Stjórnunarlistin er full af misvísandi reglum og bestu stjórnendur heimsins halda sig við sínar eigin reglur. Hafa þeir rétt fyrir sér og hvers vegna er ráðningarferlið hjá markaðsleiðandi fyrirtækjum byggt upp með þessum hætti en ekki öðruvísi? Þarftu að reyna þitt besta til að vinna bug á göllum þínum? Af hverju mistakast sjálfstjórnarteymi oft? Hverjum ætti stjórnandi að eyða meiri tíma í - bestu eða verstu starfsmennina? Hvað eru þessar undarlegu Google viðtalsspurningar? Er yfirmaður minn rétt þegar hann segir mér hvernig ég eigi að sinna starfi mínu? Hvernig get ég jafnvel metið hversu góður ég er sem stjórnandi?
Ef svörin við þessum spurningum vekja áhuga þinn, þá ættir þú að lesa bókina First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently eftir Marcus Buckingham og Kurt Coffman. Þessi bók gæti orðið uppflettirit fyrir mig, en ég hef ekki tíma til að lesa hana aftur, svo ég gerði samantekt sem mig langar að deila með ykkur.
Bók (, ) fæddist vegna reynslurannsókna sem Gallup gerði í 25 ár og þar tóku yfir 80 stjórnendur þátt, og vísindalegri úrvinnslu þeirra. Tímaritið Time setti bókina á lista sinn .
Þegar ég vitna í rit, gef ég í þessum stíl tengla á aðrar bækur eða efni sem skerast hugmyndir þessarar bókar, svo og nokkrar af niðurstöðum mínum og rökstuðningi. Einkum uppgötvaði ég að bókin L. Bok varaformaður starfsmannamála hjá Google er hagnýtt dæmi um útfærslu hugmynda úr viðkomandi bók.
Kafli 1. Mælikvarði
Mörg fyrirtæki velta því fyrir sér hvernig eigi að laða að bestu starfsmennina og síðan hvernig eigi að halda þeim. Það eru fyrirtæki þar sem allir vilja vinna. Sum fyrirtæki eru þvert á móti ekki mjög vinsæl. Gallup hefur búið til tól sem gerir þér kleift að meta kosti eins vinnuveitanda umfram annan.
Í gegnum margra ára rannsóknir hefur Gallup bent á 12 spurningar sem ákvarða getu þína til að laða að, taka þátt og halda í verðmætustu starfsmenn þína. Þessar spurningar eru taldar upp hér að neðan.
- Veit ég til hvers er ætlast af mér í vinnunni?
- Er ég með efni og búnað sem ég þarf til að vinna vinnuna mína á réttan hátt?
- Hef ég tækifæri í vinnunni til að gera það sem ég geri best á hverjum degi?
- Hef ég á síðustu sjö dögum fengið þakklæti eða viðurkenningu fyrir vel unnin störf?
- Finnst mér eins og yfirmaður minn eða einhver annar í vinnunni sé sama um mig sem manneskju?
- Er ég með einhvern í vinnunni sem hvetur til vaxtar minnar?
- Finnst mér tekið tillit til skoðunar minnar í vinnunni?
- Leyfa markmið (markmið) fyrirtækis míns mér að finnast starf mitt mikilvægt?
- Telja samstarfsmenn mínir (vinnufélagar) það skyldu sína að vinna vönduð vinnu?
- Vinnur einn af bestu vinum mínum hjá fyrirtækinu mínu?
- Á síðustu sex mánuðum, hefur einhver í vinnunni talað við mig um framfarir mínar?
- Hef ég haft tækifæri til að læra og vaxa í starfi á síðasta ári?
Svörin við þessum spurningum ákvarða ánægju starfsmanns með vinnustað sinn.
Höfundarnir halda því fram að það sé fylgni á milli svara við þessum spurningum (þ.e. ánægju starfsmanna) og viðskiptalegrar velgengni skipulagsheildarinnar. Persónuleiki næsta yfirmanns hefur mest áhrif á þessi mál.
Röð spurninganna er mikilvæg. Spurningunum er raðað í röð eftir vaxandi mikilvægi: Í fyrsta lagi skilur starfsmaðurinn hver einstök verkefni hans og framlag eru, þá skilur hann hvernig hann passar inn í teymið, þá skilur hann hvernig á að vaxa í fyrirtækinu og hvernig á að gera nýsköpun. Fyrstu spurningarnar fullnægja grunnþörfum. Hægt er að fullnægja hærri þörfum en án grunnþarfa verður slík hönnun ekki sjálfbær.
Hjá LANIT byrjuðum við nýlega að gera kannanir til að meta þátttöku starfsmanna. Þessar kannanir skarast mjög við það sem er skrifað í þessari bók.
Kafli 2: Viska bestu stjórnendanna
Grunnurinn að velgengni bestu stjórnendanna liggur í eftirfarandi hugmynd.
Fólk breytist varla. Ekki eyða tíma í að reyna að setja inn í þá það sem þeim er ekki gefið af náttúrunnar hendi. Reyndu að greina hvað er í þeim.
Hlutverk stjórnanda samanstendur af fjórum meginþáttum: að velja fólk, gera væntingar til frammistöðu þess, hvetja það og þróa það.
Hins vegar getur hver stjórnandi haft sinn eigin stíl. Það á ekki að vera mikilvægt fyrir fyrirtækið hvernig stjórnandinn nær árangri - fyrirtækið á ekki að setja einn stíl og reglur.
Þú getur oft rekist á eftirfarandi rangar ráðleggingar til stjórnenda:
- velja rétta fólkið út frá reynslu þeirra, greind og vonum;
- mótaðu væntingar þínar, lýstu skref fyrir skref allar aðgerðir undirmannsins;
- örva mann með því að hjálpa honum að bera kennsl á og sigrast á göllum sínum;
- þróa starfsmanninn, gefa honum tækifæri til að læra og komast áfram á ferli sínum.
