ProHoster > Blogs > interneta ziņas > Kā izveidot korporatīvo apmācību un attīstības stratēģiju

Kā izveidot korporatīvo apmācību un attīstības stratēģiju

Sveiki visiem! Es esmu Anna Khatsko, Omega-R personāla direktore. Mana loma ir saistÄ«ta ar uzņēmuma mācÄ«bu un attÄ«stÄ«bas stratēģijas stiprināŔanu, un es vēlos dalÄ«ties savā pieredzē un zināŔanās par to, kā vadÄ«t darbinieku profesionālo un karjeras attÄ«stÄ«bu tādā veidā, kas atbalsta citas galvenās biznesa prioritātes.

Kā izveidot korporatīvo apmācību un attīstības stratēģiju

Saskaņā ar KPMG pētījums, 50% Krievijas uzņēmumu atzīmē kvalificētu vajadzīgā profila IT darbinieku trūkumu un 44% atzīmē nepietiekamu kandidātu kvalifikāciju. Tāpēc katrs darbinieks ir zelta vērts, un tas automātiski atspoguļojas produktu kvalitātē, kam mēs izvirzām obligātu attīstības prasību, pamatojoties uz modernākajām platformām un valodām.

Sākotnēji apmācÄ«ba Omega-R nav vadÄ«bas prasÄ«ba, bet gan tirgus prasÄ«ba. Ja darbinieka rÄ«cÄ«bā nav jaunās IT tehnoloÄ£ijas, kas nepiecieÅ”amas jaunā pasÅ«tÄ«juma izpildei, tad uzņēmums pasÅ«tÄ«jumu nevarēs izpildÄ«t. Jauna darbinieka atraÅ”ana ar atbilstoŔām prasmēm var ilgt mēneÅ”us, kas ir nepieņemami. Diezgan reāli, ērti un izdevÄ«gi patstāvÄ«gi apmācÄ«t esoÅ”os darbiniekus, kuri jau ir integrēti biznesa procesos. Mēs pieturamies pie viedokļa, ka vērtÄ«gi darbinieki ir ne tikai iespējami, bet arÄ« nepiecieÅ”ami audzināmi uzņēmuma iekÅ”ienē.

Omega-R jau ir ā€œtreniņu laukumsā€, daudzi mÅ«su darbinieki uzņēmumā ir izauguÅ”i no praktikantiem lÄ«dz augsti kvalificētiem speciālistiem vai pat komandas vadÄ«tājiem un jau ir mentori un piemēri iesācējiem. Ar prieku pieņemam studentus praksē, izvērtējot viņu iesaistes lÄ«meni, palÄ«dzam adaptēties un kļūt par profesionāļiem. Skolēnu vidÅ« ir ļoti talantÄ«gi puiÅ”i, kurus ir svarÄ«gi laikus pamanÄ«t. NeatkarÄ«gi no tā, cik daudz uzņēmums investē apmācÄ«bās un attÄ«stÄ«bā, Ŕīs investÄ«cijas ir veiksmes garants.

Kāpēc apmācība darba vietā?

IekŔējās apmācÄ«bas Omega-R nav vērstas uz sertifikātu iegÅ«Å”anu, bet ir daļa no apmācÄ«bu un attÄ«stÄ«bas stratēģijas un ir orientētas uz jaunu tehnoloÄ£iju apgÅ«Å”anu un kvalitatÄ«vu darba uzdevumu veikÅ”anu. Tas notiek tieÅ”i uzņēmuma birojā un bÅ«tiski atŔķiras no apmācÄ«bām, ko nodroÅ”ina ārējais izglÄ«tÄ«bas pakalpojumu sniedzējs.

Kā izveidot korporatīvo apmācību un attīstības stratēģiju

ApmācÄ«bu procesā darbinieks ne tikai saņem zināŔanas un praktisko pieredzi, viņŔ vienlaikus uztver uzņēmuma vērtÄ«bas, stratēģijas un mērÄ·us.

