ProHoster > Blogs > interneta ziņas > Par vienu puisi

Par vienu puisi

Stāsts ir īsts, es visu redzēju savām acīm.

Vairākus gadus viens puisis, tāpat kā daudzi no jums, strādāja par programmētāju. Katram gadÄ«jumam es to uzrakstÄ«Å”u Ŕādi: "programmētājs". Tāpēc, ka viņŔ bija 1Snik, uz fix, ražoÅ”anas uzņēmums.

Pirms tam viņŔ izmēģināja dažādas specialitātes - 4 gadus Francijā kā programmētājs, projektu vadÄ«tājs, viņŔ varēja nokārtot 200 stundas, tajā paŔā laikā saņemot procentus no projekta, par menedžmentu un veicot nelielu pārdoÅ”anu. Es mēģināju patstāvÄ«gi izstrādāt produktus, biju IT nodaļas vadÄ«tājs lielā uzņēmumā ar 6 tÅ«kstoÅ”iem cilvēku, izmēģināju dažādas iespējas, kā izmantot savu citējamo profesiju - 1C programmētājs.

Taču visas Ŕīs pozÄ«cijas bija zināmā mērā strupceļā, galvenokārt ienākumu ziņā. Toreiz mēs visi saņēmām aptuveni vienādu naudu un strādājām ar vienādiem nosacÄ«jumiem.

Å is puisis domāja, kā viņŔ varētu nopelnÄ«t vairāk naudas, nepārdodot vai neveidojot savu biznesu.

ViņŔ iedomājās sevi par gudru puisi un nolēma atrast niÅ”u uzņēmumā, kurā viņŔ strādāja. Å ai niÅ”ai bija jābÅ«t kaut kam Ä«paÅ”am, neviena neaizņemtai. Un vēlējos, lai pati kompānija grib maksāt naudu cilvēkam Å”ajā niŔā, lai nebÅ«tu vajadzÄ«bas nevienu mānÄ«t vai kaut ko krāpt. Lai tas bÅ«tu mērÄ·tiecÄ«gs: personai Å”ajā amatā ir jāmaksā daudz naudas. EkscentriÄ·is, vārdu sakot.

MeklÄ“Å”ana bija Ä«slaicÄ«ga. Uzņēmumā, kurā strādāja Å”is puisis, bija pilnÄ«gi brÄ«va niÅ”a, ko varētu saukt par ā€œlietas sakārtoÅ”anu biznesa procesosā€. Katram uzņēmumam ir daudz problēmu. Vienmēr kaut kas nedarbojas, un nav cilvēka, kas atnāks un sakārtos biznesa procesu. Tāpēc viņŔ nolēma izmēģināt sevi kā speciālistu, kurÅ” var palÄ«dzēt Ä«paÅ”niekam atrisināt viņa problēmas biznesa procesos.

TobrÄ«d viņŔ uzņēmumā strādāja pusgadu un saņēma vidējo atalgojumu tirgÅ«. Nebija ko zaudēt, jo Ä«paÅ”i tāpēc, ka viņŔ vienas nedēļas laikā varēja viegli atrast to paÅ”u darbu. Vispār Å”is puisis nolēma, ka nekas slikts nenotiks, ja pēkŔņi nekas neizdosies un viņu atlaidÄ«s.

ViņŔ savāca drosmi un ieradās pie saimnieka. Ieteicu viņam uzlabot visproblemātiskāko procesu biznesā. Tolaik tā bija noliktavas grāmatvedÄ«ba. Tagad visiem, kas strādā Å”ajā uzņēmumā, ir pat kauns atcerēties Ŕīs problēmas, bet inventarizācijas, kas tika veiktas reizi ceturksnÄ«, uzrādÄ«ja neatbilstÄ«bas starp grāmatvedÄ«bas sistēmu un faktiskajiem atlikumiem desmitiem procentu. Un izmaksās, daudzumā un pozÄ«ciju skaitā. Tā bija katastrofa. Uzņēmumam faktiski pareizi atlikumi grāmatvedÄ«bas sistēmā bija tikai četras reizes gadā ā€“ nākamajā dienā pēc inventarizācijas uzskaites. MÅ«su puisis sāka Å”o procesu sakārtot.

Puisis vienojās ar saimnieku, ka viņam uz pusi jāsamazina novirzes no inventarizācijas rezultātiem. Turklāt Ä«paÅ”niekam nebija ko Ä«paÅ”i zaudēt, jo pirms mÅ«su varoņa dažādi strādnieki jau bija mēģinājuÅ”i visu salabot, un kopumā uzdevums tika uzskatÄ«ts par praktiski neatrisināmu. Tas viss ļoti radÄ«ja interesi, jo, ja viss izdotos, tad čalis automātiski kļūtu par cilvēku, kurÅ” prot sakārtot lietas un atrisināt neatrisināmas problēmas.

