Sveiki visiem. Pēc tam Ir pagājuši seši mēneši, un šajā laikā esmu uzstājies vēl divās konferencēs un lasījis lekcijas par zināšanu pārvaldību divos lielos IT uzņēmumos. Runājot ar kolēģiem, es sapratu, ka IT jomā zināšanu pārvaldība joprojām ir "iesācēju" tēma; precīzāk, ir viegli saprast, ka zināšanu pārvaldība ir būtiska ikvienas uzņēmuma nodaļai. Šodien es pievērsīšos savai personīgajai pieredzei — es vēlētos pārskatīt esošos starptautiskos standartus zināšanu pārvaldībā.
Sāksim ar, iespējams, populārāko zīmolu standartizācijas jomā - ISOIedomājieties, ka pastāv vesels standarts, kas veltīts zināšanu pārvaldības sistēmām (ISO 30401:2018). Bet es šodien pie tā nekavētos. Pirms mēs varam izdomāt, "kā" zināšanu pārvaldības sistēmai vajadzētu izskatīties un darboties, mums ir jāvienojas, ka tā vispār ir nepieciešama.
Ņemsim, piemēram, ISO 9001: 2015 (Kvalitātes vadības sistēmas). Kā norāda nosaukums, šis standarts koncentrējas uz kvalitātes vadības sistēmām. Lai saņemtu sertifikātu saskaņā ar šo standartu, organizācijai ir jānodrošina savu darba procesu un ražoto produktu un/vai pakalpojumu pārredzamība un netraucēta darbība. Citiem vārdiem sakot, sertifikācija nozīmē, ka jūsu uzņēmums darbojas netraucēti un efektīvi, izprot riskus, ko rada tā pašreizējā procesu organizācija, zina, kā kontrolēt šos riskus, un cenšas tos samazināt līdz minimumam.
Kāda tam sakara ar zināšanu pārvaldību? Lūk, kas notiek:
7.1.6 Organizatoriskās zināšanas
Organizācijai jānosaka zināšanas, kas nepieciešamas tās procesu darbībai un produktu un pakalpojumu atbilstības nodrošināšanai.
Zināšanas ir jāuztur un jādara pieejamas nepieciešamajā apjomā.
Apsverot mainīgās vajadzības un tendences, organizācijai jāņem vērā savas esošās zināšanas un jānosaka, kā iegūt vai piekļūt papildu zināšanām un tās atjaunināt.
1. PIEZĪME. Organizatoriskās zināšanas ir zināšanas, kas raksturīgas konkrētai organizācijai un galvenokārt iegūtas pieredzes ceļā.
Zināšanas ir informācija, kas tiek izmantota un apmainīta, lai sasniegtu organizācijas mērķus.
2. PIEZĪME. Organizācijas zināšanu pamatā var būt:
a) iekšējie avoti (piemēram, intelektuālais īpašums; no pieredzes gūtās zināšanas; mācības, kas gūtas no neveiksmīgiem vai veiksmīgiem projektiem; nedokumentētu zināšanu un pieredzes vākšana un koplietošana; procesu, produktu un pakalpojumu uzlabojumu rezultāti);
b) ārējie avoti (piemēram, standarti, zinātnieku aprindas, konferences, no klientiem un ārējiem piegādātājiem iegūtās zināšanas).
Un zemāk, pielikumos:
Prasības saistībā ar organizatoriskām zināšanām tika ieviestas, lai:
a) aizsargājot organizāciju no zināšanu zuduma, piemēram, šādu iemeslu dēļ:
- personāla mainība;
- informācijas saņemšanas un apmaiņas neiespējamība;
b) stimulējot organizāciju iegūt zināšanas, piemēram, pamatojoties uz:
- mācīšanās no pieredzes;
- mentorēšana;
- salīdzinošā novērtēšana.