Tādējādi apmācÄ«ba notiek pēc modeļa ā€œ70:20:10"
70% laika ir mācÄ«Å”anās darba procesos un ikdienas uzdevumos: Å”eit darbinieks attÄ«sta savu pieredzi, pieļauj un labo kļūdas, strādā pie projekta, apmāca kolēģus, veic paÅ”refleksiju;
20% ā€“ sociālā mācÄ«Å”anās saskarsmē ar kolēģiem un vadÄ«bu;
10% ā€“ tradicionālā teorētiskā apmācÄ«ba: lekcijas, kursi, grāmatas, raksti, semināri, tikÅ”anās, vebināri, sertifikāti.

Kā izveidot korporatīvo apmācību un attīstības stratēģiju

ApmācÄ«bas lÄ«meņa noteikÅ”ana, pieņemot darbā un plānojot karjeras ceļu

Pretendents vispirms izpilda testa uzdevumu, lai apstiprinātu zināŔanas un prasmes, un tikai pēc tam tiek uzaicināts uz interviju eksperta vērtējumam. PieredzējuÅ”i vidējie un seniori var izlaist testa uzdevuma posmu.

Mums ir svarÄ«gi, lai katram mÅ«su darbiniekam bÅ«tu izpratne par savu individuālo attÄ«stÄ«bas plānu uzņēmumā. Slikts karavÄ«rs ir tas, kurÅ” nesapņo bÅ«t par Ä£enerāli. VeiksmÄ«gas nākotnes ainai jābÅ«t caurspÄ«dÄ«gai un saprotamai jau no pirmajām darba dienām.

Protams, karjeras plānoÅ”ana ir process, kas no skolas iet cauri dzÄ«vei, nevis rezultāts, tāpēc individuālais plāns dažkārt mainās. Tomēr karjeras izvēle nosaka, kā apmācÄ«ba notiks. Parasti izvēle ir starp tehnisko vai vadÄ«tāju karjeras ceļiem.

Lai noteiktu karjeras ceļu, manuprāt, pietiek ar 5 soļiem:

  1. Personu loka izveidoŔana, kas sniedz atzinumu par darbinieku;
  2. Anketu ar aptauju par kompetenču matricu izstrāde, izplatīŔana un apkopoŔana amatu rādītāju noteikŔanai;
  3. Anketu analÄ«ze un visu darbinieku rezultātu saskaņoÅ”ana ar vadÄ«bu;
  4. Darbinieka informÄ“Å”ana par viņa novērtējuma rezultātiem;
  5. Karjeras plānoŔana un individuāla plāna izstrāde.

Pēc DžoÅ”a Bersina teiktā, Bersin & Associates dibinātājs un izpilddirektors, sliktas karjeras attÄ«stÄ«bas sistēmas rādÄ«tājs ir fakts, ka uzņēmumi aicina darbiniekus vadoÅ”os amatos no ārpuses. Tādējādi individuālā karjeras plāna ievēroÅ”ana ir svarÄ«ga ne tikai darbiniekam, bet arÄ« uzņēmumam.

Sistemātiska zināŔanu lÄ«meņa paaugstināŔana

Kompetenču attÄ«stÄ«ba, apmācÄ«ba un lÄ«meņa paaugstināŔana notiek sistemātiski un regulāri. JebkurÅ” profesionālis nokārto 7 attÄ«stÄ«bas posmi neatkarÄ«gi no amata un vecuma:

1. posms - opciju fāze: profesijas izvēle, ko veic students vai profesionālis citā jomā;
2. posms - lietpratīga fāze: profesijas apgūŔana, no īsas instrukcijas līdz daudzu gadu apmācībai vai darbam;
3. posms - adaptācijas fāze: adaptētājs pierod pie darba, komandas, uzdevumiem, grūtībām un veido zināmu lojalitāti pret komandu;
4. posms - internalizācijas fāze: darbinieks stājas profesijā kā pilntiesīgs kolēģis un patstāvīgi veic pamatuzdevumus;
5. posms - meistarības fāze: darbinieks saņem neformālu neaizvietojama vai universāla darbinieka statusu, kas spēj veikt sarežģītus uzdevumus;
6. posms - autoritātes fāze: meistars kļūst plaŔi pazīstams profesionālajās aprindās;
7. posms - mentoringa fāze (plaŔākajā nozÄ«mē): meistars pulcē ap sevi domubiedrus un studentus ne tikai ar augstu profesionalitāti, bet arÄ« izglÄ«tojot savas jomas labākos profesionāļus.