Tātad viņŔ saskārās ar uzdevumu: gada laikā 2 reizes samazināt novirzes, pamatojoties uz inventarizācijas rezultātiem. Uzsākot projektu, viņam nebija ne jausmas, kā to panākt, taču viņŔ saprata, ka noliktavas grāmatvedÄ«ba ir vienkārÅ”a lieta, tāpēc kaut ko noderÄ«gu viņŔ tomēr varēs izdarÄ«t. Turklāt samazināt novirzes no desmitiem procentu lÄ«dz vieniem desmitiem procentiem neŔķiet tik grÅ«ti. Ikviens, kurÅ” ir strādājis ar konsultācijām vai lÄ«dzÄ«gām darbÄ«bām, saprot, ka lielāko daļu procesa problēmu var atrisināt ar diezgan vienkārÅ”iem soļiem.

No janvāra lÄ«dz maijam viņŔ gatavoja, kaut ko nedaudz automatizēja, pārrakstÄ«ja noliktavas grāmatvedÄ«bas biznesa procesu, mainÄ«ja noliktavas, grāmatvežu darba plÅ«smas un vispār pārtaisÄ«ja visu sistēmu, nevienam neko nerādot un nestāstot. Maijā viņŔ visiem izdalÄ«ja jaunas instrukcijas, un pēc gada pirmās inventarizācijas sākās jauna dzÄ«ve ā€“ darbs pēc saviem noteikumiem. Lai novērotu rezultātus, turpmāk uzņēmums inventarizācijas sāka veikt biežāk - reizi divos mēneÅ”os. Jau pirmie rezultāti bija pozitÄ«vi, un lÄ«dz gada beigām novirzes no audita rezultātiem bija samazinājuŔās lÄ«dz viena procenta daļai.

Panākumi bija kolosāli, taču nevarēja noticēt to ilgtspējÄ«bai. Pats puisis Å”aubÄ«jās, vai rezultāts tiks saglabāts, ja paiet malā un beigs novērot procesu. Neskatoties uz to, rezultāts bija, un puisis saņēma visu, par ko bija vienojies ar Ä«paÅ”nieku. Tad pēc vairākiem gadiem apstiprinājās rezultāta stabilitāte - vairākus gadus novirzes saglabājās 1% robežās.

Tad viņŔ nolēma eksperimentu atkārtot un ieteica Ä«paÅ”niekam uzlabot vēl vienu problemātisku procesu - piegādi. Bija deficÄ«ts, kas neļāva mums nosÅ«tÄ«t tādus apjomus, kādus vēlējās mÅ«su klienti. Vienojāmies, ka gada laikā deficÄ«ti tiks samazināti uz pusi, un puisis arÄ« pabeigs 10-15 projektus, kas saistÄ«ti ar 1C - dažādu biznesa procesu automatizÄ“Å”anai un citas Ä·ecerÄ«bas.

Otrajā gadā atkal viss tika veiksmīgi pabeigts, deficīts samazinājās vairāk nekā 2 reizes, visi IT projekti tika veiksmīgi pabeigti.

Tā kā alga jau divus gadus iepriekÅ” pilnÄ«bā apmierināja visas tā puiÅ”a vajadzÄ«bas, viņŔ nolēma nedaudz iekārtoties, nomierināties un pasēdēt omulÄ«gā, siltā vietiņā, ko bija izveidojis sev.

kā tas bija? Formāli viņŔ bija IT direktors. Bet kas viņŔ Ä«sti bija, ir grÅ«ti saprast. Galu galā, ko dara IT direktors? Parasti viņŔ administrē IT infrastruktÅ«ru, pārvalda sistēmu administratorus, ievieÅ” ERP sistēmu un piedalās direktoru padomes sēdēs.

Un Å”im čalim bija viens no galvenajiem pienākumiem piedalÄ«ties pārmaiņu procesos un galvenokārt - Å”o procesu Ä£enerÄ“Å”ana, iniciÄ“Å”ana, risinājumu meklÄ“Å”ana un piedāvāŔana, jaunu vadÄ«bas paņēmienu pielietoÅ”ana, ierosināto izmaiņu izskatÄ«Å”ana, citu funkciju efektivitātes analÄ«ze un nodaļas un, visbeidzot, tieÅ”a lÄ«dzdalÄ«ba uzņēmuma stratēģiskajā attÄ«stÄ«bā lÄ«dz pat visa uzņēmuma stratēģiskā plāna patstāvÄ«gai izstrādei.