Þess í stað leggja höfundar til að muna að fólk breytist ekki og nota eftirfarandi fjóra lykla.
- Starfsmenn ættu að vera valdir út frá getu þeirra, ekki bara reynslu, greind eða viljastyrk.
- Þegar þú mótar væntingar þarftu að skilgreina á skýran hátt hvaða niðurstöðu þú vilt, en ekki lýsa vinnunni skref fyrir skref.
- Þegar þú örvar undirmann þarftu að einblína á styrkleika hans, ekki veikleika hans.
- Það þarf að þroska manneskju með því að hjálpa honum að finna sinn stað, en ekki klifra upp á næsta þrep ferilstigans.
Kafli 3. Fyrsti lykillinn: Veldu eftir hæfileikum
Hvað er hæfileiki?
Höfundarnir skrifa að í því ferli að alast upp hjá einstaklingi upp að 15 ára aldri myndast heili hans. Á þessum tíma myndar manneskja tengingar milli taugafruma í heila og niðurstaðan er eitthvað eins og net þjóðvega. Sumar tengingar líkjast hraðbrautum, aðrar líkjast yfirgefnum vegum. Þetta net þjóðvega eða kerfi hugrænna brauta verður sían sem einstaklingur skynjar og bregst við heiminum. Það myndar hegðunarmynstur sem gera hvern einstakling einstaka.
Einstaklingur getur lært nýja þekkingu og færni. Engin þjálfun getur hins vegar breytt manninum í eyði að þjóðvegi.
Hugarsían ákvarðar hæfileikana sem felast í manneskju. Hæfileikinn felst í því sem þú gerir oft. Og leyndarmálið við að vinna frábært starf, að sögn höfunda, er að passa hæfileika starfsmannsins við hlutverk hans.
Hæfileikar eru nauðsynlegir til að hægt sé að leysa öll verkefni gallalaust, þar sem hvert verkefni endurtekur ákveðnar hugsanir, tilfinningar eða gjörðir. Þetta þýðir að bestu hjúkrunarfræðingar hafa hæfileika, rétt eins og bestu bílstjórar, kennarar, vinnukonur og flugfreyjur. Engin færni er möguleg án hæfileika.
Fyrirtæki hafa oft staðalmyndir að leiðarljósi, meta umsækjendur um stöðu út frá reynslu þeirra, greind og ákveðni. Þetta er auðvitað allt mikilvægt og gagnlegt, en það tekur ekki tillit til þess að aðeins eftirsóttir hæfileikar eru forsenda þess að geta sinnt hvaða hlutverki sem er. NHL-framherji þarf sína eigin hæfileika, prestur þarf aðra og hjúkrunarfræðingur þarf aðra. Í ljósi þess að ekki er hægt að afla hæfileika er mikilvægara að velja út frá hæfileikum.
Getur stjórnandi skipt um undirmann?
Margir stjórnendur halda það. Höfundar bókarinnar telja að fólk breytist varla og að reyna að setja inn í fólk eitthvað sem er ekki einkennandi fyrir það er tímasóun. Það er miklu betra að draga fram í fólki það sem því fylgir. Það þýðir ekkert að hunsa einstaka eiginleika. Þeir ættu að þróast.
Niðurstaðan er sú að leggja þarf meiri áherslu á ráðningarferlið og minna á þjálfunarprógramm. Í bókinni í kafla 3 skrifar hann að Google eyði „tvisvar sinnum meðaltalsfyrirtæki í ráðningar sem hlutfall af áætluðum starfsmannakostnaði“. Höfundur telur: „Ef þú beinir fjármagni til að bæta skilvirkni í ráðningum færðu meiri ávöxtun en nánast hvaða þjálfunaráætlun sem er.
Ég heyrði áhugaverða hugmynd í á DevOpsPro 2020: áður en þú lærir eitthvað nýtt verður þú ekki aðeins að skilja kjarna nýjungarinnar, heldur verður þú líka fyrst að gleyma (eða gleyma hvernig á að gera) hinu gamla. Í ljósi þeirrar forsendu höfunda að hvert og eitt okkar hafi „andlega vegi“ getur endurnámsferlið verið mjög erfitt, ef ekki ómögulegt.
Hvernig á að þróa mann?
Í fyrsta lagi geturðu hjálpað til við að uppgötva falda hæfileika.
Í öðru lagi geturðu hjálpað til við að öðlast nýja þekkingu og færni.
Hæfni er verkfæri. Þekking er það sem einstaklingur hefur hugmynd um. Þekking getur verið fræðileg eða tilraunaþekking. Tilraunaþekkingu verður að læra til að öðlast með því að líta til baka og draga fram kjarnann. Hæfileiki er þjóðvegur. Til dæmis, fyrir endurskoðanda er það ást á nákvæmni. Höfundar flokka hæfileika í þrennt - afrekshæfileikar, hugsunarhæfileikar, samspilshæfileikar.
Færni og þekking hjálpa til við að takast á við staðlaðar aðstæður. Kraftur færni er að hún er framseljanleg. Hins vegar, ef það er enginn hæfileiki, ef óstöðluð staða kemur upp, mun viðkomandi líklegast ekki takast á við. Ekki er hægt að flytja hæfileika.
Dæmi um tilraunaþekkingu er menningin að skrifa skurðaðgerðir, þ.e. heiðarleg og opinská greining á aðstæðum þegar eitthvað fór úrskeiðis.
Um menningu postmortems á Google, sjá и . Að skrifa skurðaðgerð er viðkvæm stund fyrir þátttakanda í ferlinu og aðeins í fyrirtækjum þar sem raunverulega hefur skapast menning hreinskilni og trausts getur starfsmaður ekki verið hræddur við að læra af mistökum sínum. Í fyrirtækjum án slíkrar menningar endurtaka starfsmenn stöðugt sömu mistökin. Og mistök Google eru mjög .