Tātad, ISO standarts kvalitātes vadībai nosaka, ka, lai nodrošinātu savu darbību kvalitāti, uzņēmumam ir jāiesaistās zināšanu pārvaldībā. Tieši tā, alternatīvas nav. "obligāti"Pretējā gadījumā neatbilstība un atā. Jau pats šis fakts liek domāt, ka tas nav organizācijas izvēles aspekts, kā tas bieži tiek traktēts ar zināšanu pārvaldību IT jomā, bet gan obligāta biznesa procesu sastāvdaļa.
Turklāt standarts iezīmē riskus, kurus zināšanu pārvaldība cenšas mazināt. Patiesībā tie ir diezgan acīmredzami.
Iedomāsimies... nē, tā nav – lūdzu, atcerieties situāciju no savas karjeras, kad jums ļoti bija nepieciešama kāda informācija darbam, bet vienīgais cilvēks, kam tā bija, bija atvaļinājumā vai komandējumā, bija aizgājis no uzņēmuma vai vienkārši bija slims. Vai atceraties? Domāju, ka gandrīz visi no mums ar to ir saskārušies. Kā jūs jutāties tajā brīdī?
Ja pēc kāda laika departamenta vadība izmeklēs projekta nokavētos termiņus, viņi, protams, atradīs kādu vainīgo un nokārtos savas lietas. Bet tajā brīdī, kad jums bija nepieciešamas šīs zināšanas, jums nemaz nepalīdzēja saprast, ka "tā ir premjerministra vaina, jo viņš devās uz Bali un neatstāja nekādas instrukcijas jautājumu gadījumā". Protams, viņš ir vainīgs. Bet tas neatrisinās jūsu problēmu.
Ja zināšanas tiek dokumentētas sistēmā, kas ir pieejama tiem, kam tās varētu būt nepieciešamas, aprakstītais "kūrorta" scenārijs kļūst praktiski neiespējams. Tas nodrošina biznesa procesu nepārtrauktību, kas nozīmē, ka atvaļinājumi, darbinieku aiziešana un bēdīgi slavenais "noslogotības faktors" vairs nerada uzņēmumam bažas – produkta/pakalpojuma kvalitāte saglabāsies ierastajā līmenī.
Ja uzņēmumam ir platforma informācijas un pieredzes apmaiņai un glabāšanai, un ir izveidojusies šīs platformas lietošanas kultūra (ieradums), tad darbiniekiem nav jāgaida vairākas dienas, lai saņemtu atbildi no kolēģa (vai pat jāpavada vairākas dienas, meklējot šo kolēģi) un jāatliek savi uzdevumi šī iemesla dēļ.
Kāpēc es runāju par ieradumu? Tāpēc, ka ar zināšanu bāzes izveidi vien nepietiek, lai cilvēki to lietotu. Mēs visi esam pieraduši meklēt atbildes pakalpojumā Google, un intranets visbiežāk tiek saistīts ar atvaļinājuma pieprasījumiem un ziņojumu dēļiem. Mums nav ieraduma "meklēt informāciju par Agile ietvariem" (piemēram) intranetā. Tāpēc, pat ja mums vienu sekundi ir lieliska zināšanu bāze, nākamajā (vai pat aiznākamajā mēnesī) neviens to nesāks izmantot – nav ieraduma. Ieradumu maiņa ir sāpīga un prasa laiku. Ne visi tam ir gatavi, it īpaši, ja viņi 15 gadus ir "strādājuši vienādi". Bet bez tā jebkura zināšanu pārvaldības iniciatīva uzņēmumā cietīs neveiksmi. Tieši tāpēc zināšanu pārvaldības eksperti nesaraujami saista zināšanu pārvaldību ar pārmaiņu vadību.
Ir arī vērts atzīmēt, ka "apsverot mainīgās vajadzības un tendences, organizācijai jāņem vērā savas esošās zināšanas...", t. i., jāattīsta kultūra, kurā, pieņemot lēmumus mainīgajā pasaulē, tiek ņemta vērā iepriekšējā pieredze. Un vēlreiz ievērojiet, ka "obligāti".