Viņam tika dota carte blanche. ViņŔ varēja ierasties uz jebkuru sapulci, kur viņam iepriekÅ” nebija piekļuves. Es sēdēju ar piezÄ«mju blociņu, kaut ko pierakstÄ«ju vai vienkārÅ”i klausÄ«jos. ViņŔ runāja reti. Tad viņŔ sāka spēlēt pa telefonu, apgalvojot, ka asociatÄ«vā atmiņa Ŕādā veidā darbojas labāk.

Sanāksmē viņŔ reti izteica kaut ko noderÄ«gu. Aizbrauca, padomāja, tad pienāca vēstule - vai nu ar kritiku, vai ar viedokli, vai ar ieteikumiem, vai ar jau pieteikto risinājumu aprakstu.

Bet biežāk viņŔ pats sasauca sapulces. Es atradu problēmu, izdomāju risinājumus, identificēju ieinteresētās puses un visus iesaistÄ«ju sanāksmē. Un tad ā€“ kā vien varēja. ViņŔ pārliecināja, motivēja, pierādÄ«ja, argumentēja, panāca.

Neoficiāli viņŔ tika uzskatÄ«ts par treÅ”o personu uzņēmumā pēc Ä«paÅ”nieka un direktora. Protams, viņŔ Å”ausmÄ«gi saniknoja visas ā€œuzņēmuma personasā€, sākot ar numuru 4. ÄŖpaÅ”i ar saviem saplēstiem džinsiem un koÅ”ajiem T-krekliem, un arÄ« ar savu saimnieka laiku.

Saimnieks viņam deva 1 stundu dienā. Katru dienu. Viņi runāja, pārrunāja problēmas, risinājumus, jaunus uzņēmumus, attÄ«stÄ«bas jomas, rādÄ«tājus un efektivitāti, personÄ«go attÄ«stÄ«bu, grāmatas un vienkārÅ”i dzÄ«vi.

Bet Å”is puisis bija dÄ«vains. Tas ir, piemēram, apsēdies un esi laimÄ«gs, dzÄ«ve ir laba. Bet nē. ViņŔ nolēma pārdomāt.

ViņŔ prātoja: kāpēc viņam tas izdevās, bet citiem nē? ÄŖpaÅ”nieks arÄ« viņu pagrÅ«da: viņŔ teica, ka vēlas, lai arÄ« citi varētu atjaunot kārtÄ«bu, jo vadÄ«tāju ir daudz, viņi, kā likums, nodarbojas ar operatÄ«vo vadÄ«bu un stratēģisko plānoÅ”anu, bet praktiski neviens nenodarbojas ar sistēmiskām izmaiņām. savos procesos. Viņu darba aprakstā var bÅ«t rakstÄ«ts, ka viņiem ir jāpaātrina process un jāpalielina tā efektivitāte, taču patiesÄ«bā neviens to nedara. Kāpēc ir tā, ka? Puisis arÄ« sāka interesēties, kāpēc, un viņŔ devās runāt ar visiem Å”iem vadÄ«tājiem.

ViņŔ ieradās pie direktora vietnieka kvalitātes jautājumos un ieteica ieviest Shewhart kontroles diagrammas, lai produkti bÅ«tu labāki par japāņu. Bet izrādÄ«jās, ka kolēģis nezināja, kas ir Shewhart kontroles diagrammas, kas ir statistiskā procesa kontrole, un bija tikai dzirdējis par Deminga cikla izmantoÅ”anu kvalitātes vadÄ«bā. LABIā€¦

ViņŔ devās pie cita direktora vietnieka un ierosināja ieviest kontroli. Bet es arÄ« Å”eit neatradu atbalstu. Nedaudz vēlāk viņŔ uzzināja par robežu pārvaldÄ«bu (robežu pārvaldÄ«bu) un ierosināja visiem direktora vietniekiem ieviest Ŕīs metodikas sistēmisko daļu, lai uzlabotu procesus. Bet, lai cik daudz mÅ«su puisis runātu, neviens Ä«sti negribēja iedziļināties, par ko ir runa. VarbÅ«t viņi nebija ieinteresēti vai tas bija pārāk grÅ«ti. Bet patiesÄ«bā neviens to neizdomāja.

Kopumā viņŔ runāja par visu, ko zināja un izmantoja uzņēmumā. Bet neviens viņu nesaprata. Viņi joprojām nesaprot, kāpēc, piemēram, noliktavas grāmatvedÄ«bā viss tika izlabots un kāds ar to sakars kontrolei un robežu pārvaldÄ«bai.

