„Matrica“ – seserų Wachowskių filmas – pilnas prasmių: filosofinių, religinių ir kultūrinių, o kartais jame randama. . Yra ir kita prasmė – komanda. Komandoje dirba patyręs komandos vadovas ir jaunas specialistas, kurį reikia greitai apmokyti, integruoti į komandą ir išsiųsti atlikti užduoties. Taip, yra tam tikros specifikos su odiniais paltais ir saulės akiniais patalpose, bet šiaip filmas yra apie komandinį darbą ir žinias.
„Matrica“ kaip pavyzdį papasakosiu, kodėl žinias reikia valdyti komandoje, kaip integruoti žinių valdymą į darbo procesą, kas yra „kompetencijos“ ir „kompetencijos modeliai“, kaip vertinti kompetenciją ir perduoti patirtį. Taip pat analizuosiu atvejus: vertingo darbuotojo išvykimas, noriu daugiau uždirbti, žinių valdymas kūrimo procese.
Komandų vadovams rūpi įvairūs klausimai. Kaip greičiau ir geriau suburti super komandą? Atrodo, kad ir biudžetai, ir projektai yra, bet žmonių nėra arba jie mokosi lėtai. Kaip neprarasti vertingų žinių? Žmonės kartais išeina arba ateina vadovybė ir sako: „Reikia sumažinti 10% darbuotojų. Bet neleisk, kad kas nors nutrūktų! Ar ten bus po vakarėlio? Į visus šiuos klausimus atsako viena disciplina – žinių vadyba.
Žinių valdymas yra raktas į atsakymus
Tikrai turite patirties, kaip auginti komandą ar atleisti žmones, bet neturite patirties organizuojant vakarėlius po konferencijų. Klausiate, kokie yra panašumai? Veiksmų suvokime.
Į klausimą, kaip dirbti su žmonėmis, ėmiau prasmingesnį požiūrį po HR žodžių:
— Jums reikia vyresniųjų kūrėjų, bet samdykime jaunesniuosius, o jūs patys auginsite vyresniuosius?
Kiek laiko užtruks senjorą iš jaunesniojo? 2 metai, 5 metai, 25? Kiek kainuoja sukurti konferencijos svetainę? ? Tikriausiai ne ilgiau kaip porą mėnesių. Pasirodo, mes, kūrėjai, mokame vertinti ypatybes: esame įgudę išskaidyti programines sistemas. Bet mes nežinome, kaip suskaidyti žmones.
Žmonės taip pat gali būti suskaidyti. Kiekvienas iš mūsų gali būti suskaitmenintas ir suskirstytas į žinių, įgūdžių ir gebėjimų „atomus“. Tai galima nesunkiai pademonstruoti pasitelkus jau 20 metų senumo filmo „Matrica“ istorijos pavyzdį.
Sveiki atvykę į Matricą
Nežiūrėjusiems ar jau pamiršusiems trumpa nekanoninė siužeto santrauka. Susipažinkite su herojais.
Pagrindinis veikėjas yra Morfėjus. Šis vaikinas žinojo įvairių kovos menų rūšis ir siūlė žmonėms tabletes.
Keista moteris, Pythia, ji turi sausainių ir yra orakulas. Tačiau dabar Rusijoje mada pakeisti importą, todėl ji yra pranašė. Pitija garsėjo tuo, kad į klausimus atsakinėjo dviprasmiškomis frazėmis.
Du atmušėjai ir komandos nariai – Neo ir Trinity.
Vieną dieną Morfėjus buvo sučiuptas su tabletėmis ir „slaptasis policijos agentas“ Smithas su šaukiniu „Elfas“ jį nutempė į savo būstinę. Trejybė ir Neo pradėjo tempti Morfėją iš kalėjimo. Jie nesuprato, kaip tai padaryti, todėl nusprendė paklausti protingo žmogaus. Mes atvykome į Pythia:
NiT: - Kaip mes galime gauti Morfėjų?
P: - Ką tu turi už tai, ką tu žinai?
Norėdami išspręsti problemą, jums reikia tam tikrų įgūdžių ar kompetencijų - gebėjimas išspręsti tam tikros klasės problemas. Kokių kompetencijų reikia komandai, kad ji pasiektų savo tikslus?
Kompetencija
Kiekvienas iš mūsų turi daugybę kompetencijų, kurių kiekviena yra trijų komponentų derinys.
Kompetencija – tai žinios, įgūdžiai ir charakteris.
