa yang mereka katakan. Anda dapat mencoba mengidentifikasi pertanyaan-pertanyaan ini dalam percakapan dengan bawahan Anda yang paling sukses.
Di Amazon (dan banyak perusahaan terkemuka lainnya) proses perekrutan didasarkan pada apa yang disebut. masalah perilaku - lihat Bagian Wawancara Langsung. Selain itu, pertanyaan-pertanyaan tersebut berkisar pada nilai-nilai perusahaan yang dirumuskan sebagai .
Saya juga merekomendasikan buku itu и bagi mereka yang ingin memahami cara kerja proses perekrutan spesialis teknis dan manajer produk di Google, Amazon, Microsoft, dan lainnya.
Manajemen Eksekusi
Untuk terus memantau perkembangannya, penulis merekomendasikan pertemuan dengan setiap karyawan setidaknya setiap tiga bulan. Pertemuan-pertemuan tersebut harus sederhana, fokus pada masa depan, dan prestasi harus dicatat.
Pertanyaan untuk ditanyakan kepada karyawan setelah perekrutan atau di awal tahun
- Apa yang paling Anda nikmati dari pekerjaan terakhir Anda? Apa yang membawamu ke sini? Apa yang menemanimu? (Jika orang tersebut sudah lama bekerja).
- Menurut Anda apa kekuatan Anda (keterampilan, pengetahuan, bakat)?
- Bagaimana dengan kerugiannya?
- Apa tujuan Anda dalam pekerjaan Anda saat ini? (Harap periksa nomor dan waktu).
- Seberapa sering Anda ingin mendiskusikan pencapaian Anda dengan saya? Maukah Anda memberi tahu saya bagaimana perasaan Anda mengenai pekerjaan ini, atau Anda lebih suka saya mengajukan pertanyaan?
- Apakah Anda mempunyai tujuan atau rencana pribadi yang ingin Anda ceritakan kepada saya?
- Apa dorongan terbaik yang pernah Anda terima? Mengapa kamu sangat menyukainya?
- Pernahkah Anda memiliki mitra atau mentor yang membuat Anda lebih produktif saat bekerja? Menurut Anda mengapa kolaborasi ini bermanfaat bagi Anda?
- Apakah tujuan karir anda? Keterampilan apa yang ingin Anda peroleh? Apakah ada tantangan khusus yang ingin Anda selesaikan? Apa yang bisa saya bantu?
- Adakah hal lain yang berkaitan dengan efektivitas kerja sama kita yang belum sempat kita bahas?
Selanjutnya, Anda sebaiknya rutin mengadakan pertemuan dengan setiap karyawan untuk merencanakan pencapaiannya. Pada pertemuan tersebut, isu-isu berikut dibahas terlebih dahulu (10 menit).
«А. Tindakan apa yang Anda ambil? Pertanyaan ini menanyakan penjelasan rinci tentang pekerjaan yang diselesaikan selama tiga bulan terakhir, termasuk jumlah dan tenggat waktu.
V. Hal baru apa yang kamu temukan? Pengetahuan baru yang diperoleh selama pelatihan, pada saat persiapan presentasi, pada suatu pertemuan, atau sekedar dari buku yang dibaca dapat dicatat di sini. Dari mana pun pengetahuan ini berasal, pastikan karyawan tersebut terus memantau pembelajarannya sendiri.
C. Dengan siapa Anda berhasil membangun kemitraan?
Kemudian rencana masa depan dibahas.
D. Apa tujuan utama Anda? Apa yang akan menjadi fokus karyawan selama tiga bulan ke depan?
E. Penemuan baru apa yang Anda rencanakan? Pengetahuan baru apa yang akan diperoleh karyawan dalam tiga bulan ke depan?
F. Kemitraan seperti apa yang ingin Anda bangun? Bagaimana cara karyawan tersebut memperluas koneksinya?
Jawaban atas pertanyaan harus ditulis dan diverifikasi pada setiap pertemuan. “Saat membahas kesuksesan, tantangan, dan tujuan, cobalah untuk fokus pada kekuatan. Rumuskan ekspektasi yang sesuai dengan orang ini.”
Selanjutnya, karyawan tersebut mungkin ingin mendiskusikan jalur karier alternatif.
“Untuk melakukan ini, gunakan lima pertanyaan pengembangan karir ini.
- Bagaimana Anda menggambarkan kesuksesan Anda dalam pekerjaan Anda saat ini? Bisakah Anda mengukurnya? Inilah pendapat saya tentang hal itu (komentar Anda).
- Apa yang membuat Anda menjadi diri Anda sendiri dalam pekerjaan Anda? Apa yang dikatakan di sini tentang keterampilan, pengetahuan, dan bakat Anda? Pendapat saya (komentar Anda).
- Apa yang paling membuat Anda bersemangat tentang pekerjaan Anda saat ini? Mengapa?
- Aspek pekerjaan apa yang paling banyak menimbulkan masalah bagi Anda? Apa yang dikatakan di sini tentang keterampilan, pengetahuan, dan bakat Anda? Bagaimana kita bisa mengatasi hal ini?
- Apakah Anda memerlukan pelatihan? Perubahan peran? Sistem pendukung? Mitra pelengkap?