Visbeidzot, viņŔ sasniedza savus programmētājus - personāla sastāvā bija 3 cilvēki. ViņŔ runāja par robežu pārvaldÄ«bu, par kontroli, par kvalitātes vadÄ«bu, par veiklÄ«bu un scrum... Un pārsteidzoÅ”i, viņi visu saprata un pat spēja kaut kā apspriest ar viņu, ieskaitot tehniskos un metodiskos smalkumus. Viņi saprata, kāpēc noliktavas un piegādes projekti izdevās. Un tad puisim saprata: patiesÄ«bā programmētāji izglābs pasauli.

ViņŔ saprata, ka programmētāji ir vienÄ«gie, kas var normāli izprast biznesa procesus ar nepiecieÅ”amajām detaļām.

Kāpēc viņi? PatiesÄ«bā viņŔ nekad neatrada skaidru atbildi. Es formulēju tikai tēžu mājienus.

Pirmkārt, programmētāji pārzina biznesa priekÅ”metu jomas, un viņi tās pārzina labāk nekā visi citi cilvēki uzņēmumā.

Turklāt programmētāji patieŔām saprot, kas ir procesa algoritms. Tas ir svarÄ«gi, jo biznesa procesi ir algoritmi, un tajos esoÅ”ie elementi var vienkārÅ”i nesaskanēt. Piemēram, iepirkumu procesā puisis strādāja, pirmais solis bija gada iepirkumu plāna sastādÄ«Å”ana, bet otrais ā€“ ikdienas iepirkumi. Å Ä«s darbÄ«bas ir saistÄ«tas ar tieÅ”u savienojumu, tas ir, tiek pieņemts, ka cilvēkiem ir jāstrādā pēc Ŕī algoritma - jāsastāda ikgadējais iepirkuma plāns un nekavējoties jāizpilda pieprasÄ«jums. Ikgadējais iepirkumu plāns tiek sastādÄ«ts reizi gadā, un pieteikumus saņem 50 reizes dienā. Å eit algoritms beidzas, un jums ir jāstrādā pie tā. PatiesÄ«bā viņŔ sprieda, ka programmētājiem algoritmu zināŔanas ir konkurences priekÅ”rocÄ«ba, jo jebkurÅ” cits, kurÅ” ar tiem nav pazÄ«stams, vienkārÅ”i nesaprot, kā biznesa procesam ir jādarbojas un kā to var attēlot.

Vēl viena programmētāju priekÅ”rocÄ«ba, pēc puiÅ”a domām, ir pietiekami daudz brÄ«vā laika. Mēs visi saprotam, kā programmētājs uzdevumam var pavadÄ«t trÄ«s reizes ilgāk, nekā tas patiesÄ«bā prasa, un tikai daži to pamanÄ«s. Tā atkal ir konkurences priekÅ”rocÄ«ba, jo, lai sakārtotu kādu biznesa procesu, ir jābÅ«t daudz brÄ«va laika ā€“ jādomā, jāvēro, jāmācās un jāmēģina.

Lielākajai daļai vadÄ«tāju, pēc puiÅ”a vārdiem, Ŕī brÄ«vā laika nav un viņi ar to lepojas. Lai gan patiesÄ«bā tas nozÄ«mē, ka cilvēks nevar kļūt efektÄ«vs, jo viņam nav laika uzlabot efektivitāti ā€“ apburtais loks. MÅ«su kultÅ«rā ir modē bÅ«t aizņemtam, tāpēc viss paliek pa vecam. Un mums, programmētājiem, tā ir priekÅ”rocÄ«ba. Varam atrast brÄ«vo laiku un padomāt par visu.

ViņŔ teica, ka programmētāji var ātri mainÄ«t informācijas sistēmu. Tas nav piemērojams visos uzņēmumos, taču, lai kur viņŔ strādātu, viņŔ varēja veikt jebkādas izmaiņas. It Ä«paÅ”i, ja tie neattiecas uz kāda cita darbu. Piemēram, viņŔ varētu palaist sistēmu, kas slepeni mērÄ«tu lietotāja darbÄ«bas, un pēc tam izmantot Å”o informāciju, lai analizētu tās paÅ”as grāmatvedÄ«bas nodaļas efektivitāti un izsekotu grāmatvedÄ«bas izmaksas.

Un pēdējais, ko atceros no viņa vārdiem, ir tas, ka programmētājiem ir pieejams liels informācijas apjoms, jo... ir administratÄ«vā piekļuve sistēmai. Tāpēc viņi var izmantot Å”o informāciju savā analÄ«zē. Nevienam citam parastajā rÅ«pnÄ«cā nav Ŕādu resursu.

Un tad viņŔ aizgāja. NepiecieÅ”amās divu nedēļu aizturÄ“Å”anas laikā mēs piespiedām viņu dalÄ«ties pieredzē, jo gribējām turpināt darbu, ko viņŔ darÄ«ja. Nu viņa vieta kļuva brÄ«va.