Pirmieji du terminai yra mūsų įgūdžius arba sunkius įgūdžius. Mes žinome ir galime kažką padaryti – vienas žino, kaip iš Sankt Peterburgo patekti į Maskvą, kitas žino, kodėl liukai yra apvalūs. Taip pat yra praktinių įgūdžių, tokių kaip greitas spausdinimas arba gebėjimas naudoti spustelėjus. Kiekvienas iš mūsų turi charakterio bruožai yra minkšti įgūdžiai. Visos kartu yra kompetencijos. Neo ir Trinity turi savo kompetencijas: Neo galėjo skraidyti, o Trinity – gerai šaudyti.
Kompetencijų rinkinys leidžia veikti prasmingiau, kompetentingiau ir sėkmingiau.
Kompetencijos modelis
Naudodamiesi kūrėjų pavyzdžiu, pažiūrėkime, iš ko susideda kompetencijų modelis.
Praktikos ir įrankiai. Norint programuoti reikia mokėti bent vieną programavimo kalbą, kompleksinių sistemų kūrimo principus ir mokėti testuoti. Taip pat mokame naudotis įvairiais kūrimo įrankiais – versijų valdymo sistemomis, IDE, taip pat esame susipažinę su valdymo praktika – Scrum ar Kanban.
Personalas ir darbas su jais. Tai kompetencijos, susijusios su komandos formavimu ir darbu joje, grįžtamojo ryšio teikimu ir darbuotojų motyvavimu.
Dalyko sritis. Tai žinios ir įgūdžiai konkrečioje dalykinėje srityje. Kiekvienas turi savo, didelis ar mažas: fintech, mažmeninė prekyba, blockchain ar išsilavinimas ir kt.
Grįžkime prie „Matricos“. Visos „Neo“ ir „Trinity“ komandos kompetencijos atsako į tris paprastus klausimus: ką mes darome, kaip tai darome и kas daro. Kai Pythia apie tai papasakojo Neo ir Trinity, jie pagrįstai pastebėjo: „Tai šauni istorija, bet mes visiškai nesuprantame, kaip sukurti savo kompetencijų modelį“.
Kaip sukurti kompetencijų modelį
Jei norite sukurti kompetencijų modelį ir naudoti jį savo veikloje, pradėkite nuo supratimo, ką darote.
Sukurkite modelį iš procesų. Žingsnis po žingsnio išskaidykite, kokių įgūdžių, gebėjimų ir žinių reikia norint atlikti kitą darbo etapą.
Ko reikia norint sėkmingai užbaigti procesą
Kompetencijos, kurių Neo ir Trinity reikalavo norėdami išlaisvinti Morfėjų, apėmė šaudymo įgūdžius, triukus, šokinėjimą ir apsauginių mušimą įvairiais daiktais. Tada jie turėjo sugalvoti, kur eiti – įgūdžiai naršyti pastatą ir naudotis liftu. Galų gale pravertė sraigtasparnio pilotavimas, kulkosvaidžio šaudymas, virvės panaudojimas. Žingsnis po žingsnio Neo ir Trinity nustatė reikiamus įgūdžius ir sukūrė kompetencijų modelį.
Visos veiklos suskirstytos į žinias ir įgūdžius, kurių reikia konkrečiai problemai išspręsti.
Tačiau ar vien modelio pakanka jį panaudoti žinių valdyme? Žinoma ne. Pats reikalingų įgūdžių sąrašas yra nenaudinga tema. Net ir gyvenimo aprašyme.
Norint suprasti, kaip geriau valdyti žinias, reikia suprasti šių žinių lygį savo komandoje.
Žinių lygio įvertinimas
Kad nuspręstų, ką visi veiks gelbėjimo misijos metu, Neo ir Trinity turi išsiaiškinti, kas kokius įgūdžius turi geresni.
Įvertinimui tinka bet kuri sistema. Išmatuokite jį net rožiniuose drambliuose, kol yra tik viena sistema. Jei komandoje vienus darbuotojus vertinate kaip bosus, kitus – kaip papūgas, jums bus sunku juos palyginti. Net ir su koeficientu x38.
Sugalvokite vieningą vertinimo sistemą.
Paprasčiausia sistema, kurią žinome iš mokyklos, yra pažymiai nuo 0 iki 5. Nulis reiškia visišką nulį – ką tai dar gali reikšti? Penki – žmogus gali ko nors išmokyti. Pavyzdžiui, galiu išmokyti kurti kompetencijų modelius – gavau A. Tarp šių reikšmių slypi kiti etapai: dalyvavau konferencijose, skaitėte knygą, dažnai praktikavote.