Starp citu, šajā nelielajā standarta sadaļā daudz tiek runāts par pieredzi. Parasti, runājot par zināšanu pārvaldību, stereotipi sāk asociēties ar zināšanu bāzes tēliem ar simtiem dokumentu, kas sakārtoti failos (noteikumi, prasības). Taču ISO runā par pieredzi. Zināšanas, kas iegūtas no uzņēmuma un katra tā darbinieka iepriekšējās pieredzes, ļauj mums izvairīties no kļūdu atkārtošanas riska, nekavējoties pieņemt efektīvākus lēmumus un pat radīt jaunus produktus. Visnobriedušākajos uzņēmumos zināšanu pārvaldības jomā (starp citu, arī Krievijas uzņēmumos) zināšanu pārvaldība tiek uzskatīta par līdzekli uzņēmuma kapitalizācijas palielināšanai, jaunu produktu radīšanai, jaunu ideju izstrādei un procesu optimizēšanai. Tā nav zināšanu bāze; tas ir inovāciju mehānisms. Šis raksts mums palīdzēs to izprast sīkāk. PMI PMBOK ceļvedis.
PMB OK – Šī ir projektu vadības zināšanu kopuma rokasgrāmata, projektu vadītāja rokasgrāmata. Šīs rokasgrāmatas sestajā izdevumā (2016) tika pievienota sadaļa par projektu integrācijas pārvaldību, kurā savukārt bija iekļauta apakšnodaļa par projektu zināšanu pārvaldību. Šī sadaļa tika izveidota, "pamatojoties uz rokasgrāmatas lietotāju komentāriem", kas nozīmē, ka tā bija pieredzes rezultāts, izmantojot iepriekšējās rokasgrāmatas versijas reālās situācijās. Un realitāte pieprasīja zināšanu pārvaldību!
Jaunās klauzulas galvenais rezultāts ir "Gūto mācību reģistrs" (starp citu, tas ir minēts arī iepriekš aprakstītajā ISO standartā). Turklāt saskaņā ar vadlīnijām šis reģistrs jāapkopo visa projekta ieviešanas laikā, nevis tā pabeigšanas brīdī, kad ir pienācis laiks analizēt rezultātus. Manuprāt, tas ir ļoti līdzīgi retrospektīvām Agile metodēs, bet par to es uzrakstīšu atsevišķu ierakstu. PMBOK teksts burtiski skan šādi:
Projektu zināšanu pārvaldība ir process, kurā tiek izmantotas esošās zināšanas un radītas jaunas zināšanas, lai sasniegtu projekta mērķus un veicinātu mācīšanos organizācijā.
Projektu integrācijas vadības zināšanu joma prasa integrēt visās pārējās zināšanu jomās iegūtos rezultātus.
Jaunās tendences integrācijas procesos ietver, bet neaprobežojas ar:
...
• Projektu zināšanu pārvaldība
Arvien mobilākā un mainīgākā darbaspēka daba prasa stingrāku procesu zināšanu identificēšanai visā projekta dzīves ciklā un to nodošanai mērķauditorijām veidā, kas novērš zināšanu zudumu.
***
Šī procesa galvenās priekšrocības ir tādas, ka organizācijas iepriekš iegūtās zināšanas tiek izmantotas projekta rezultātu sasniegšanai vai uzlabošanai, savukārt pašreizējā projekta laikā iegūtās zināšanas paliek pieejamas, lai atbalstītu organizācijas darbību un turpmākos projektus vai to posmus. Šis process turpinās visa projekta laikā.
Es šeit nekopēšu un neielīmēšu visu garo rokasgrāmatas sadaļu. Jūs varat to izlasīt paši un izdarīt savus secinājumus. Iepriekš minētie citāti, manuprāt, ir pilnīgi pietiekami. Es uzskatu, ka tik detalizēts projekta vadītāja uzdevuma – projektu zināšanu pārvaldības – apraksts jau pats par sevi liecina par šī aspekta nozīmi, strādājot pie projektiem. Starp citu, es bieži dzirdu teicienu: "Kam citās nodaļās vajadzīgas mūsu zināšanas?" Tas ir, kam vajadzīgas šīs gūtās mācības?