- Apa peran ideal Anda? Bayangkan Anda sudah berada dalam peran ini: ini hari Kamis, jam tiga sore - apa yang Anda lakukan? Mengapa Anda sangat menyukai peran ini?
Inilah pendapat saya tentang hal itu (komentar Anda).
“Tidak ada manajer yang bisa memaksa bawahannya untuk bekerja secara produktif. Manajer adalah katalis.”
Setiap karyawan harus:
Lihatlah ke cermin bila memungkinkan. Gunakan semua jenis umpan balik yang diberikan perusahaan untuk lebih memahami siapa Anda dan bagaimana orang lain memandang Anda.”
"Memikirkan. Setiap bulan, luangkan waktu 20 hingga 30 menit untuk merenungkan segala sesuatu yang telah terjadi selama beberapa minggu terakhir. Apa yang telah kamu capai? Apa yang telah kamu pelajari? Apa yang kamu sukai dan apa yang kamu benci? Bagaimana semua ini menjadi ciri Anda dan bakat Anda?
- Temukan hal-hal baru dalam diri Anda. Seiring waktu, pemahaman Anda tentang keterampilan, pengetahuan, dan bakat Anda akan berkembang. Gunakan pemahaman yang diperluas ini untuk menjadi sukarelawan untuk peran yang sesuai dengan Anda, menjadi mitra yang lebih baik, dan memilih arah pembelajaran dan pengembangan Anda.
- Perluas dan perkuat koneksi. Tentukan jenis hubungan apa yang paling cocok untuk Anda dan mulailah membangunnya.
- Pantau pencapaian Anda. Tuliskan penemuan baru apa yang Anda buat.
- Untuk menjadi berguna. Saat Anda mulai bekerja, mau tidak mau Anda akan memberikan pengaruh pada perusahaan Anda. Tempat kerja Anda bisa menjadi sedikit lebih baik atau sedikit lebih buruk karena Anda. Semoga lebih baik
Rekomendasi untuk perusahaan
А. Fokus pada hasil. Tugas utamanya adalah merumuskan tujuan. Tugas setiap orang adalah menemukan cara yang paling sesuai untuk mencapai tujuan ini.” “Manajer harus bertanggung jawab atas hasil survei karyawan terhadap 12 pertanyaan (lihat awal postingan). Hasil ini merupakan indikator penting.
B. Menghargai keunggulan dalam setiap pekerjaan. Di perusahaan yang kuat, setiap pekerjaan yang dilakukan dengan sempurna akan dihargai. Penting juga untuk melatih tingkat keterampilan dan menandai pencapaian terbaik bulanan atau triwulanan.
C. Pelajari pekerja terbaik. Perusahaan yang kuat belajar dari karyawan terbaiknya. Perusahaan-perusahaan seperti itu telah berupaya untuk meneliti pelaksanaan yang sempurna.
D. Ajarkan bahasa tersebut kepada manajer terbaik.
- Latih para manajer untuk menggunakan Empat Kunci Manajer Hebat. Tekankan perbedaan antara keterampilan, pengetahuan, dan bakat. Pastikan para manajer memahami bahwa bakat, yaitu pola berpikir, perasaan, dan tindakan yang dapat diperbarui, diperlukan untuk melakukan pekerjaan apa pun dengan sempurna, dan bahwa bakat tidak dapat diajarkan.
- Ubah proses perekrutan, deskripsi pekerjaan, dan persyaratan resume Anda berdasarkan pentingnya bakat.
- Tinjau sistem pelatihan Anda untuk mencerminkan perbedaan dalam pengetahuan, keterampilan dan bakat. Perusahaan yang baik memahami apa yang bisa diajarkan dan apa yang tidak bisa diajarkan.
- Hapus semua elemen korektif dari program pelatihan. Kirimkan karyawan Anda yang paling berbakat untuk mendapatkan pengetahuan dan keterampilan baru yang sesuai dengan bakatnya. Berhentilah mengirimkan orang-orang yang kurang berbakat ke pelatihan di mana mereka seharusnya “dibesarkan”.
- Berikan umpan balik. Ingatlah bahwa penelitian ekstensif, profil individu, atau penghargaan kinerja hanya berguna jika membantu seseorang lebih memahami diri mereka sendiri dan mendapatkan manfaat dari kekuatan mereka. Jangan menggunakannya untuk mengidentifikasi kekurangan yang perlu diperbaiki.
- Menerapkan program manajemen eksekusi.
* * *
Saya akui, buku itu awalnya mematahkan otak saya. Dan setelah refleksi, gambaran lengkap muncul, dan saya mulai lebih memahami mengapa sesuatu berhasil atau tidak bagi saya dalam hubungan dengan karyawan dan ke mana harus pindah selanjutnya. Saya terkejut saat mengetahui bahwa saya memahami cara kerja proses perekrutan di perusahaan terbaik di dunia, mengapa olahraga berkembang di perusahaan kami, dan apa yang perlu ditingkatkan di tim saya.
Saya akan berterima kasih jika di komentar Anda memberikan tautan ke contoh praktik perusahaan sukses yang selaras dengan ide-ide dalam buku ini.
Sumber: www.habr.com