Kā izveidot korporatīvo apmācību un attīstības stratēģiju

Omega-R jaunpienācējam tiek nozÄ«mēts konkrēts mentors un adaptētājs no uzņēmumam ļoti lojālu speciālistu vidus, kuriem ir profesionāla pieredze vismaz vidējā lÄ«menÄ« un noteikta darba pieredze uzņēmumā. Adaptācijas periodā ir svarÄ«gi ne tikai iegÅ«t izpratni par konkrētām tehnoloÄ£ijām un darba specifiku, bet arÄ« apgÅ«t korporatÄ«vās kultÅ«ras iezÄ«mes un kļūt par daļu no komandas. MērÄ·u un misijas izpratne ir svarÄ«ga veiksmÄ«gas adaptācijas, ilgstoÅ”a auglÄ«ga darba un augstas lojalitātes pret uzņēmumu sastāvdaļa.

Jo skaidrākas un strukturētākas ir pirmās dienas un nedēļas uzņēmumā, jo ātrāk jaunpienācējs pievienojas procesam un parāda rezultātus. Pirmajā dienā jaunpienācējs tiek iepazÄ«stināts ar mentoru un tiek izdalÄ«ti materiāli, kas jāapgÅ«st, ā€œiesācēju mapeā€ ar noderÄ«gu informāciju un pārbaudes laika plāns, ko apstiprina tieÅ”ais vadÄ«tājs. Nulles sertifikācija tiek veikta pēc 2 nedēļām darbinieka darba uzņēmumā, pēc tam tiek noteikts nākamais kontrolpunkts.

Pāreja uz nākamo attīstības līmeni

Lai noteiktu darbinieka paaugstināŔanas brīdi, galvenais profesionālās izaugsmes stimuls ir sekmīga sertifikācijas pabeigŔana.

Starp sertifikācijai ir noteikti laika intervāli, kas tiek noteikti, pamatojoties uz iepriekŔējā novērtējuma rezultātiem, un katram darbiniekam ir informācija par nākamās sertifikācijas laiku. Personāla vadÄ«tājs uzrauga Å”os termiņus un uzsāk sagatavoÅ”anās darbus iepriekÅ”.

Katram darbiniekam ir tiesÄ«bas patstāvÄ«gi sazināties ar atbildÄ«gajām personām, lai saņemtu ārkārtas sertifikāciju. Ārkārtas sertifikācijas motivācija ir atkarÄ«ga ne tikai no paÅ”a pārejas fakta. Šādi iemesli var bÅ«t, piemēram, projekta sarežģītÄ«ba vai algas lÄ«menis. Un patiesÄ«bā mēs augstu vērtējam atbildÄ«bu un ieinteresētÄ«bu personÄ«gajā un profesionālajā izaugsmē ā€“ profesionālā attÄ«stÄ«ba ir iebÅ«vēta korporatÄ«vajā kultÅ«rā.

Katrs komandas vadÄ«tājs ir iesaistÄ«ts savu darbinieku attÄ«stÄ«bas procesā ā€“ tā viņŔ ar savu piemēru parāda kompetences lÄ«meni, interesi mācÄ«ties, apmācÄ«bas un attÄ«stÄ«bas sistēmas priekÅ”rocÄ«bas. NeatkarÄ«gi no tā, kura iniciatÄ«vas sertifikācija notiek, komandas vadÄ«tājs un citi vadÄ«tāji, pamatojoties uz kompetenču matricu un savu pieredzi, nosaka speciālista gatavÄ«bu pāriet uz nākamo profesionālās pilnveides lÄ«meni. Ja darbinieks ar pirmo reizi neizdodas nokārtot atestāciju, eksāmenu var kārtot atkārtoti.

Sertifikācijas mērķi:

  1. Noteikt paÅ”reizējo speciālista lÄ«meni;
  2. Uzziniet, kādos virzienos cilvēks ir ieinteresēts attīstīties;
  3. Sniedziet darbiniekam atsauksmes;
  4. Identificēt augÅ”anas zonas;
  5. Iestatiet nākamās sertifikācijas datumu.

Ikviens zina situāciju darba tirgū, tāpēc sertifikācijas jēga ir nevis spriest par darbinieku, bet gan palīdzēt viņam augt.

