ProHoster > Blogs > interneta ziņas > Konfliktu vadÄ«ba komandā ā€“ lÄ«dzsvaroÅ”ana vai vitāla nepiecieÅ”amÄ«ba?

Konfliktu vadÄ«ba komandā ā€“ lÄ«dzsvaroÅ”ana vai vitāla nepiecieÅ”amÄ«ba?

Epigrāfs:
Reiz mežā satikās Ezītis un Lācītis.
- Sveiks, Ezīti!
- Sveiks, Lāciņ!
Tā vārds pa vārdam, joks pa jokam, Ezītis trāpīja pa seju no Mazā Lāča...

Zemāk mÅ«su komandas vadÄ«tāja, kā arÄ« RAS produktu attÄ«stÄ«bas direktora Igora Marnata diskusija par darba konfliktu specifiku un iespējamām metodēm to pārvaldÄ«Å”anai.

Konfliktu vadÄ«ba komandā ā€“ lÄ«dzsvaroÅ”ana vai vitāla nepiecieÅ”amÄ«ba?

Lielākā daļa konfliktu, ar kuriem mēs sastopamies darbā, attÄ«stās saskaņā ar scenāriju, kas ir lÄ«dzÄ«gs iepriekÅ” minētajā epigrāfā aprakstÄ«tajam. Ir vairāki dalÄ«bnieki, kuri sākotnēji ir diezgan labvēlÄ«gi viens pret otru, mēģina atrisināt kādu jautājumu, bet beigās problēma paliek neatrisināta, un nez kāpēc diskusijas dalÄ«bnieku attiecÄ«bas izrādās sabojātas.

DzÄ«ve ir daudzveidÄ«ga, un iepriekÅ” aprakstÄ«tajā scenārijā ir dažādas. Dažkārt dalÄ«bnieku savstarpējās attiecÄ«bas sākotnēji nav pārāk labas, dažreiz pat nepastāv jautājums, kas prasa tieÅ”u risinājumu (kā, piemēram, epigrāfā), dažreiz pēc diskusijas attiecÄ«bas paliek tādas paÅ”as kā pirms tās sākuma, taču problēma galu galā nav atrisināta.

Kas ir kopīgs visās situācijās, kuras var definēt kā darba konflikta situāciju?

Konfliktu vadÄ«ba komandā ā€“ lÄ«dzsvaroÅ”ana vai vitāla nepiecieÅ”amÄ«ba?

Pirmkārt, ir divas vai vairākas puses. Å Ä«s puses var ieņemt dažādas vietas organizācijā, bÅ«t lÄ«dztiesÄ«gās attiecÄ«bās (kolēģi komandā) vai dažādos hierarhijas lÄ«meņos (priekÅ”nieks ā€“ padotais), bÅ«t individuālas (darbinieks) vai grupa (konfliktu gadÄ«jumā starp darbinieks un komanda vai divas komandas), un tā tālāk. Konflikta iespējamÄ«bu un tā risināŔanas vieglumu lielā mērā ietekmē dalÄ«bnieku savstarpējās uzticÄ“Å”anās lÄ«menis. Jo labāk puses pazÄ«st viena otru, jo augstāks ir uzticÄ“Å”anās lÄ«menis, jo lielāka iespēja, ka tās vienosies. Piemēram, sadalÄ«tas komandas locekļiem, kuri nekad nav sazinājuÅ”ies aci pret aci, ir lielāka iespēja piedzÄ«vot konfliktu par vienkārÅ”u darba problēmu, nekā cilvēkiem, kuriem ir bijusi vismaz dažas saskarsmes aci pret aci. Tāpēc, strādājot sadalÄ«tās komandās, ir ļoti svarÄ«gi nodroÅ”ināt, lai visi komandas dalÄ«bnieki periodiski satiktos viens ar otru klātienē.