Vairāku dienu laikā viņi nosēdināja viņu uz krēsla, ieslēdza kameru un ierakstÄ«ja viņa monologus. Viņi lÅ«dza pastāstÄ«t par visiem pabeigtajiem projektiem, metodēm, pieejām, veiksmēm un neveiksmēm, cēloņiem un sekām, vadÄ«tāju portretiem utt. ÄŖpaÅ”u ierobežojumu nebija, jo Viņi nezināja, kas notiek viņa galvā.

Monologi, protams, pārsvarā bija muļķības un smiekli ā€“ viņam bija lielisks garastāvoklis, jo devās prom no priekÅ”pilsētas uz Sanktpēterburgu. Kurp vajadzētu doties strādāt Sanktpēterburgā? Uz Gazprom, protams.

Taču mums izdevās no viņa monologiem izvilkt kaut ko noderÄ«gu. Es jums pastāstÄ«Å”u, ko atceros.

Tātad, Ŕī puiÅ”a ieteikumi. Tiem, kas vēlas mēģināt sakārtot lietas biznesa procesos.

Lai veiktu Ŕāda veida darbu, pirmkārt, ir jābÅ«t noteiktam ā€œapsaldējumaā€ lÄ«menim. Nav jābaidās no darba zaudÄ“Å”anas, nav jābaidās riskēt, nav jābaidās no konfliktiem ar kolēģiem. Viņam gāja viegli, jo viņŔ savu ceļu sāka, kad uzņēmumā bija nostrādājis tikai pusgadu, un nebija laika ne ar vienu sazināties un arÄ« negrasÄ«jās to darÄ«t. ViņŔ saprata, ka cilvēki nāk un iet, taču viņam ir svarÄ«gi viņa paÅ”a rezultāti un uzņēmuma Ä«paÅ”nieka vērtējums. Tas, vai viņa kolēģi izturējās pret viņu labi vai slikti, viņu toreiz nesatrauca.

Otrs moments ir tāds, ka, lai efektÄ«vi veiktu Å”o darbu, diemžēl bÅ«s jāmācās. Bet mācies nevis MBA, ne kursos, ne institÅ«tos, bet patstāvÄ«gi. Piemēram, savā pirmajā projektā, noliktavas projektā, viņŔ rÄ«kojās intuitÄ«vi, neko nezināja, tikai to, kas ir ā€œkvalitātes vadÄ«baā€.

Kad viņŔ sāka lasÄ«t literatÅ«ru par pastāvoÅ”ajām efektivitātes palielināŔanas metodēm, viņŔ atklāja izmantotās tehnoloÄ£ijas. Puisis tos pielietoja intuitÄ«vi, bet izrādās, ka tas nebija viņa izdomājums, viss jau sen bija uzrakstÄ«ts. Bet viņŔ pavadÄ«ja laiku un daudz vairāk nekā tad, ja viņŔ uzreiz bÅ«tu izlasÄ«jis Ä«sto grāmatu. Å eit ir tikai svarÄ«gi saprast, ka, izpētot konkrētu tehniku, neviena no tām, pat vismodernākā, pilnÄ«bā neatrisinās visas biznesa procesa problēmas.

Otrs triks ir tāds, ka jo vairāk paņēmienu jÅ«s zināt, jo labāk. Piemēram, senajā Japānā dzÄ«voja Mijamoto MusaÅ”i, viens no slavenākajiem zobenbrāļiem, divu zobenu stila autors. ViņŔ mācÄ«jās kādā skolā pie kāda meistara, pēc tam ceļoja pa Japānu, cÄ«nÄ«jās ar dažādiem džekiem. Ja puisis bija stiprāks, tad ceļojums kādu laiku apstājās, un MusaÅ”i kļuva par studentu. Tā rezultātā vairāku gadu laikā viņŔ apguva dažādu meistaru dažādu prakÅ”u prasmes un izveidoja savu skolu, pievienojot kaut ko savu. Tā rezultātā viņŔ ieguva unikālu prasmi. Å eit ir tas pats.

JÅ«s, protams, varat darboties kā biznesa konsultanti. Kopumā viņi ir lieliski puiÅ”i. Bet parasti viņi ierodas, lai ieviestu kaut kādu metodiku, un viņi ievieÅ” nepareizu metodiku, kas nepiecieÅ”ama biznesam. Mums bija arÄ« tādas bēdÄ«gas situācijas: neviens nezina, kā atrisināt problēmu, un neviens negrib domāt, kā to atrisināt. Sākam meklēt vai nu internetā, vai piezvanām konsultantam un jautājam, kas var mums palÄ«dzēt. Konsultants domā un saka, ka mums jāievieÅ” ierobežojumu teorija. Mēs viņam maksājam par viņa ieteikumu, tērējam naudu ievieÅ”anai, bet rezultāti ir nulle.