Veiktspējas apskats

DarbÄ«bas pārskats ir sistemātiska un periodiska procedÅ«ra, kas izvērtē atseviŔķa darbinieka sniegumu un produktivitāti saskaņā ar iepriekÅ” noteiktiem kritērijiem un organizācijas mērÄ·iem. Veiktspējas pārskats gadsimtu ilgā vēsturē ir radies no Frederika V. Teilora un zinātniskās vadÄ«bas principiem. pirmo reizi izmantoja ASV armija Pirmā pasaules kara laikā, lai identificētu vājos izpildÄ«tājus.

DarbÄ«bas pārskats darbiniekam ir noderÄ«gs, jo identificē karjeras izaugsmes un risinājumu trÅ«kuma iemeslus. Uzņēmums var pārskatāmi un objektÄ«vi identificēt darbiniekus, kuri ir cienÄ«gi paaugstināŔanai, paaugstināŔanai vai algas palielināŔanai. Ir vērts atzÄ«mēt, ka Å”is novērtÄ“Å”anas rÄ«ks ir diezgan sarežģīts un tajā ir daudz nepilnÄ«bu.

Kā izveidot korporatīvo apmācību un attīstības stratēģiju

Darbības pārbaude tiek veikta vairākos posmos:

1. posms - treniņŔ. Ir ārkārtÄ«gi svarÄ«gi apspriest visu procedÅ«ru un tās mērÄ·us ar ieinteresētajām personām un vadÄ«tājiem. Visiem sanāksmju vai pasta sÅ«tÄ«jumu dalÄ«bniekiem ir skaidri jāpaziņo par atsauksmju vākÅ”anas procesu un to, kā tās tiks izmantotas. Kā liecina prakse, bez Ŕī posma veiktspējas pārskatÄ«Å”ana var bÅ«t laika izŔķieÅ”ana.

2. posms - paÅ”pārskats. Darbiniekam jāatceras un jāpieraksta, ko viņŔ ir darÄ«jis pēdējos mēneÅ”os vai gadā: no darbinieka sagaidāmie uzdevumi un Ä«paŔības, tajā skaitā pildot neparastas lomas; projekti, pamatdarbÄ«bas un citas aktivitātes; darba sasniegumi un panākumi; nepilnÄ«bas, neveiksmes konkrētos uzdevumos no darbinieka un nodaļas puses, paÅ”kritika faktos. Tā kā ir diezgan grÅ«ti atcerēties detaļas pirms gada, labāk ir veikt darbÄ«bas pārskatu vismaz reizi seÅ”os mēneÅ”os.

3. posms - respondentu definÄ«cija. Darbinieks pats vai darba izpildes pārskata vadÄ«tāji izvirza tos, kas viņu novērtēs: savu tieÅ”o vadÄ«tāju; atseviŔķos projektos iesaistÄ«to vai periodiski iesaistÄ«to citu kolektÄ«vu vadÄ«tāji kopā ar darbinieku, klientiem; vienaudži (kolēģi katedrā, nepastāvÄ«gas vai pastāvÄ«gas projekta komandas); padotajiem, arÄ« tiem, kuriem darbinieks ir tikai mentors.

4. posms - anketu izsÅ«tÄ«Å”ana. Viens no darbÄ«bas pārbaužu vadÄ«tājiem, piemēram, nodaļas vadÄ«tājs, analizē darbinieka sev sniegto vērtējumu, lÅ«dz precizēt informāciju, ja darbinieks to sniedzis neskaidri, sagatavo anketu un nosÅ«ta to respondentiem. Tā kā katrs uzņēmuma darbinieks saņem vairākas anketas, katrai lapai nepiecieÅ”ams noteikt saprātÄ«gu termiņu, kas dotu laiku pārdomātai lasÄ«Å”anai un aizpildÄ«Å”anai.

5. posms - novērtējuma veikÅ”ana. Katrs respondents iepazÄ«stas ar darbinieka paÅ”vērtējumu, sniedz noteiktu vispārÄ«gu vērtējumu par to, kā viņŔ redz no darbinieka sagaidāmo darba izpildes kvalitāti, sniedz komentāru, atklājot konkrētos novērtējuma iemeslus un iespējamos detalizētus ieteikumus attÄ«stÄ«bai.