Otrkārt, darba konflikta situācijā puses atrodas situācijā, kad tiek atrisināts kāds jautājums, kas ir svarÄ«gs vienai no pusēm, abām vai organizācijai kopumā. Tajā paŔā laikā, ņemot vērā situācijas specifiku, pusēm parasti ir pietiekami daudz laika un dažādu veidu tās risināŔanai (formālas, neformālas, tikÅ”anās, vēstules, vadÄ«bas lēmumi, komandas mērÄ·u un plānu klātbÅ«tne, hierarhijas fakts utt.). Tas atŔķiras no situācijas, kad organizācijā tiek atrisināts darba (vai ar darbu nesaistÄ«ts) jautājums, piemēram, jāatrisina svarÄ«gs jautājums: ā€œEh, bērns, no kuras jomas tu esi?!ā€ uz ielas, vai konflikts no epigrāfa. Darba jautājuma risināŔanas gadÄ«jumā ir jāņem vērā darba procesa kvalitāte un jautājumu risināŔanas kultÅ«ra komandā.

TreÅ”kārt, konflikta noteicoÅ”ais faktors (no mÅ«su diskusijas viedokļa) ir tas, ka procesā iesaistÄ«tās puses nevar patstāvÄ«gi nonākt pie visām pusēm piemērota jautājuma risinājuma. Situācija prasa treŔās puses, ārējā ŔķīrējtiesneÅ”a, iejaukÅ”anos. Å is punkts var Ŕķist strÄ«dÄ«gs, bet pēc bÅ«tÄ«bas, ja konfliktsituācija tika veiksmÄ«gi atrisināta bez ārēja ŔķīrējtiesneÅ”a iejaukÅ”anās, jautājums tika atrisināts veiksmÄ«gi un puÅ”u attiecÄ«bas nepasliktinājās, tad ir jātiecas uz Å”o situāciju. . Mēs par Ŕādu konfliktu, visticamāk, pat neuzzināsim, vai arÄ« uzzināsim nejauÅ”i pēc tā atrisināŔanas. Jo vairāk problēmu komanda var atrisināt pati, jo efektÄ«vāka tā bÅ«s.

Vēl viena raksturÄ«ga konflikta iezÄ«me, kurai ir vērts pieskarties, ir emocionālās intensitātes pakāpe lēmuma pieņemÅ”anas laikā. Konflikts ne vienmēr ir saistÄ«ts ar augstu emocionālo lÄ«meni. DalÄ«bniekiem nav jākliedz un jāvicina rokas, lai situācija pēc bÅ«tÄ«bas bÅ«tu konflikts. Jautājums nav atrisināts, ir zināma emocionāla spriedze (varbÅ«t tas nav skaidri izteikts ārēji), kas nozÄ«mē, ka esam nonākuÅ”i konflikta situācijā.

Vai konfliktsituācijās vispār ir jāiejaucas, vai tomēr labāk ļaut to risināŔanai ritēt savu gaitu un gaidÄ«t, kad problēma atrisināsies pati no sevis? Vajag. Ne vienmēr ir jÅ«su spēkos vai kompetencē pilnÄ«bā atrisināt konfliktu, taču jebkurā situācijā, jebkura mēroga konfliktā jÅ«s varat ieņemt pieauguÅ”a cilvēka pozÄ«ciju, tādējādi piesaistot sev lÄ«dzi vēl vairākus cilvēkus, mazinot konflikta negatÄ«vās sekas. konfliktu un veicināt tā atrisināŔanu.

Pirms aplūkot dažus konfliktsituāciju piemērus, apskatīsim dažus svarīgus punktus, kas ir kopīgi visiem konfliktiem.

Risinot konfliktu, ir svarÄ«gi atrasties virs cīņas, nevis tās iekÅ”ienē (to sauc arÄ« par ā€œmetapozÄ«cijas ieņemÅ”anuā€), tas ir, nepiedalÄ«ties risināŔanas procesā kādā no pusēm. Pretējā gadÄ«jumā, ja ārējais Ŕķīrējtiesnesis palÄ«dzēs pieņemt lēmumu, tikai nostiprinās vienas puses pozÄ«cijas, kaitējot otrai pusei. Pieņemot lēmumu, svarÄ«gi, lai to morāli akceptētu visas puses, kā saka, ā€œnopirktsā€. Lai, pat ja puses nebija sajÅ«smā par pieņemto lēmumu, tās vismaz patiesi piekrita to Ä«stenot. Kā saka, lai varētu nepiekrist un apņemties. Pretējā gadÄ«jumā konflikts vienkārÅ”i mainÄ«s savu izskatu, gruzdoÅ”ais uguns paliks zem kÅ«dras purva un kādā brÄ«dÄ« neizbēgami uzliesmos no jauna.