Postmortem menning á Etsy - .
Hæfni, venjur, viðhorf, orka
Í lífinu notum við mörg hugtök án þess að skilja raunverulega merkingu þeirra.
Hugmyndin um "hæfni" kom fram í breska hernum í seinni heimsstyrjöldinni til að bera kennsl á bestu yfirmennina. Í dag er það oft notað til að lýsa einkennum góðra stjórnenda og leiðtoga. Hæfni felst að hluta til í færni, að hluta til í þekkingu, að hluta til í hæfileikum. Allt er þetta blandað saman, sum einkenni má kenna, sum ekki.
Flestar venjur eru hæfileikar. Þú getur þróað þá, sameinað þá og styrkt þá, en krafturinn liggur í því að viðurkenna hæfileika þína, ekki afneita þeim.
Lífsviðhorf, til dæmis jákvæðni, tortryggni o.s.frv., eru hæfileikar. Þessar uppsetningar eru hvorki betri né verri en aðrar. Mismunandi lífsstíll hentar ólíkum starfsgreinum betur. En aftur, þú þarft að skilja að það er næstum ómögulegt að breyta þeim.
Innri orka einstaklings helst óbreytt og ræðst af andlegri síu hans. Orka ræðst af hæfileikum afreks.
Þegar þeir lýsa mannlegri hegðun ráðleggja höfundar að einbeita sér að því að skilgreina hæfileika, þekkingu og hæfileika nákvæmlega. Þetta mun forðast að reyna að breyta einhverju sem í rauninni er ekki hægt að breyta.
Allir geta breyst: allir geta lært, allir geta orðið aðeins betri. Hugmyndin um færni, þekkingu og hæfileika hjálpar stjórnanda einfaldlega að skilja hvenær róttækar breytingar eru mögulegar og hvenær ekki.
Hjá Amazon, til dæmis, snýst allt ráðningarferlið um . Viðtalsferlið er byggt upp á þann hátt að hverjum viðmælanda er falið að greina umsækjanda út frá einni eða fleiri meginreglum.
Það er líka mjög áhugavert að lesa ársritið Jeff Bezos, stofnandi Amazon, þar sem hann vísar stöðugt í grunnreglurnar, útskýrir og þróar þær.
Hvaða goðsögn getum við afhjúpað?
Goðsögn 1. Hæfileiki er einstakur (sjaldan fundinn) eiginleiki. Í raun og veru hefur hver einstaklingur sína hæfileika. Fólk finnur bara oft ekki not fyrir þá.
Goðsögn 2. Sum hlutverk eru svo auðveld að það þarf enga hæfileika til að framkvæma þau. Oft dæma stjórnendur hvern og einn út af fyrir sig og telja að allir séu að sækjast eftir stöðuhækkun og telja sum hlutverk ekki virt. Hins vegar telja höfundar að margir búi yfir hæfileikum til stétta sem lágar eru og séu stoltir af þeim, til dæmis vinnukonur o.fl.
Hvernig á að finna hæfileika?
Þú verður fyrst að skilja hvaða hæfileika þú þarft. Þetta getur verið erfitt að skilja, svo góður staður til að byrja er með því að þrengja að lykilþáttum í hverjum af helstu hæfileikaflokkunum (afrek, hugsun, samskipti). Einbeittu þér að þeim í viðtalinu. Finndu út hvort viðkomandi hafi þessa hæfileika þegar þú biður um meðmæli. Sama hversu frábær ferilskrá umsækjanda er, ekki gera málamiðlanir með því að sætta sig við skort á kjarnahæfileikum.
Til að skilja hvaða hæfileika þú þarft skaltu rannsaka bestu starfsmenn þína. Staðalmyndir gætu truflað þig. Ein helsta staðalmyndin er sú að það besta sé andstæða þess slæma. Höfundarnir telja að þetta sé ekki rétt og að árangur sé ekki hægt að skilja með því að snúa mistökum út og inn. Árangur og mistök eru ótrúlega lík, en frávikið er hlutlaus niðurstaða.
Í bókinni í 3. kafla skrifar hann: „Hið fullkomna ráð við ráðningar er ekki einfaldlega að ráða stærstu nöfnin á þínu sviði, besta sölumanninn eða snjallasta verkfræðinginn. Þú þarft að finna þá sem munu ná árangri í fyrirtækinu þínu og munu neyða alla í kringum þá til að gera slíkt hið sama.
Sjá einnig и .
Kafli 4: Seinni lykillinn: Settu réttu markmiðin
Fjarstýring
Hvernig á að þvinga undirmenn til að sinna skyldum sínum ef þú getur ekki stöðugt stjórnað þeim?
Vandamálið er að þú berð ábyrgð á starfi undirmanna þinna en á sama tíma vinna þeir verkið sjálfir án þinnar beinni þátttöku.
Sérhver stofnun er til til að ná ákveðnu markmiði - að ná árangri. Meginábyrgð stjórnanda er að ná árangri en ekki sýna möguleika liðsins o.s.frv.
Til að einbeita manni að niðurstöðunni er nauðsynlegt að setja markmið rétt og leitast við að ná þeim. Ef markmiðin eru skýrt mótuð, þá er engin þörf á að „hreyfa fæturna með höndunum“. Til dæmis getur skólastjóri einbeitt sér að einkunnum nemenda og mati, hótelstjóri getur einbeitt sér að upplifunum og umsögnum viðskiptavina.
Hver undirmaður mun betur ákvarða leiðir til að ná niðurstöðunni sjálfur út frá eigin einkennum. Þessi nálgun hvetur flytjendur til að taka ábyrgð á gjörðum sínum.