Kāpēc tas notiek? Jo konsultants teica, mēs ievieÅ”am tādu un tādu sistēmu, un visi viņam piekrita. Lieliski, bet viena metodika neaptver visas pat viena biznesa procesa problēmas, it Ä«paÅ”i, ja sākotnējie priekÅ”noteikumi ā€“ mÅ«sējie un tie, kas nepiecieÅ”ami metodikas ievieÅ”anai ā€“ nesakrÄ«t.

Praksē, ko puisis iesaka, ir jāņem labākais un jāīsteno labākais. Neizmantojiet metodes pilnībā, bet izmantojiet to galvenās funkcijas, funkcijas un praksi. Un pats galvenais ir saprast būtību.

ViņŔ teica, piemēram, Scrum vai Agile. Savos monologos puisis daudzas reizes atkārtoja, ka ne visi pilnÄ«bā saprot Scrum bÅ«tÄ«bu. ViņŔ arÄ« lasÄ«ja Džefa Sazerlenda grāmatu, kas dažiem cilvēkiem Ŕķiet "viegla lasāmviela". Viņam tā Ŕķita kā dziļa lasÄ«Å”ana, jo viens no Scrum pamatprincipiem ir kvalitātes vadÄ«ba, tas ir rakstÄ«ts tieÅ”i grāmatā.

Tajā teikts par Toyota Production, par to, kā Džefs Sazerlends demonstrēja Scrum Japānā, kā tas tur iesakņojās un cik tuvu tas bija viņu filozofijai. Un Sazerlends runāja par Scrum Master lomas nozīmi, par Deminga ciklu. Scrum Master uzdevums ir pastāvīgi paātrināt procesu. Viss pārējais, kas ir Scrum - piegādes pakāpeniski, klientu apmierinātība, skaidrs sprinta perioda darbu saraksts - arī ir svarīgs, taču tam visam jāvirzās arvien ātrāk. Darba ātrumam pastāvīgi jāpalielinās mērvienībās, kurās tas tiek mērīts.

VarbÅ«t tas ir tulkoÅ”anas jautājums, jo mÅ«su grāmata tika tulkota kā ā€œScrum - revolucionāra projektu vadÄ«bas metodeā€, un, ja nosaukums angļu valodā tiek tulkots burtiski, izrādÄ«sies: ā€œScrum - divreiz vairāk uz pusi laikaā€ , tas ir, pat in Nosaukums norāda uz ātrumu kā Scrum galveno funkciju.

Kad Å”is puisis ieviesa Scrum, pirmajā mēnesÄ« ātrums dubultojās bez bÅ«tiskām izmaiņām. ViņŔ atrada punktus izmaiņām un pārveidoja paÅ”u Scrum, lai tas darbotos daudz ātrāk. VienÄ«gais, ko viņi raksta internetā, ir tas, ka viņi saskārās ar jautājumu: "Esam dubultojuÅ”i ātrumu, atliek tikai saprast, ko mēs darām ar tādu ātrumu?" Tomēr Ŕī ir pavisam cita joma...

ViņŔ arÄ« personÄ«gi ieteica vairākus paņēmienus. ViņŔ tos sauca par fundamentāliem un fundamentāliem.

Pirmais ir robežu pārvaldība.

Viņi to māca Skolkovo, pēc puiÅ”a teiktā, citu grāmatu un materiālu nav. Viņam kaut kā paveicās apmeklēt profesora no Hārvardas lekciju, kurÅ” sludina robežu pārvaldÄ«bu, kā arÄ« izlasÄ«ja vairākus rakstus Harvard Business Review par Ērika Trista darbu.

Robežu pārvaldÄ«ba saka, ka jums ir jāspēj saskatÄ«t robežas un strādāt ar robežām. Robežu ir daudz, tās ir visur - starp nodaļām, starp dažādiem darba veidiem, starp funkcijām, starp operatÄ«vo un analÄ«tisko darbu. ZināŔanas par robežu pārvaldÄ«bu neatklāj nekādas augstākas patiesÄ«bas, bet ļauj ieraudzÄ«t realitāti nedaudz citā gaismā ā€“ caur robežu prizmu. Un attiecÄ«gi pārvaldiet tos - uzstādiet tos, kur nepiecieÅ”ams, un noņemiet tos, kur tie ir ceļā.

Taču visbiežāk puisis runāja par kontroli. Viņam vienkārÅ”i bija sava veida dÄ«vainÄ«ba par Å”o tēmu.