Otrs punkts, kas daļēji saistÄ«ts ar pirmo, ir tāds, ka, ja jau esat nolēmis piedalÄ«ties konflikta risināŔanā, uztveriet to pēc iespējas nopietnāk no komunikācijas un konteksta izpētes viedokļa. Runājiet personÄ«gi ar katru no pusēm. Iesākumam ar katru atseviŔķi. Nesamierinieties ar pastu. SadalÄ«tas komandas gadÄ«jumā runājiet vismaz, izmantojot video saiti. Neapmierinieties ar baumām un aculiecinieku ziņojumiem. Izprast stāstu, ko vēlas katra puse, kāpēc viņi to vēlas, ko viņi sagaida, vai viņi ir mēģinājuÅ”i atrisināt Å”o problēmu iepriekÅ”, kas notiks, ja tas netiks atrisināts, kādus risinājumus viņi redz, kā viņi iztēlojas otra puse, ko viņi domā, pareizi vai nepareizi utt. Ielādējiet visu iespējamo kontekstu savā galvā ar atvērtu prātu, pieņemot, ka ikvienam ir taisnÄ«ba. JÅ«s neatrodaties konfliktā, jÅ«s esat ārpus tā, metapozÄ«cijā. Ja konteksts ir pieejams tikai ziņas pavedienā, vismaz izlasiet to pilnÄ«bā un ar to saistÄ«tos pavedienus un dokumentus. Kad esat to izlasÄ«jis, joprojām runājiet ar savu balsi. GandrÄ«z garantēts, ka dzirdēsit kaut ko svarÄ«gu, kas nav pa pastu.

TreÅ”ais svarÄ«gais punkts ir vispārējā pieeja komunikācijai. Tās ir parastas lietas, nekas kosmisks, bet tās ir ļoti svarÄ«gas. Mēs necenÅ”amies taupÄ«t laiku, runājam ar visiem dalÄ«bniekiem, nekritizējam cilvēku, bet apsveram viņa rÄ«cÄ«bas sekas (nevis ā€œtu esi rupjÅ”ā€, bet ā€œvarbÅ«t puiÅ”us varētu aizvainot Ŕī lietaā€), dodam iespēju saglabāt seju, pārrunas vedam klātienē, nevis rindas priekŔā.

Konfliktus parasti izraisa viens no diviem iemesliem. Pirmais ir saistÄ«ts ar to, vai persona konflikta brÄ«dÄ« atrodas pieauguŔā vai bērna stāvoklÄ« (par to vairāk). Tas ir saistÄ«ts ar viņa emocionālo briedumu, spēju pārvaldÄ«t savas emocijas (kas, starp citu, ne vienmēr ir saistÄ«ta ar viņa vecumu). Otrs izplatÄ«tais iemesls ir darba procesa nepilnÄ«gums, kas rada pelēko zonu situācijas, kurās atbildÄ«ba tiek sadalÄ«ta starp dalÄ«bniekiem, puÅ”u cerÄ«bas nav viena otrai caurskatāmas un lomas procesā ir izplÅ«duÅ”as.

AttiecÄ«gi, risinot konfliktu (kā arÄ« jebkuru citu jautājumu), vadÄ«tājam ir jāpatur prātā trÄ«s perspektÄ«vas: Ä«stermiņa - atrisināt problēmu/konfliktu Å”eit un tagad, vidēja termiņa - lÄ«dz minimumam samazināt cita konflikta raÅ”anās iespējamÄ«bu. tā paÅ”a iemesla dēļ un ilgtermiņā - izkopt pieauguÅ”o kultÅ«ru komandas cilvēkā.