Í bókinni Höfundur skrifar „Gefðu fólki aðeins meira traust, frelsi og vald en þú ert sátt við. Ertu ekki stressaður? Svo þú hefur ekki gefið nóg." L. Bock telur líka að auðvitað séu dæmi um farsæl fyrirtæki með lítið frelsi, en samt í framtíðinni muni allir bestu, hæfileikaríkir og áhugasamir sérfræðingar kjósa að starfa í fyrirtækjum með mikið frelsi. Því gefðu frelsi - það er raunsærri. Þetta fer auðvitað eftir því hvaða áætlunarsnúningur þú hefur og hvaða flokka þú hugsar í.
Algengar ranghugmyndir
Hvers vegna reyna margir stjórnendur að skilgreina aðferðir frekar en markmið? Sumir sérfræðingar telja að það sé ein leið til að leysa hvert vandamál.
Allar tilraunir til að þvinga fram „hinu einu sannu leið“ eru dæmdar til að mistakast. Í fyrsta lagi er það árangurslaust: „eina sanna leiðin“ getur stangast á við einstöku þjóðvegi í meðvitund hvers og eins. Í öðru lagi er það eyðileggjandi: að hafa tilbúin svör kemur í veg fyrir þróun einstaks vinnustíls sem einstaklingur ber ábyrgð á. Að lokum útilokar þessi nálgun nám: með því að setja reglu í hvert sinn, útilokarðu þörfina fyrir mann til að velja og val, með öllum ófyrirsjáanlegum afleiðingum þess, er uppspretta lærdóms.
Sumir stjórnendur telja að undirmenn þeirra séu ekki nógu hæfileikaríkir. Reyndar ráða þeir líklega án þess að huga að sérstöðu hlutverksins og þegar fólk fer að standa sig illa skrifar það magn af leiðbeiningum. Slík stefna er möguleg en árangurslaus.
Sumir stjórnendur telja að traust þeirra verði að vinnast: Þeir eru fyrirfram hlutdrægir gagnvart fólki.
Margir telja að ekki sé hægt að setja öll markmið.
Reyndar er erfitt að ákvarða margar niðurstöður. Hins vegar telja höfundar að þeir stjórnendur sem tóku þessa leið hafi einfaldlega gefist upp of snemma. Að þeirra mati er hægt að ákvarða jafnvel óútreiknanustu þættina í formi niðurstöðu. Það getur verið erfitt, en það er betra að eyða tíma í að skilgreina útkomuna en að skrifa endalausar leiðbeiningar.
Hvernig á að ganga úr skugga um að markmið þín séu rétt? Reyndu að svara spurningunum: hvað er gott fyrir viðskiptavini þína? Hvað er gott fyrir fyrirtækið þitt? Passar markmiðið við einstaklingseinkenni starfsmanna þinna?
Kafli 5: Þriðji lykillinn: Einbeittu þér að styrkleikum
Hvernig átta bestu stjórnendurnir sér á möguleikum hvers starfsmanns?
Einbeittu þér að styrkleikum þínum og ekki einblína á veikleika þína. Í stað þess að uppræta galla skaltu þróa styrkleika. Hjálpaðu hverjum manni að ná meira.
Goðsögn um umbreytingar
Það er goðsögn að fólk hafi jafna möguleika og að hvert og eitt okkar geti opnað þá ef við leggjum hart að okkur. Þetta stangast á við þá staðreynd að allir hafa sérstöðu. Önnur algeng goðsögn er sú að þú þurfir að vinna hörðum höndum að veikleikum þínum og losa þig við galla þína. Þú getur í raun ekki bætt eitthvað sem er ekki til. Fólk þjáist oft af samböndum þegar það reynir að bæta þau, rekur nefið á mistök o.s.frv.
„Þeir skilja ekki muninn á þekkingu og færni sem hægt er að kenna og hæfileikum sem ekki er hægt að kenna, byrja þessir „leiðbeinendur“ að „leiðbeina manneskju á rétta brautina“. Á endanum tapa allir - bæði undirmaður og framkvæmdastjóri, þar sem engin niðurstaða verður hvort sem er.
„Bestu stjórnendur reyna að greina styrkleika hvers undirmanna og hjálpa þeim að þróast. Þeir eru sannfærðir um að aðalatriðið sé að velja rétta hlutverkið fyrir viðkomandi. Þeir haga sér ekki samkvæmt reglum. Og þeir eyða mestum tíma sínum í bestu starfsmenn sína.“
Aðalatriðið er að dreifa hlutverkum
„Sérhver manneskja getur gert að minnsta kosti eitt betur en þúsundir annarra. En því miður finna ekki allir not fyrir hæfileika sína.“ „Að passa saman hlutverk til að passa við bestu hæfileika þína er eitt af óskráðu lögmálum um velgengni bestu stjórnenda.
Góðir stjórnendur, þegar þeir ganga í nýtt lið, gera eftirfarandi:
„Þeir spyrja hvern starfsmann um styrkleika hans og veikleika, markmið hans og drauma. Þeir kynna sér aðstæður í liðinu, sjá hver styður hvern og hvers vegna. Þeir taka eftir litlum hlutum. Síðan skipta þeir hópnum að sjálfsögðu í þá sem verða eftir og þá sem eftir niðurstöðum þessara athugana verða að finna sér önnur not. En mikilvægast er að þeir bæta við þriðja flokki - „flóttafólk“. Þetta á við um fólk sem hefur ótrúlega, en af einhverjum ástæðum óraunhæfa hæfileika. Með því að færa hvern þeirra í aðra stöðu gefa bestu stjórnendur þessum hæfileikum grænt ljós.
Stjórnun er ekki eftir reglunum
Bestu stjórnendur brjóta gullnu regluna á hverjum degi - komdu fram við fólk eins og þú vilt að komið sé fram við þig. "Bestu stjórnendurnir telja að það eigi að koma fram við fólk eins og það vill að komið sé fram við það."
Hvernig á að greina þarfir? „Spyrðu undirmann þinn um markmið hans, hverju hann vill ná í núverandi stöðu sinni, hvaða ferilhæðum hann sækist eftir, hvaða persónulegu markmiðum hann vill deila.