Gali būti ir kitų vertinimo sistemų. Galite pasirinkti paprastesnį.
Yra tik 4 variantai, sunku susipainioti.
- Nėra žinių, jokios praktikos - tai ne mūsų žmogus, vargu ar jis pasidalins savo žiniomis.
- Yra žinių ir praktikos – gali pasidalinti žiniomis. Paimkime!
- Du tarpiniai taškai – reikia pagalvoti, kur panaudoti žmogų.
Tai gali būti sudėtinga. Išmatuokite gylį ir plotį, kaip darome Cloveri mieste.
Ar nusprendėte dėl skalės? Bet kaip įvertinti jūsų ar jūsų komandos turimų kompetencijų lygį?
Įprasti vertinimo metodai
Savivoka. Paprasčiausią būdą išrado Neo. Jis pasakė: „Aš žinau kung fu!“, ir daugelis tikėjo – kadangi jis tai pasakė, vadinasi, žino – jis vis dėlto yra išrinktasis.
Įsivertinimo metodas veikia, tačiau yra niuansų. Darbuotojo gali būti paprašyta įvertinti, kiek jis turi tam tikrų įgūdžių. Tačiau kai tik pasirodys šio vertinimo įtaka kažkam piniginei, Kažkodėl žinių lygis didėja. Oho! Ir visi ekspertai. Todėl, kai tik šalia jūsų įvertinimo atsiras pinigų, nedelsdami atidėkite savigarbą.
Antras punktas - Dunning-Kruger efektas.
Nekompetentingi nesupranta savo nekompetencijos dėl savo nekompetencijos.
Interviu su ekspertais. Įmonė kviečia mus įvertinti darbuotojų lygį, kad galėtume toliau kurti plėtros planus. Darbuotojai užpildo savęs klausimynus apie savo , žiūrime į juos: „Šaunu, dar vienas ekspertas, dabar pakalbėkime“. Tačiau kalbėdamas žmogus greitai nustoja atrodyti kaip ekspertas. Dažniausiai ši istorija nutinka su jaunesniais, kartais su viduriniais. Tik esant tam tikram specialisto išsivystymo lygiui, galima drąsiai pasikliauti savigarba.
Kai Neo pasakė, kad žino kung fu, Morfėjas pasiūlė patikrinti, kieno kung fu yra šaunesnis apie praktiką. Iš karto tapo aišku, kad Neo buvo Bruce'as Lee tik žodžiais ar darbais.
Praktika yra pats sunkiausias būdas. Nustatyti kompetencijos lygį naudojant praktinius atvejus yra sunkiau ir ilgiau nei pokalbis. Pavyzdžiui, aš dalyvavau „Rusijos lyderių“ konkurse ir iš viso buvome tikrinami 5 dienas, siekiant nustatyti mūsų lygį 10 kompetencijų.
Praktinių atvejų kūrimas yra brangus, todėl dažnai apsiribojama pirmaisiais dviem būdais: savigarba и interviu su ekspertais. Tai gali būti išorės ekspertai arba iš jūsų komandos. Juk kiekvienas komandos narys yra kažko ekspertas.
Kompetencijos matrica
Taigi, kai Neo ir Trinity ruošėsi gelbėti Morfėjų, jie pirmiausia išsiaiškino, kokių kompetencijų reikia norint atlikti darbo procesą. Tada jie įvertino vienas kitą ir nusprendė, kad Neo šaudys. Iš pradžių jam padės Trejybė, bet toliau jį nuves sraigtasparnis, nes Neo su sraigtasparniais nedraugauja.
Modelis kartu su vertinimais suteikia mums kompetencijų matricą.
Taip kompetentingas žinių valdymas atvedė Neo ir Trinity į pergalę, ir jie išgelbėjo Morfėją.
Kaip valdyti modelius
Istorija apie mažus žmogeliukus su akiniais ir odinėmis kelnėmis įdomi, bet ką su tuo turi plėtra? Pereikime prie kompetencijos modelio, sukurto iš jūsų procesų, taikymo realiame gyvenime.
Atranka
Kiekvienas, kuris kreipiasi į personalo skyrių dėl naujo darbuotojo, išgirsta klausimą: „Kam tau reikia? Norėdami greitai atsakyti, paimame ankstesnio žmogaus pareigybės aprašymą ir siunčiame ieškoti to paties. Ar teisinga tai daryti? Nr.