Katram no mums ir iekŔējs bērns, apmēram trÄ«s vai četrus gadus vecs. Darbā viņŔ lielāko daļu laika guļ, bet dažreiz pamostas un pārņem kontroli. Bērnam ir savas prioritātes. Viņam ir svarÄ«gi uzstāt, ka Ŕī ir viņa smilÅ”u kaste, viņa māte viņu mÄ«l vairāk, viņa maŔīna ir vislabākā (dizains ir vislabākais, viņŔ vislabāk programmē, ...). Konfliktsituācijā bērns var spiest rotaļlietas, mÄ«dÄ«t kājas un krakŔķēt lāpstiņu, bet viņŔ nevar atrisināt pieauguÅ”o jautājumus (risinājuma arhitektÅ«ra, pieejas automatizētai testÄ“Å”anai, izlaiÅ”anas datumi utt.), viņŔ nedomā par ieguvumiem. komandai. Konfliktā nonākuÅ”u bērnu var iedroÅ”ināt, mierināt un sÅ«tÄ«t gulēt, aicinot piezvanÄ«t savam pieauguÅ”ajam. Pirms uzsākt diskusiju konfliktsituācijā, pārliecinies, ka runā ar pieauguÅ”o, nevis bērnu, un pats esi pieauguŔā pozÄ«cijā. Ja tavs godÄ«gais mērÄ·is Å”obrÄ«d ir atrisināt kādu nopietnu problēmu, tu esi pieauguÅ”a cilvēka pozÄ«cijā. Ja tavs mērÄ·is ir satriekt kājas un saplaisāt lāpstiņu, Ŕī ir bērniŔķīga pozÄ«cija. NosÅ«tiet savu iekŔējo bērnu gulēt un piezvaniet kādam pieauguÅ”ajam vai pārplānojiet diskusiju. Cilvēks pieņem emocionālu lēmumu un pēc tam meklē tam racionālu pamatojumu. Lēmums, ko bērns pieņems, pamatojoties uz bērnu prioritātēm, nebÅ«s optimāls.

Papildus uzvedÄ«bai konflikta brÄ«dÄ« bērna vai pieauguŔā stāvokli raksturo arÄ« atbildÄ«bas lÄ«menis, ko cilvēks ir gatavs uzņemties pats. Savās galējās izpausmēs ne reizi vien sastaptā bērniŔķīgā programmētāja pozÄ«cija izskatās Ŕādi: uzrakstÄ«ju kodu, nosÅ«tÄ«ju pārskatÄ«Å”anai - darbs pabeigts. Recenzentiem tas jāpārskata un jāapstiprina, kvalitātes nodroÅ”ināŔanai tas jāpārbauda, ā€‹ā€‹ja ir problēmas, viņi man paziņos. Savādi, bet pat diezgan nobrieduÅ”i un pieredzējuÅ”i cilvēki dažreiz uzvedas Ŕādi. Otrs skalas gals ir tas, ka cilvēks uzskata sevi par atbildÄ«gu par to, lai viņa kods darbotos, tiktu pārbaudÄ«ts, ir personÄ«gi pārbaudÄ«ts, sekmÄ«gi izturējis pārbaudi (ja nepiecieÅ”ams, nav problēmu ping recenzentiem, apspriest jautājumus ar balsi utt.) un ir apspiests, QA sniegs palÄ«dzÄ«bu, ja nepiecieÅ”ams, tiks aprakstÄ«ti testa scenāriji utt. Parastos gadÄ«jumos programmētājs vai nu sāk darbu tuvāk pieauguÅ”o skalas galam, vai arÄ« pārceļas uz turieni, iegÅ«stot pieredzi (ja komandā tiek kultivēta pareizā kultÅ«ra). Ārkārtējos gadÄ«jumos viņŔ turpina strādāt, parasti ieņem bērniŔķīgu pozÄ«ciju, tad viņam un komandai periodiski rodas problēmas un konflikti.

Pareizas, nobrieduÅ”as kultÅ«ras veicināŔana komandā ir svarÄ«gs jebkura vadÄ«tāja uzdevums. Tas prasa ilgu laiku un ikdienas piepÅ«li, bet rezultāts ir tā vērts. Ir divi veidi, kā ietekmēt komandas kultÅ«ru ā€“ rādot piemēru (kuram noteikti sekos; komanda vienmēr skatās uz vadÄ«tāju) un pārrunāt un apbalvot pareizo uzvedÄ«bu. ArÄ« Å”eit nav nekā abstrakta vai ļoti formāla, vienkārÅ”i apspriežot problēmas, ievērojiet, ka Å”eit kaut ko varēja izdarÄ«t, uzsveriet, ka pamanÄ«jāt, kad tas tika pareizi izlemts, uzslaviet, atzÄ«mējiet izlaiduma apskatā utt.