6. posms - datu analÄ«ze. Rezultātu apsprieÅ”ana var radÄ«t pārpratumus, tāpēc ir svarÄ«gi saglabāt zināmu konfidencialitātes lÄ«meni, jo katrs pieŔķirtais vērtējums neatkarÄ«gi no tā, vai tas ir pozitÄ«vs vai negatÄ«vs, ir subjektÄ«vs un dažreiz provokatÄ«vs. Jebkurā gadÄ«jumā darbÄ«bas pārskata organizatoram ir labāk sākt apspriest rezultātus ar nodaļas vadÄ«tāju ar vispārinātiem datiem par uzņēmumu un nodaļu. Tāda pati shēma tiek izmantota, sazinoties nodaļas ietvaros. Turklāt dažiem darbiniekiem var atklāties acÄ«mredzami negodÄ«gi vērtējumi, kas balstÄ«ti uz personiskajām vēlmēm. To var redzēt aizpildÄ«Å”anas formalitātē, specifikas trÅ«kuma vai pārmērÄ«gas emocionalitātes klātbÅ«tnes komentāros par vērtējumu anketā.

7. posms - attÄ«stÄ«bas plāns. Balstoties uz rezultātiem, jāizstrādā konkrētu darbÄ«bu plāns, kas vedÄ«s katru darbinieku uz izaugsmi: specifiska apmācÄ«ba, pagaidu vai pastāvÄ«ga pārcelÅ”ana citā amatā, darbs pie jauna projekta, jauna mentora vadÄ«ba, atvaļinājums, laika plānoÅ”anas korekcijas. , un citas aktivitātes.

8. posms - mainÄ«t izsekoÅ”anu. BÅ«tÄ«bā Å”o posmu var saukt par nākamā darbÄ«bas pārskata sagatavoÅ”anu un veikÅ”anu, jo, gaidot to, darbinieki sāk iepriekÅ” izsekot visam, kas viņiem jānorāda anketās, un bÅ«t uzmanÄ«gākiem pret savām darbÄ«bām.

11 iemesli, kāpēc veiktspējas pārskatÄ«Å”ana var neizdoties

Veiktspējas pārskatÄ«Å”anas laikā jÅ«s varat pieļaut nelielas kļūdas, no kurām dažas var labot tikai nākamajā darbÄ«bas pārskatā. Tāpēc pirmais sagatavoÅ”anās posms ir tikpat svarÄ«gs kā visi pārējie. Tātad visizplatÄ«tākie trÅ«kumi un neveiksmes ir:

  1. Nepiemēroti jautājumi aptaujā. Lielai aptaujai, kurā ir vairāk nekā 10 jautājumi, kas aptver uzņēmumam kopÄ«gus jautājumus, ir jāatrodas atseviŔķi no galvenās darbÄ«bas pārskata aptaujas, kas saistÄ«ta ar konkrētu nodaļu vai darbinieku.
  2. VadÄ«tāja izvairÄ«Å”anās no sarežģītām tēmām. PaÅ”pārskats var izcelt darbinieka, nodaļas vai uzņēmuma perspektÄ«vu, kas attaisno karstas debates, taču vadÄ«tāja novērtējumā tas netiek ņemts vērā. Å ajā gadÄ«jumā varam secināt, ka vadÄ«tājam nepiecieÅ”ama apmācÄ«ba karstajā vietā.
  3. KonkrētÄ«bas trÅ«kums atbildēs un komentāros. Tas var liecināt par nepareizi sastādÄ«tiem jautājumiem, skaidrojoŔā darba trÅ«kumu ar dalÄ«bniekiem, kas ir jālabo. Respondenta noturÄ«gajai psiholoÄ£iskajai attieksmei, kas ietekmē vērtējumus visās viņa aizpildÄ«tajās anketās un liek viņam sniegt lÄ«dzÄ«gus vērtējumus un komentārus, jāsamazina viņa sniegto vērtējumu atbilstÄ«ba analÄ«zē.
  4. TieŔā vadÄ«tāja novērtējuma trÅ«kums. TieÅ”i viņŔ zina burtiski visu par formālajiem un nerakstÄ«tajiem pienākumiem nodaļā un var dot visstingrāko un objektÄ«vāko vērtējumu. Turklāt, ja kāds no horizontālās nodaļas darbiniekiem bez ierunām vada neformālu vadÄ«bu, nevajadzētu pilnÄ«bā paļauties uz viņa nodaļas kolēģu vērtējumiem.
  5. TÄ«Å”a vai netÄ«Å”a neobjektivitāte. Vienam darbiniekam sastādÄ«tajā vērtējumu masā var bÅ«t neparasti, kuriem ne vienmēr vajadzētu uzticēties, tāpēc galvenokārt tiek ņemts vērā vidējais vērtējums. Turklāt vērtējuma pamatā var bÅ«t personiskas simpātiskās un nepatikas, vēlme izvairÄ«ties no konflikta, kas ir redzams faktu un kvantitatÄ«vo rādÄ«tāju trÅ«kuma komentāros.
  6. Juridiskais nihilisms. Ja uzņēmumā ir izveidota arodbiedrÄ«ba, tad ir jēga ar to saskaņot darba izpildes pārbaudes kārtÄ«bu un tās sekas darbiniekiem, jo ā€‹ā€‹tiek radÄ«tas personāla sekas, piemēram, atlaiÅ”ana, pārcelÅ”ana citā amatā, algas palielināŔana vai samazināŔana. regulē darba likumi un noteikumi.
  7. NeatbilstÄ«ba starp produktivitātes palielināŔanas mērÄ·i un darbÄ«bas pārskata mērÄ·iem. Ja mērÄ·is palielināt produktivitāti noved pie ētikas noteikumu, juridisko prasÄ«bu vai produktu un pakalpojumu kvalitātes pārkāpumiem, tas nepārprotami traucēs mācÄ«bām pēc darbÄ«bas pārskatÄ«Å”anas.
  8. Vieglprātīga/nopietna aptauja. Ja darbiniekiem netiek izstāstīta visa darbības pārskata būtība un mērķis, viņi to var uztvert nepietiekami nopietni un formāli vai arī pārāk nopietni, baidoties zaudēt darbu vai algas līmeni, un mēģinās mākslīgi uzlabot savus reitingus.
  9. Nepareizs atzīmju tulkojums prēmijās. Reitingu sistēmai nevajadzētu garantēt, ka prēmijas būs mazas vai lielas. Ja bonuss ir visiem, tad darbības pārskats kļūs par signālu darbiniekiem atpūsties.
  10. Nepilnīgs respondentu saraksts. Darbinieks var apzināti izslēgt no respondentu saraksta tos, ar kuriem periodiski vai regulāri strādājis. Šajā gadījumā ir skaidri jānorāda, ka respondentu sarakstā var iekļaut ikvienu, ja tas ir pamatots.
  11. DirektÄ«vas stils. Daži vadÄ«tāji tik ļoti baidās nonākt neērtā stāvoklÄ«, ka neapspriež novērtējuma rezultātus, bet vienkārÅ”i stāsta saviem padotajiem, kas un kā jādara. DarbÄ«bas pārskats ir par divvirzienu saziņu efektivitātes nolÅ«kos.

DarbÄ«bas pārskats ir sagatavoÅ”anās daļa apmācÄ«bas un attÄ«stÄ«bas stratēģijas veidoÅ”anā. Katrs uzņēmums veido savu stratēģiju, taču jebkurā gadÄ«jumā apmācÄ«bas un attÄ«stÄ«bas stratēģijas galvenais uzdevums ir vadÄ«t darbinieku attÄ«stÄ«bu tā, lai tiktu atbalstÄ«tas citas galvenās biznesa prioritātes. MācÄ«bu un attÄ«stÄ«bas funkcijai organizācijā ir stratēģiska nozÄ«me piecās jomās:

  1. Darbinieku potenciāla attīstība;
  2. Talantu piesaiste un noturēŔana;
  3. Darbinieku motivēŔana un piesaiste;
  4. Darba devēja zÄ«mola veidoÅ”ana;
  5. KorporatÄ«vās kultÅ«ras vērtÄ«bu veidoÅ”ana.