„Finnstu hvers konar umbun starfsmaðurinn þarfnast: hvort honum líkar við opinbera viðurkenningu eða einkaviðurkenningu, skriflega eða munnlega? Hvaða áhorfendur eru best við hæfi? Spyrðu hann um dýrmætustu viðurkenningu sem hann hefur nokkru sinni fengið fyrir árangur sinn. Hvers vegna mundi hann nákvæmlega eftir þessu? Finndu út hvernig hann lítur á samband þitt. Hvernig á að bæta færni þína. Átti hann einhverja leiðbeinendur eða samstarfsmenn áður sem hjálpuðu honum? Hvernig gerðu þeir það?
Allar þessar upplýsingar verður að skrá vandlega.
Um hvatningu:
Eyddu meiri tíma í bestu starfsmenn þína
„Því meiri orku og athygli sem þú leggur í hæfileikaríkt fólk, því meiri ávöxtun. Einfaldlega sagt, tíminn sem þú eyðir með þeim bestu er afkastamesti tíminn þinn.“
Það er sanngjarnt að fjárfesta í því besta, því... besti starfsmaðurinn á skilið meiri athygli miðað við frammistöðu hans.
Að fjárfesta í því besta er besta leiðin til að læra, því... bilun er ekki andstæða velgengni. Með því að eyða tíma í að bera kennsl á mistök muntu ekki finna farsæla lausn.
„Að læra af reynslu annarra er vissulega gagnlegt, en það sem þú þarft í raun er að læra af þínum eigin bestu hæfileikum. Hvernig á að gera þetta? Eyddu eins miklum tíma og mögulegt er í farsælustu starfsmenn þína. Byrjaðu á því að spyrja hvernig þeir ná árangri sínum.“
Ekki falla í gildru meðalhugsunar. „Settu markið hátt þegar þú reiknar út bestu niðurstöðuna. Þú átt á hættu að vanmeta verulega möguleika til umbóta. Einbeittu þér að þeim sem best skiluðu og hjálpaðu þeim að þróast.“
Hverjar eru ástæðurnar fyrir lélegri frammistöðu? Höfundar telja að helstu ástæðurnar geti verið eftirfarandi:
- skortur á þekkingu (leyst með þjálfun),
- röng hvatning.
Ef þessar ástæður eru ekki til staðar, þá er vandamálið skortur á hæfileikum. „En það er ekkert fullkomið fólk. Enginn hefur alla þá hæfileika sem þarf til að ná fullkomlega árangri í hvaða hlutverki sem er.“
Hvernig á að jafna út galla? Þú getur búið til stuðningskerfi eða fundið aukafélaga.
Ef einstaklingur tekur þátt í þjálfun, þá gerir þetta honum að minnsta kosti kleift að skilja verkefni sín, skilja hvaða eiginleika hann hefur þróað og hverja ekki. Hins vegar, að mati höfunda, væri það mistök að reyna að endurmóta sig í fyrirmyndarstjórnanda. Þú getur ekki náð góðum tökum á hæfileikum sem þú hefur ekki. Reyndu í staðinn, til dæmis, að finna viðbótarpanther, eins og Bill Gates og Paul Allen, Hewlett og Packard o.s.frv.
Ályktun: þú þarft að leita leiða til að njóta góðs af styrkleikum þínum og ekki hanga á því að reyna að þróa eiginleika sem þú hefur ekki.
Hins vegar hindra fyrirtæki oft slíkt samstarf með því að einbeita sér að því að auka færni, þróa veikburða eiginleika o.s.frv. Eitt lýsandi dæmi er tilraun til að búa til sjálfstjórnandi teymi sem byggir á þeirri reglu að aðeins hópurinn sé mikilvægur og hafni einstökum eiginleikum. Höfundar telja að árangursríkt teymi ætti enn að byggja á einstaklingum sem skilja styrkleika sína og nýta þá sem best.
Stundum gerist það að ekkert gengur upp hjá manni. Þá getur verið að eini kosturinn sé að fjarlægja flytjandann og færa hann í annað hlutverk.
Þessi kafli á margt sameiginlegt með 8. kafla bókarinnar. .
Kafli 6. Fjórði lykillinn: Finndu réttan stað
Uppgefin klifrum við í blindni upp
Samkvæmt viðurkenndum staðalímyndum ætti ferill að þróast eftir tilskildum brautum. Starfsmaðurinn verður stöðugt að klifra upp. Starfsstigin fylgja laun og fríðindi. Þetta er hin svokallaða regla um starfsframa.
„Árið 1969 varaði Lawrence Peter við því í bók sinni The Peter Principle að ef þessi leið væri farin huglaus, myndu allir að lokum rísa upp á eigin vanhæfni.
Þetta kynningarkerfi byggir á þremur fölskum forsendum.
„Í fyrsta lagi er sú hugmynd röng að hvert næsta skref á stiganum sé bara flóknari útgáfa af því fyrra. Ef einstaklingur tekst vel við skyldur sínar á einu stigi þýðir það ekki að hann muni endurtaka árangur sinn og hækka aðeins hærra.
Í öðru lagi ættu hærri þrepin að teljast virðuleg.
Í þriðja lagi er talið að því fjölbreyttari sem upplifunin er, því betra.
„Búðu til hetjur í hverju hlutverki. Gakktu úr skugga um að sérhvert hlutverk sem unnið er með snilldarlegum hætti verði fag sem verðugt er að fá viðurkenningu.“
„Ef fyrirtæki vill að allir starfsmenn þess sýni yfirburði verður það að finna leiðir til að hvetja þá til að bæta færni sína. Að skilgreina hæfileikastig fyrir hvert hlutverk er mjög áhrifarík leið til að ná þessu markmiði.“ Meistarastigskerfið er valkostur við ferilstigann. Hins vegar mun þetta ekki virka ef verðlaunakerfið er eingöngu bundið við ferilstigann og hunsar færnistigskerfið.