Apskatīsim vairākas tipiskas konfliktsituācijas, sākot no vienkārŔām līdz sarežģītām:

Konfliktu vadÄ«ba komandā ā€“ lÄ«dzsvaroÅ”ana vai vitāla nepiecieÅ”amÄ«ba?

Konflikti, kas nav saistīti ar darba jautājumiem

Diezgan bieži darbā rodas konflikti, kas nav saistīti ar darba jautājumiem. To raŔanās un atrisināŔanas vieglums parasti ir tieŔi saistīti ar dalībnieku emocionālās inteliģences līmeni, brieduma līmeni un nav saistīti ar darba procesa pilnību vai nepilnībām.

Tipiski piemēri: kāds pietiekami bieži neizmanto veļasmaŔīnu vai duÅ”u, kas citiem nepatÄ«k, kādam ir aizsmakums, savukārt citiem piepÅ«Å” vējÅ”, atverot logu, kāds ir pārāk trokŔņains, un citiem nepiecieÅ”ams klusums, lai strādātu, un tā tālāk. Labāk neaizkavēt Ŕāda veida konfliktu risināŔanu un neļaut tiem iet savu gaitu. Viņi neatrisināsies paÅ”i un katru dienu novērsÄ«s jÅ«s no darba un saindēs atmosfēru kolektÄ«vā. Par laimi, to atrisināŔana parasti nav liela problēma ā€“ vienkārÅ”i mierÄ«gi (protams, viens pret vienu) parunājiet ar kolēģi, kurÅ” neievēro higiēnu, nodroÅ”iniet ērtu sēdvietu cilvēkiem, kuri dod priekÅ”roku klusumam/vēsumam, iegādājieties skaņu absorbējoÅ”as austiņas vai uzstādiet starpsienas. utt.

Vēl viens piemērs, ar kuru vairākkārt saskāros darba laikā, ir komandas dalÄ«bnieku psiholoÄ£iskā nesaderÄ«ba. Kādu iemeslu dēļ cilvēki vienkārÅ”i nevar sadarboties, katra mijiedarbÄ«ba beidzas ar skandālu. Dažreiz tas ir saistÄ«ts ar faktu, ka cilvēkiem ir polāri uzskati par kādu aktuālu jautājumu (parasti politisku) un viņi nezina, kā tos atstāt ārpus darba. Pārliecināt viņus paciest vienam otru vai mainÄ«t savu uzvedÄ«bu ir diezgan veltÄ«gs uzdevums. VienÄ«gais izņēmums, ar ko esmu sastapies, ir jauni kolēģi ar atvērtu uztveri, viņu uzvedÄ«bu joprojām var pakāpeniski mainÄ«t periodiskas sarunas. Parasti problēma tiek veiksmÄ«gi atrisināta, sadalot tos dažādās komandās vai vismaz nodroÅ”inot iespēju ļoti reti pārklāties darbā.

Visās iepriekÅ” minētajās situācijās ir vērts runāt ar visiem dalÄ«bniekiem personÄ«gi, pārrunāt situāciju, pajautāt, vai viņi vispār saskata problēmu Å”ajā gadÄ«jumā, pajautāt, kādi, viņuprāt, ir risinājumi, un nodroÅ”ināt viņu lÄ«dzdalÄ«bu tās veidoÅ”anā. lēmumu.

No darba procesa optimizācijas viedokļa (tā vidējā termiņa perspektÄ«va, ko minēju) Å”eit neko daudz nevar izdarÄ«t, vienÄ«gais optimizācijas punkts ir komandas veidoÅ”anā ņemt vērā saderÄ«bas faktoru, nevis likt cilvēkus. kopā iepriekÅ”, kas konfliktēs.

No komandas kultÅ«ras viedokļa Ŕādas situācijas daudz retāk rodas komandās ar nobrieduÅ”u kultÅ«ru, kur cilvēki ciena komandu un kolēģus un prot risināt problēmas patstāvÄ«gi. Turklāt Ŕādi konflikti daudz vieglāk (bieži vien automātiski) tiek atrisināti komandās, kurās valda augsta uzticÄ“Å”anās, cilvēki ilgstoÅ”i strādājuÅ”i kopā un/vai bieži komunicē ārpus darba.