Kā izveidot korporatīvo apmācību un attīstības stratēģiju

Tādējādi apmācÄ«bas un attÄ«stÄ«bas stratēģija ietver 8 galveno slēgtas cikliskas apmācÄ«bas un attÄ«stÄ«bas ekosistēmas komponentu izveidi uzņēmumā, kuru izveide sākas ar apmācÄ«bu un attÄ«stÄ«bas saskaņoÅ”anu ar biznesa stratēģiju. Kā parādÄ«ts McKinsey pētÄ«jums, tikai 40% uzņēmumu apstiprina, ka viņu mācÄ«bu un attÄ«stÄ«bas stratēģija ir saskaņota ar stratēģiskajiem mērÄ·iem, un 60% uzņēmumu nav skaidras mācÄ«Å”anās un attÄ«stÄ«bas stratēģijas saskaņoÅ”anas ar biznesa mērÄ·iem. Tāpēc apmācÄ«bu programmas nav jāizstrādā personāla nodaļai patstāvÄ«gi, bet gan departamentiem organizācijas vadÄ«bā un sadarbÄ«bā ar personāla nodaļu.

Var pieņemt, ka apmācÄ«bas un attÄ«stÄ«bas sistēmas ievieÅ”ana atņems ne tikai uzņēmuma finanÅ”u resursus, bet arÄ« darbinieku darba laiku. Faktiski apmācÄ«bas un attÄ«stÄ«bas izmaksas ir daudz mazākas nekā uzņēmuma reālie ieguvumi:

  1. Darbinieku snieguma uzlaboÅ”ana: ApmācÄ«ba stiprina viņa paÅ”apziņu un palÄ«dz uzņēmumam ieņemt vadoÅ”o pozÄ«ciju.
  2. Paaugstināta darbinieku apmierinātÄ«ba un komandas morāle: Uzņēmums parāda darbiniekiem, ka viņi tiek novērtēti, ir ieguldÄ«ti viņos, un nodroÅ”ina viņiem piekļuvi apmācÄ«bām, par kurām viņi citādi nezinātu.
  3. Darbs ar vājajām vietām: jebkurā komandā ir vājās saites, vai tie bÅ«tu atseviŔķi darbinieki vai biznesa procesi. ApmācÄ«ba un attÄ«stÄ«ba visus darbiniekus paaugstina vienā lÄ«menÄ«, kur katrs no viņiem ir aizvietojams un neatkarÄ«gs.
  4. Paaugstināta produktivitāte un atbilstÄ«ba kvalitātes standartiem: pastāvÄ«ga kolēģu apmācÄ«ba veicina iekŔējo atbildÄ«bu par procesiem uzņēmumā un motivāciju paaugstināt darba ražīgumu.
  5. Palielināta inovācija jaunās stratēģijās un produktos: profesionālās pilnveides laikā tiek meklētas jaunas idejas, audzināts radoÅ”ums, veicināti mēģinājumi paskatÄ«ties uz situācijām savādāk.
  6. Samazināta personāla mainÄ«ba: Darba devēja ieguldÄ«jums saglabā darbiniekus un samazina darbā pieņemÅ”anas izmaksas.
  7. Uzņēmuma profila un reputācijas stiprināŔana: SpēcÄ«ga apmācÄ«bas un attÄ«stÄ«bas stratēģija stiprina uzņēmuma zÄ«molu, piesaista studentus, absolventus, kolēģus no citiem uzņēmumiem un apkopo pretendentu rindu, ļaujot atlasÄ«t perspektÄ«vākos.

KorporatÄ«vo apmācÄ«bu un attÄ«stÄ«bas sistēmu nevar ieviest vienā dienā. ÄŖstenoÅ”anas procesā varat pieļaut daudz kļūdu. Galvenā no tām ir neatbilstÄ«ba starp attÄ«stÄ«bas stratēģiju un biznesa misiju. Pareizi Ä«stenojot, uzņēmums kultivē veselÄ«gu konkurenci un lÄ«derÄ«bas zÄ«molu, kas pārvērÅ”as uzņēmuma peļņas pieaugumā, tā pozÄ«ciju nostiprināŔanā IT pakalpojumu tirgÅ«, iekļauÅ”anās reālā ārējā konkurencē ar tirgus lÄ«deriem un stratēģiskā elastÄ«bā.

Avots: www.habr.com

Pievieno komentāru