„Áður en þú byrjar að þróa greiðsluáætlun skaltu hafa eitt í huga. Frábær frammistaða í einföldu hlutverki er dýrmætari en miðlungs frammistaða á hærra þrepi á hefðbundnum starfsstiga. Góð flugfreyja er meira virði en miðlungs flugmaður.“ „Fyrir allar stöður ættir þú að búa til mynstur þar sem verðlaunin fyrir mikla færni í lægri stöðum ættu að vera þau sömu og verðlaun fyrir lága færni í stöðum ofar á ferilstiganum.
Í ljósi þess að starfsmenn geta farið hvenær sem er til annars fyrirtækis og að almennt þarf starfsmaðurinn sjálfur að ráða yfir starfsframa sínum, hvert er þá verkefni stjórnanda?
Stjórnendur jafna aðstöðuna
„Til að ná árangri í hlutverki sínu þurfa stjórnendur tækni eins og að búa til nýjar hetjur, koma á stigum færnistigum og verðlaunasviðum. Þessar aðferðir skapa vinnuumhverfi þar sem peningum og áliti er dreift um fyrirtækið. Ef sérhver starfsmaður veit að honum eru margar leiðir færar, þá hættir peningalegur auður og álit að vera afgerandi þáttur í ákvarðanatöku. Nú getur hver sem er valið sér starfsferil út frá hæfileikum sínum.“
Stjórnandi heldur á spegli
Bestu stjórnendur hafa reglulega samskipti við starfsmenn, ræða niðurstöður og áætlanir. „Bestu stjórnendur nota líka 360 gráður, starfsmannaprófíla eða viðskiptavinakannanir.
Um endurgjöf:
- kafli 7
Höfundar greina þrjú megineinkenni slíkra samskipta: reglusemi samtala, hvert samtal hefst á því að farið er yfir þá vinnu sem unnin er, samskipti eru stunduð augliti til auglitis.
Frá örófi alda hafa stjórnendur spurt spurningarinnar: „Ætti ég að eiga stutt samskipti við undirmenn? Eða leiðir vinátta til virðingarleysis?“ Framsæknustu stjórnendurnir svara fyrstu spurningunni játandi og þeirri síðari neitandi." „Það sama á við um að eyða frítíma með starfsmönnum þínum: ef þú vilt það ekki, ekki. Ef þetta stangast ekki á við þinn stíl, mun það ekki skaða vinnuna að borða hádegismat saman og fara á bar, að því tilskildu „að þú metir undirmenn þína út frá niðurstöðum af faglegri starfsemi þeirra.
Ef starfsmaður gerir eitthvað rangt, til dæmis er seint, þá er fyrsta spurning bestu stjórnendanna "Af hverju?"
Í rannsókninni Google var að reyna að ákvarða hvað hefur áhrif á frammistöðu liðsins. Að þeirra mati var mikilvægast að skapa andrúmsloft trausts og sálræns öryggis í liðinu. Þetta þýðir að starfsmenn eru óhræddir við að taka áhættu og vita að þeir verða ekki gerðir ábyrgir fyrir mistök. En hvernig á að ná sálfræðilegu öryggi? Í greininni Dæmi er nefnt þegar stjórnandi segir liðinu frá alvarlegum veikindum sínum og færir þar með samskipti á annað borð. Það eru auðvitað ekki allir með alvarlega sjúkdóma, sem betur fer. Mín reynsla er sú að frábær leið til að sameina lið er í gegnum íþróttir. Ef þú æfðir saman og tókst að ná árangri, þá muntu hafa samskipti á allt annan hátt í vinnunni (sjá t.d. hvernig við tókum þátt í eða ).
Stjórnendur útvega öryggisnet
Ferilstiginn gefur til kynna að engin leið sé til baka. Þetta dregur fólk frá því að læra eitthvað nýtt um sjálft sig og gera tilraunir. Góð nálgun til að tryggja öryggi starfsmanns er reynslutími. Starfsmaður verður að gera sér grein fyrir því að reynslutíminn gerir honum kleift að snúa aftur í fyrri stöðu ef honum tekst ekki í nýju starfi. Það ætti ekki að vera skömm, það ætti ekki að líta á það sem mistök.
Listin að krefjast ástar
Það er ekki auðvelt að reka fólk. Hvernig á að haga sér þegar einstaklingur tekst stöðugt ekki við skyldur sínar? Það er engin allsherjarlausn.
„Bestu stjórnendur meta störf undirmanna sinna út frá því sjónarhorni að ná sem bestum árangri, þannig að krefjandi ást leyfir ekki málamiðlanir. Við spurningunni „Hvaða frammistöðustig er óviðunandi? þessir stjórnendur svara: "Sérhver frammistaða sem sveiflast í kringum meðalstigið án þess að nein uppgangur sé að finna." Við spurningunni "Hversu lengi ætti að þola þetta frammistöðustig?" þeir svara: "Ekki mjög lengi."
„Bestu stjórnendur leyna ekki tilfinningum sínum. Þeir skilja að aðeins nærvera eða fjarvera hæfileika skapar stöðug mynstur. Þeir vita að ef allar aðferðir til að takast á við lélega frammistöðu eru reynd og manneskjan tekst enn ekki að standa sig, þá hefur hann ekki þá hæfileika sem þarf í starfið. Stöðug undirframmistaða „er ekki spurning um heimsku, veikleika, óhlýðni eða virðingarleysi. Þetta er spurning um ósamræmi.“
Starfsmenn geta neitað að horfast í augu við sannleikann. En bestu stjórnendur ættu að reyna að gefa starfsmanni það sem er honum fyrir bestu, jafnvel þótt það þýði að segja honum upp.
Þessi kafli á margt sameiginlegt með 8. kafla bókarinnar. .