ÄŖsāk sakot, kontrole ir vadÄ«ba, kuras pamatā ir skaitļi. Å eit viņŔ teica, ka katra definÄ«cijas daļa ir svarÄ«ga - gan "pārvaldÄ«ba", gan "balstÄ«ta uz" un "skaitļiem".

ViņŔ teica, ka mēs esam slikti ar visiem trim kontroles komponentiem. ÄŖpaÅ”i ņemot vērā to, ka tie ir cieÅ”i saistÄ«ti gan savā starpā, gan ar citām biznesa sistēmas daļām.

Pirmā lieta, kas ir slikta, ir skaitļi. To ir maz, un tie ir zemas kvalitātes.

Pēc tam mēs paņēmām ievērojamu daļu skaitļu no 1C informācijas sistēmas. Tātad skaitļu kvalitāte 1C, kā viņŔ apgalvoja, nav laba. Vismaz, jo ir iespēja mainÄ«t datus ar atpakaļejoÅ”u spēku.

Ir skaidrs, ka tā nav 1C izstrādātāju vaina - viņi ņem vērā tikai tirgus prasības un vietējās grāmatvedības mentalitāti. Bet kontroles nolūkos ir labāk mainīt 1C darba principus ar datiem konkrētā uzņēmumā.

Turklāt skaitļi no 1C, pēc viņa teiktā, tiek apstrādāti daļēji manuāli, izmantojot, piemēram, Excel. Šāda apstrāde arī nepievieno datiem kvalitāti, kā arī efektivitāti.

Beigās kāds cits vēlreiz pārbauda gala atskaiti, lai nejauÅ”i neiesniegtu vadÄ«tājam skaitļus ar kļūdām. Rezultātā cipari sasniedz adresātu skaisti, pārbaudÄ«ti, bet ļoti vēlu. Parasti - pēc perioda beigām (mēnesis, nedēļa utt.).

Un Å”eit, viņŔ teica, viss ir ļoti vienkārÅ”i. Ja skaitļi par janvāri jums atnāca februārÄ«, tad jÅ«s vairs nevarat pārvaldÄ«t janvāra aktivitātes. Jo janvāris jau ir beidzies.

Un, ja skaitļi ir balstÄ«ti uz grāmatvedÄ«bu, un uzņēmums ir visparastākais, ar PVN iesniegÅ”anu reizi ceturksnÄ«, tad tā vadÄ«tājs reizi ceturksnÄ« saņem salÄ«dzinoÅ”i adekvātus skaitļus.

Pārējais ir skaidrs. JÅ«s saņemat numurus reizi mēnesÄ« - jums ir iespēja pārvaldÄ«t pēc numuriem (t.i., kontrolēt) 12 reizes gadā. Ja praktizējat ceturkŔņa pārskatu sagatavoÅ”anu, jÅ«s to pārvaldāt 4 reizes gadā. Plus bonuss - gada atskaite. StÅ«rējiet vēl vienu reizi.

Pārējā laikā kontrole parasti tiek veikta akli.

Kad (un ja) skaitļi parādās, tad parādās otrā problēma - kā pārvaldÄ«t, pamatojoties uz skaitļiem? Es nevarēju piekrist Å”im viņa argumentācijas punktam.

Puisis iebilda, ka, ja vadÄ«tājam iepriekÅ” nebija skaitļu, tad to izskats radÄ«tu wow efektu. ViņŔ skatÄ«sies un grozÄ«s ciparus Å”urpu, sauks cilvēkus uz paklāja, prasÄ«s paskaidrojumus un izmeklÄ“Å”anu. Pēc spēlÄ“Å”anās ar skaitļiem, analīžu veikÅ”anas un draudÄ«gi visiem darbiniekiem solot, ka ā€œtagad es no tevis neatbrÄ«voÅ”osā€, vadÄ«tājs ļoti ātri nomierināsies un atteiksies no Ŕī jautājuma. Pārtrauciet lietot rÄ«ku. Bet problēmas paliks savās vietās.

ViņŔ teica, ka tas notiek nepietiekamu vadÄ«bas kompetenču dēļ. Kontrolē, pirmkārt. Pārvaldnieks vienkārÅ”i nezina, ko darÄ«t ar Å”iem cipariem. Kas сdarÄ«t - zina, ko darÄ«t - nē. DarÄ«t ir tas, par ko rakstÄ«ts augstāk (strÄ«dēties, spēlēties). DarÄ«Å”ana ir ikdienas biznesa process.

ViņŔ apgalvoja, ka viss ir ļoti vienkārÅ”i: digitālajam ir jākļūst par daļu no biznesa procesa. UzņēmējdarbÄ«bas procesā skaidri jābÅ«t skaidram: kam un kad jādara, ja skaitļi atŔķiras no normas (jebkuras iespējas - virs robežas, zem robežas, iziet ārpus koridora, tendences esamÄ«ba, neatbilstÄ«ba kvantile utt.)