Vadovo užduotis yra sumažinti kliūčių skaičių komandoje. Kuo mažiau kompetencijų turi tik vienas žmogus, tuo geresnė komanda. Mažiau kliūčių = didesnis komandos pralaidumas = darbas vyksta greičiau. Todėl ieškodami žmogaus naudokite kompetencijų matricą.
Pagrindinis kriterijus renkantis – kokių įgūdžių šiam žmogui reikia jūsų komandai.
Tai padidins jūsų komandos pralaidumą.
Pagrindinis klausimas, į kurį reikia atsakyti kuriant naują laisvą darbo vietą: "PSO iš tikrųjų mums reikia?" Aiškus atsakymas ne visada yra teisingas. Kai sakome, kad turime problemų dėl sistemos veikimo, ar būtina samdyti architektą, kad tai išspręstų? Ne, kartais pakanka nusipirkti ir sukonfigūruoti techninę įrangą. Ir tai yra visiškai skirtingi įgūdžiai.
pritaikymas
Kaip greitai adaptuoti neseniai prie komandos prisijungusius ir dar bandomąjį laikotarpį esančius specialistus? Gerai, kai yra žinių bazė, o kai tai aktualu, tai apskritai puiku. Bet yra niuansas. Tai susiję su tuo, kad žmogus mokosi trimis būdais.
- Per teoriją — skaito knygas, straipsnius apie Habré, eina į konferencijas.
- Per stebėjimus. Iš pradžių esame bandos gyvūnai – pirmoji beždžionė paėmė lazdą, smogė ja antrai, o trečioji surengė kursą „Septyni veiksmingi lazdos naudojimo būdai“. Todėl stebėti ką nors yra įprastas mokymosi būdas.
- Per praktiką. Kognityvines sistemas tyrinėjantys mokslininkai teigia, kad pirmasis būdas yra geras, antrasis – puikus, tačiau veiksmingiausias yra praktika. Be praktikos adaptacija vyksta lėčiau.
Praktika? Ar messime žmogų tiesiai į mūšį? Tačiau jis gali nesugebėti to padaryti vienas.
Todėl dažniausiai suteikiame jam mentorių. Kartais tai neveikia:
„Turiu daug ką veikti, ir jie man taip pat uždėjo šią naštą“. Jūs esate komandos lyderis, jums už tai mokama, dirbkite su juo patys!
Todėl kurdami komandos plėtros planą naudojame variantą daug skirtingų mentorių skirtingiems įgūdžiams. Prototipų kūrimo ekspertas padeda front-end kūrėjui išmokti kurti prototipus, testavimo ekspertas moko rašyti testus arba bent parodo, ką paprastai daro, kokiais įrankiais ir kontroliniais sąrašais.
Daugelio specialistų mikromokymas ir mentorystė veikia geriau nei vienas mentorius.
Taip pat veikia geriau, nes dauguma problemų įmonėse yra susijusios su komunikacijomis. Jei iš karto išmokysite žmogų daug bendrauti ir keistis informacija, galbūt įmonėje nekils problemų dėl komunikacijos. Todėl kuo daugiau žmonių įsitrauks į žmogaus prisitaikymą, tuo geriau.
plėtra
– Kur galiu rasti laiko studijoms? Nėra laiko dirbti!
Kai naudojate kompetencijų modelius, lengviau suprasti, kaip mokytis darbe. Kokią praktinę užduotį duoti, kad žmogus įgytų žinių.
Daugelis iš jūsų žino apie Eizenhauerio matrica, kuriame nurodoma, ką galite deleguoti ir ką galite padaryti patys. Čia yra žinių valdymo analogas.
Kai norite nuolat lavinti žinias komandoje, darykite tai bent kartais poromis - priversti žmones daryti vieną dalyką vienu metu. Net jei tai yra skubu ir svarbu, tegul pradedančiajam tai sprendžia kartu su ekspertu – bent jau parašykite, kodėl ekspertas šią problemą sprendžia būtent tokiu būdu, tegul paklausia, kas neaišku – kodėl serveris šį kartą buvo perkrautas, bet ne ankstesnį kartą.
Kiekviename matricos kvadrate visada yra ką veikti antrajam asmeniui. Pradedantysis beveik visada viską gali padaryti pats, tačiau kartais jį reikia prižiūrėti, o kartais ir aktyviai padėti.