Patiesībā bieži var redzēt nodaļu, kas sevi uztver kā "vienību vakuumā". Mēs esam ar savu bibliotēku, un tad ir pārējais uzņēmums, un zināšanas par mūsu bibliotēku viņiem nebūs noderīgas. Varbūt par bibliotēku. Bet kā ir ar saistītajiem procesiem?
Triviāls piemērs: strādājot pie projekta, es sazinājos ar darbuzņēmēju. Piemēram, ar dizaineri. Darbuzņēmējs izrādījās viduvējs, nokavēja termiņus un atteicās pabeigt darbu bez papildu samaksas. Projektu vadītājs mācību žurnālā atzīmēja, ka nav vērts sadarboties ar šo neuzticamo darbuzņēmēju. Tikmēr kāds mārketinga speciālists arī meklēja dizaineri un uzdūrās tam pašam darbuzņēmējam. Šajā brīdī bija divas iespējas:
a) Ja uzņēmumā ir labi izveidota pieredzes atkārtotas izmantošanas kultūra, mārketinga kolēģis pārmeklēs gūto atziņu reģistru, lai noskaidrotu, vai kāds jau ir sazinājies ar šo darbuzņēmēju, redzēs negatīvas atsauksmes no mūsu RM un netērēs laiku un naudu, sadarbojoties ar šo neuzticamo darbuzņēmēju.
b) ja uzņēmumā nav šādas kultūras, tirgotājs vērsīsies pie tā paša neuzticamā darbuzņēmēja, zaudēs uzņēmuma naudu, laiku un, piemēram, var izjaukt svarīgu un steidzamu reklāmas kampaņu.
Kura iespēja šķiet veiksmīgāka? Un ņemiet vērā, ka noderīga nebija informācija par izstrādājamo produktu, bet gan par procesiem, kas ar to saistīti. Un to noderēja nevis cits projekta vadītājs, bet gan darbinieks pavisam citā funkcijā. Līdz ar to secinājums: izstrādi nevar aplūkot atsevišķi no pārdošanas, tehnisko atbalstu no biznesa analītikas vai IT no operāciju vadības. Ikvienam uzņēmumā ir pieredze, kas būs noderīga kādam citam uzņēmumā. Un šie cilvēki ne vienmēr ir saistītu funkciju pārstāvji.
Tomēr noderīga var būt arī projekta tehniskā puse. Mēģiniet veikt sava uzņēmuma projektu auditu pēdējo gadu laikā. Jūs būtu pārsteigts, cik daudz jaunu ideju ir izgudrotas līdzīgu problēmu risināšanai. Kāpēc? Tāpēc, ka zināšanu apmaiņas procesi nav labi izveidoti.
Tātad, saskaņā ar PMI vadlīnijām, zināšanu pārvaldība ir viens no RM uzdevumiem. Kā redzam, divas labi pazīstamas organizācijas, kas piedāvā maksas sertifikācijas, pamatojoties uz saviem standartiem, iekļauj zināšanu pārvaldību savos obligāto kvalitātes kontroles un projektu vadības rīku sarakstos. Kāpēc IT vadītāji joprojām domā, ka zināšanu pārvaldība ir tikai dokumentācija? Kāpēc ūdens dzesētāji un smēķētavas joprojām ir zināšanu apmaiņas centri? Viss ir atkarīgs no izpratnes un ieradumiem. Es ceru, ka IT vadītāji pakāpeniski iegūs labāku izpratni par zināšanu pārvaldības jomu un ka mutvārdu tradīcija vairs nekalpos kā rīks zināšanu saglabāšanai uzņēmumā. Izpētiet savus darba standartus — tajos ir daudz interesantas informācijas!
Avots: www.habr.com