Un tā viņŔ ieskicēja galveno dilemmu: skaitlis pastāv, tam jākļūst par daļu no biznesa sistēmas, lai paaugstinātu vadÄ«bas efektivitāti, bet... tas nenotiek. Kāpēc?

Jo Krievijas līderis neatdos ne gabalu no savas varas konkurentam.

Krievu menedžera konkurenti - kvalitatÄ«vs un strādājoÅ”s biznesa process, pārdomāta abpusēji izdevÄ«ga motivācija un pareiza automatizācija - diemžēl vadÄ«tāju atstās bez darba.

Tāda muļķība, vai tu nepiekrÄ«ti? ÄŖpaÅ”i par lÄ«deriem. Labi, es tev teicu, tu izlem pats.

Nedaudz mazāk, bet tomēr pārāk daudz, manuprāt, viņŔ runāja par Scrum.

Noteikti izlasiet un izmēģiniet Scrum praksē, es teicu. Ja, viņŔ saka, esat to lasÄ«jis, bet neesat to izmēģinājis, uzskatiet, ka esat nezinoÅ”s. Labāk ir lasÄ«t grāmatu, piemēram, Sazerlendu, nevis rakstus un visādus ceļvežus (kas pie velna?) internetā.

ViņŔ teica, ka Scrum var apgÅ«t tikai praksē un ar obligātiem veiktā darba apjoma mērÄ«jumiem. PersonÄ«gi izmēģiniet divas vissvarÄ«gākās lomas - produkta Ä«paÅ”nieks un Scrum meistars.

ÄŖpaÅ”i svarÄ«gi, pēc puiÅ”a domām, praktiski piedzÄ«vot Scrum Master lomu, kad var palielināt vienā sprintā izpildÄ«to uzdevumu apjomu, nepalielinot sprinta resursus un izmaksas.

Nu viņa topā bija TOS (sistēmas ierobežojumu teorija).

Tie, pēc puiÅ”a domām, ir pamata, fundamentālie efektivitātes paaugstināŔanas principi, kurus var pielietot gandrÄ«z jebkurā jomā, jebkurā biznesa procesā un biznesa sistēmā kopumā.

Kad viņŔ uzzināja, ka mēs neesam pazÄ«stami ar TOS, viņŔ pārtrauca mums stāstÄ«t. ViņŔ tikai piebilda, ka neatņems mums prieku lasÄ«t Eliyahu Goldratt grāmatas. ViņŔ sniedza lÄ«dzÄ«gu ieteikumu Scrum - izlasiet un izmēģiniet to. Tāpat kā neatkarÄ«gi no tā, kādā amatā jÅ«s esat, neatkarÄ«gi no tā, kādu darbu jÅ«s veicat, ir vieta, kur palielināt efektivitāti, izmantojot TOC metodes.

Tad viņa paņēmienu maiss acÄ«mredzot izžuva, un viņŔ teica: sajauciet principus, lai radÄ«tu piemērotus risinājumus konkrētā situācijā.

ViņŔ saka, ka tas ir galvenais ieteikums, panākumu atslēga. Izprast principus, bÅ«tÄ«bu un radÄ«t unikālus aplikāciju risinājumus ā€“ biznesa procesus un biznesa sistēmas.

Tad viņŔ mēģināja atcerēties kādu citātu, un beigās viņam bija jāiet tieÅ”saistē. IzrādÄ«jās, ka tas ir citāts no Eliyahu Goldratt raksta ā€œStāv uz milžu pleciemā€:

ā€œPastāv atŔķirÄ«ba starp pielietotajiem risinājumiem (lietojumprogrammām) un pamatkoncepcijām, uz kurām Å”ie risinājumi ir balstÄ«ti. Jēdzieni ir vispārÄ«gi; pielietotie risinājumi ir jēdzienu pielāgoÅ”ana konkrētai videi. Kā jau redzējām, Ŕāda pielāgoÅ”ana nav vienkārÅ”a un prasa noteiktu risinājuma elementu izstrādi. Jāatceras, ka lietojumprogrammas risinājums ir balstÄ«ts uz sākotnējiem pieņēmumiem (dažreiz slēptiem) par konkrētu vidi. Nevajadzētu sagaidÄ«t, ka Å”is lietojumprogrammas risinājums darbosies vidē, kurā pieņēmumi nav pareizi.

ViņŔ sacÄ«ja, ka programmētāja un ā€œbiznesa procesu uzlabotājaā€ darbs ir ļoti lÄ«dzÄ«gs. Un aizgāja.

Avots: www.habr.com

Pievieno komentāru