Tai būdas mokyti žmones, kai nėra laiko mokytis, o tik laikas dirbti. Įtraukite darbuotojus į dalykus, kuriuos jie šiuo metu sugeba, ir tobulinkite juos.
karjera
Kartą darbuotojas ateina pas kiekvieną komandos vadovą ir užduoda klausimą: „Kaip galiu gauti daugiau? Ir mes turime skubiai išsiaiškinti, ką darbuotojas turi padaryti, kad per tris mėnesius būtų pakelta alga.
Su kompetencijų matrica atsakymai yra jūsų kišenėje. Prisimename, kad komandą reikia dubliuoti ir žinias kuo labiau skleisti tarp skirtingų žmonių. Jei suprantame, kur komandoje yra problema, žinoma, pirma užduotis klausiančiajam – patobulinti šią sritį.
Kai taikote kompetencijomis pagrįstą metodą, iš karto prasideda prasmingesnė darbuotojų tobulėjimo kryptis. Su kompetencijų matrica visada yra atsakymas į klausimą, kaip gauti daugiau.
Norėdami uždirbti daugiau, ugdykite komandai reikalingas kompetencijas.
Bet buk atsargus. Dažna klaida, kurią matome patardami įmonėms, yra nustatyti judėjimo kryptį neklausiant žmogaus noro ten vykti. Ar yra motyvacija? Ar jis nori tobulėti atliekant apkrovos testavimą, ar atlikti testų automatizavimą?
Svarbus dalykas, kai kalbame apie žmogaus vystymąsi suprasti jo motyvaciją: ko jis nori išmokti, kas jį domina. Jei žmogui neįdomu, žinios neįeis. Mūsų smegenys sukurtos taip, kad labai bijo pokyčių. Keitimas yra brangus, skausmingas ir reikalauja energijos sąnaudų. Smegenys nori išgyventi, todėl bet kokiu būdu bando pabėgti nuo naujų žinių. Eik papietauti ar parūkyk. Arba žaisti. Arba skaitykite socialiniuose tinkluose. Taip, taip, darykite tai, ką paprastai darome, kai mums reikia ko nors išmokti.
Jei nėra motyvacijos, mokymas yra nenaudingas. Todėl geriau mokytis šiek tiek, bet tik to, kas įdomu. Kai smegenys domisi, jos neprieštarauja dalytis energija vardan naujų žinių.
Slaugymas
Ką daryti su išeinančių darbuotojų žiniomis? Būna atvejų, kai žmogus palieka įmonę. Dažnai jam pasirašius prašymą ir užtrenkus duris paaiškėja, kad jis darė kažką svarbaus, bet apie tai pamiršta. Tai yra problema.
Kai turi kompetencijų matricą, supranti, kur joje yra kliūčių, kas yra vienintelis tavo žmogus, galintis šaudyti ar vairuoti sraigtasparnį. Jūs, kaip komandos vadovas, turėtumėte išspręsti problemas, kol jos neįvyks: Jei turite tik vieną žmogų, kuris moka skraidyti sraigtasparniu, išmokykite tai daryti kitą.
Dubliuokite žmones prieš jiems išvykstant arba juos partrenks autobusas. Svarbiausia, nepamirškite, kad jums taip pat reikia pasikartoti. Geras komandos vadovas yra tas, kuris gali išeiti ir komanda dirbs toliau.
Ir, galiausiai.
Tai, ko nesuprantame, mus gąsdina. Kas mus gąsdina, stengiamės to nedaryti.
Yra įrankių, leidžiančių prasmingiau užsiimti valdymu organizacijoje. Vienas iš jų yra valdymo modelis remiantis proceso ir žmonių skaitmeninimas už prasmingesnius vadovų veiksmus. Remdamiesi šiuo modeliu, samdome, vystome ir geriau valdome žmones, kuriame produktus ir paslaugas.
Taikykite kompetencijų modelius, būkite prasmingesni vadovai.
Jeigu Jus domina straipsnio tema ir jaučiate poreikį struktūrizuotam žinių valdymui įmonėje, kviečiu — pirmoji konferencija Rusijoje apie žinių valdymą IT srityje. Mes surinkome Yra daug svarbių temų: naujokų priėmimas, darbas su žinių bazėmis, darbuotojų įtraukimas į dalijimąsi žiniomis ir daug daugiau. Ateikite įgyti darbo patirties sprendžiant kasdienes problemas.
Šaltinis: www.habr.com