Kafli 7. Lykilatriði málsins: Hagnýt leiðarvísir
„Hver hæfileikaríkur stjórnandi hefur sinn stíl, en á sama tíma deila þeir einu markmiði - að beina hæfileikum undirmanna sinna til að ná viðskiptalegum árangri. Og lyklarnir fjórir - að velja fyrir hæfileika, finna réttu markmiðin, einblína á styrkleika og finna rétta hlutverkið - hjálpa þeim að gera þetta.“
Hvernig á að bera kennsl á hæfileika í viðtali?
Markmiðið er að greina endurtekið hegðunarmynstur. Því er góð leið til að bera kennsl á þær að spyrja opinna spurninga um þær aðstæður sem hann gæti lent í í nýju starfi og leyfa viðkomandi að tjá sig með vali. „Það sem kemur stöðugt fram í svörum hans endurspeglar hvernig einstaklingur hegðar sér í raunverulegum aðstæðum.
Mjög góð spurning er spurning eins og: „Gefðu dæmi um aðstæður þegar þú...“. Í þessu tilviki ætti að gefa þeim svör sem fyrst komu upp í huga viðkomandi. „Upplýsingarnar eru minna mikilvægar en að hafa ákveðið dæmi sem kom sjálfkrafa upp í huga frambjóðandans. „Svo byggið ályktanir þínar á því hvort dæmið hafi verið sérstakt og sjálfkrafa.
„Að læra hratt er lykilvísir að hæfileikum. Spyrðu umsækjandann hvers konar vinnu þeir gátu fundið út fljótt.
„Það sem veitir manni ánægju er lykillinn að hæfileikum hans. Spyrðu því frambjóðandann hvað veitir honum mesta ánægju, hvaða aðstæður gefa honum styrk, hvaða aðstæður honum líður vel í.“
Önnur leið er að finna spurningar sem bestu starfsmenn svara á sérstakan hátt. Kennurum ætti til dæmis að finnast gaman þegar nemendur efast um það sem þeir segja. Þú getur reynt að bera kennsl á þessar spurningar í samtölum við farsælustu undirmenn þína.
Hjá Amazon (og mörgum öðrum toppfyrirtækjum) er ráðningarferlið byggt á svokölluðu. hegðunarvandamál - sjá Persónuviðtalshluti. Þessar spurningar snúast auk þess um gildi fyrirtækisins, mótuð sem .
Ég mæli líka með bókinni и fyrir þá sem vilja kynna sér hvernig ráðningarferlið fyrir tæknisérfræðinga og vörustjóra virkar hjá Google, Amazon, Microsoft og fleirum.
Framkvæmdastjórn
Til að hafa puttann á púlsinum mæla höfundar með því að hitta hvern starfsmann að minnsta kosti ársfjórðungslega. Slíkir fundir ættu að vera einfaldir, þeir ættu að beinast að framtíðinni og afrek ættu að vera skráð.
Spurningar til starfsmanns eftir ráðningu eða í byrjun árs
- Hvað fannst þér skemmtilegast við síðasta starf þitt? Hvað leiddi þig hingað? Hvað heldur þér félagsskap? (Ef viðkomandi er búinn að vinna lengi).
- Hverjir finnst þér vera styrkleikar þínir (kunnátta, þekking, hæfileikar)?
- Hvað um ókostina?
- Hver eru markmið þín í núverandi starfi? (Vinsamlegast athugaðu tölur og tímasetningu).
- Hversu oft myndir þú vilja ræða afrek þín við mig? Viltu segja mér hvernig þér finnst um verkið, eða viltu frekar að ég spyrji þig spurninga?
- Ertu með persónuleg markmið eða áætlanir sem þú vilt segja mér frá?
- Hver var besta hvatningin sem þú hefur fengið? Af hverju líkaði þér svona vel?
- Hefur þú einhvern tíma átt samstarfsaðila eða leiðbeinendur sem þú varst afkastameiri með þegar þú vannst? Af hverju heldurðu að þetta samstarf hafi verið þér til góðs?
- Hver eru markmið þín í starfi? Hvaða færni myndir þú vilja öðlast? Eru einhverjar sérstakar áskoranir sem þú vilt leysa? Hvernig get ég aðstoðað þig?
- Er eitthvað annað sem hefur að gera með árangur vinnu okkar saman sem við höfum ekki haft tíma til að snerta?
Næst ættir þú reglulega að halda fundi með hverjum starfsmanni til að skipuleggja árangur. Á fundinum eru eftirfarandi mál fyrst rædd (10 mínútur).
«A. Hvaða aðgerðir gripið til? Í þessari spurningu er beðið um nákvæma lýsingu á verkinu sem hefur verið lokið síðustu þrjá mánuði, þar á meðal fjölda og tímafresti.
V. Hvaða nýja hluti hefur þú uppgötvað? Hér má benda á nýja þekkingu sem aflað er í þjálfun, við undirbúning kynningar, á fundi eða einfaldlega úr lesinni bók. Hvaðan sem þessi þekking kemur, vertu viss um að starfsmaðurinn fylgist með eigin námi.
C. Með hverjum hefur þér tekist að byggja upp samstarf?
Síðan eru framtíðaráform rædd.
D. Hvert er aðalmarkmið þitt? Hvað ætlar starfsmaðurinn að leggja áherslu á næstu þrjá mánuði?
E. Hvaða nýjar uppgötvanir ertu að skipuleggja? Hvaða nýja þekkingu ætlar starfsmaðurinn að öðlast á næstu þremur mánuðum?
F. Hvers konar samstarf viltu byggja upp? Hvernig ætlar starfsmaðurinn að auka tengsl sín?
Svör við spurningum skulu skrifuð niður og staðfest á hverjum fundi. „Þegar rætt er um árangur, áskoranir og markmið, reyndu að einbeita þér að styrkleikum. Mótaðu væntingar sem henta þessum einstaklingi.“
Næst gæti starfsmaðurinn viljað ræða aðrar leiðir í starfi.
„Til að gera þetta skaltu nota þessar fimm starfsþróunarspurningar.
- Hvernig myndir þú lýsa árangri þínum í núverandi starfi? Geturðu mælt það? Hér er það sem mér finnst um það (athugasemdir þínar).
- Hvað er það við vinnu þína sem gerir þig að því sem þú ert? Hvað segir þetta um færni þína, þekkingu og hæfileika? Mín skoðun (athugasemdir þínar).
- Hvað vekur mestan áhuga á núverandi starfi þínu? Hvers vegna?
- Hvaða þættir í starfi þínu valda þér mestum vandræðum? Hvað segir þetta um færni þína, þekkingu og hæfileika? Hvernig getum við brugðist við þessu?
- Vantar þig þjálfun? Hlutverkaskipti? Stuðningskerfi? Viðbótarfélagi?
- Hvert væri tilvalið hlutverk þitt? Ímyndaðu þér að þú sért nú þegar í þessu hlutverki: það er fimmtudagur, klukkan þrjú síðdegis - hvað ertu að gera? Af hverju líkar þér svona vel við þetta hlutverk?
Hér er það sem mér finnst um það (athugasemdir þínar).
„Enginn stjórnandi getur þvingað undirmann til að vinna afkastamikið. Stjórnendur eru hvatar."
Hver starfsmaður skal:
Horfðu í spegil þegar mögulegt er. Notaðu hvers kyns endurgjöf sem fyrirtækið veitir til að skilja betur hver þú ert og hvernig aðrir skynja þig.
„Hugsaðu. Taktu þér 20 til 30 mínútur í hverjum mánuði til að endurspegla allt sem hefur gerst undanfarnar vikur. Hvað hefur þú áorkað? Hvað hefur þú lært? Hvað elskar þú og hvað hatar þú? Hvernig einkennir þetta allt þig og hæfileika þína?
- Uppgötvaðu nýja hluti í sjálfum þér. Með tímanum mun skilningur þinn á eigin færni, þekkingu og hæfileikum aukast. Notaðu þennan aukna skilning til að bjóða þig fram í hlutverk sem henta þér, verða betri félagi og velja stefnu náms og þroska.
- Stækka og styrkja tengsl. Ákvarðu hvaða tegundir sambönd henta þér best og byrjaðu að byggja þau upp.
- Fylgstu með afrekum þínum. Skrifaðu niður hvaða nýjar uppgötvanir þú gerir.
- Til að vera gagnleg. Þegar þú kemur til vinnu geturðu ekki annað en haft áhrif á fyrirtækið þitt. Vinnustaðurinn þinn getur verið aðeins betri eða aðeins verri vegna þín. Megi það vera betra
Ráðleggingar til fyrirtækja
A. Einbeittu þér að árangri. Meginverkefnið er að móta markmiðið. Verkefni hvers og eins er að finna bestu leiðina til að ná þessu markmiði.“ „Stjórnendur verða að bera ábyrgð á niðurstöðum könnunar meðal starfsmanna á 12 spurningum (sjá upphaf færslunnar). Þessar niðurstöður eru mikilvægar vísbendingar.
B. Verðmæti yfirburða í hverju starfi. Í sterkum fyrirtækjum er sérhvert verk sem unnið er fullkomlega virt. Einnig þarf að vinna á færnistigum og marka mánaðar- eða ársfjórðungslegt met.
C. Lærðu bestu starfsmennina. Sterk fyrirtæki læra af bestu starfsmönnum sínum. Slík fyrirtæki hafa lagt áherslu á að rannsaka fullkomna framkvæmd.
D. Kenndu bestu stjórnendum tungumálið.
- Þjálfa stjórnendur í að nota fjóra lykla frábærra stjórnenda. Leggðu áherslu á muninn á færni, þekkingu og hæfileikum. Gakktu úr skugga um að stjórnendur skilji að hæfileikar, sem er hvers kyns endurnýjanlegt mynstur hugsunar, tilfinningar og athafna, þarf til að framkvæma hvaða starf sem er fullkomlega og ekki er hægt að kenna þeim hæfileikum.
- Breyttu ráðningarferlum þínum, starfslýsingum og kröfum um ferilskrá út frá mikilvægi hæfileika.
- Farðu yfir þjálfunarkerfið þitt til að endurspegla mun á þekkingu, færni og hæfileikum. Gott fyrirtæki skilur hvað má kenna og hvað ekki.
- Fjarlægðu alla leiðréttingarþætti úr þjálfunaráætluninni. Sendu hæfileikaríkustu starfsmenn þína til að öðlast nýja þekkingu og færni sem passar við hæfileika þeirra. Hættu að senda minna hæfileikaríkt fólk á æfingar þar sem það á að vera „alið upp“.
- Gefðu endurgjöf. Mundu að umfangsmiklar rannsóknir, einstaklingsprófanir eða frammistöðuverðlaun eru aðeins gagnleg ef þau hjálpa einstaklingi að skilja sjálfan sig betur og njóta góðs af styrkleikum sínum. Ekki nota þau til að bera kennsl á annmarka sem þarf að leiðrétta.
- Innleiða framkvæmdastjórnunaráætlun.
* * *
Ég viðurkenni að bókin braut heilann á mér í fyrstu. Og eftir umhugsun kom heildarmynd í ljós og ég fór að skilja betur hvers vegna eitthvað virkaði eða virkaði ekki fyrir mig í samskiptum við starfsmenn og hvert ég ætti að flytja næst. Það kom mér á óvart að ég skildi hvernig ráðningarferlið virkar í bestu fyrirtækjum í heimi, hvers vegna íþróttir blómstra í fyrirtækinu okkar og hvað þarf að bæta í teyminu mínu.
Ég væri þakklátur ef þú gefur í athugasemdum tengla á dæmi um starfshætti farsælra fyrirtækja sem falla undir hugmyndir bókarinnar.
Heimild: www.habr.com