Konflikti, kas saistīti ar darba problēmām:

Šādus konfliktus parasti izraisa gan emocionāli (tas, ka kāds no dalÄ«bniekiem nav pieauguÅ”a cilvēka pozÄ«cijā), gan paÅ”a darba procesa nepilnÄ«bas. Iespējams, visizplatÄ«tākais konfliktu veids, ar ko esmu saskāries, ir konflikti koda pārskatÄ«Å”anas vai arhitektÅ«ras diskusijās starp izstrādātājiem.

Šeit es izcelŔu divus tipiskus gadījumus:

1) Pirmajā gadÄ«jumā izstrādātājs nevar saņemt koda pārskatÄ«Å”anu no kolēģa. Plāksteris tiek nosÅ«tÄ«ts pārskatÄ«Å”anai, un nekas nenotiek. No pirmā acu uzmetiena starp abām pusēm nav acÄ«mredzama konflikta, taču, ja tā padomā, tas ir diezgan liels konflikts. Darba jautājums nav atrisināts, viena no pusēm (gaida atsauksmi) piedzÄ«vo acÄ«mredzamu diskomfortu. Ekstrēms Ŕīs lietas apakÅ”tips ir attÄ«stÄ«ba kopienā vai dažādās komandās, savukārt recenzentu var neinteresēt Å”is konkrētais kods ielādes vai citu apstākļu dēļ, viņŔ var vispār nepievērst uzmanÄ«bu pārskatÄ«Å”anas pieprasÄ«jumam un ārējais Ŕķīrējtiesnesis. (abām pusēm kopÄ«gs pārvaldnieks) ) var vispār nepastāvēt.

Risinājuma pieeja, kas palÄ«dz Ŕādā situācijā, attiecas tieÅ”i uz ilgtermiņa perspektÄ«vu, pieauguÅ”a cilvēka kultÅ«ru. Pirmkārt, gudra darbÄ«ba darbojas. Jums nevajadzētu sagaidÄ«t, ka kods, kas karājas uz atsauksmes, piesaistÄ«s paÅ”a recenzenta uzmanÄ«bu. Mums jāpalÄ«dz recenzentiem viņu pamanÄ«t. Pingani pāris cilvēku, uzdod jautājumu par sinkapu, piedalies diskusijās. AcÄ«mredzot bezkaunÄ«ba, visticamāk, kaitēs nekā palÄ«dzÄ«ba, jums ir jāizmanto veselais saprāts. Otrkārt, iepriekŔēja sagatavoÅ”ana darbojas labi. Ja komanda saprot, kas un kāpēc notiek, kāpēc Å”is kods vispār ir vajadzÄ«gs, dizains ir iepriekÅ” ar visiem pārrunāts un saskaņots, cilvēki biežāk pievērÅ” uzmanÄ«bu Ŕādam kodam un pieņems to darbam. TreÅ”kārt, autoritāte darbojas. Ja vēlaties saņemt atsauksmes, daudz recenziju veiciet pats. Veiciet augstas kvalitātes pārskatus ar reālām pārbaudēm, reāliem testiem un noderÄ«giem komentāriem. Ja jÅ«su segvārds komandā ir labi zināms, pastāv lielāka iespēja, ka jÅ«su kods tiks pamanÄ«ts.

No darbplÅ«smas viedokļa iespējamie uzlabojumi Å”eit ir pareiza prioritāŔu noteikÅ”ana, kuras mērÄ·is ir palÄ«dzēt izstrādātājam sasniegt savus un komandas mērÄ·us (pārskatÄ«t citus, rakstÄ«t vēstules sabiedrÄ«bai, pievienot kodu ar arhitektÅ«ras aprakstu, dokumentāciju, testiem, piedalÄ«ties diskusijās ar kopienai utt.), neļaujiet ielāpus pārāk ilgi karāties rindā utt.

2) Otrs izplatÄ«tais konfliktu gadÄ«jums koda vai dizaina pārskatÄ«Å”anas laikā ir dažādi viedokļi par tehniskajiem jautājumiem, kodÄ“Å”anas stilu un rÄ«ku izvēli. Liela nozÄ«me Å”ajā gadÄ«jumā ir dalÄ«bnieku savstarpējās uzticÄ“Å”anās lÄ«menim, piederÄ«bai vienai komandai un kopÄ«gā darba pieredzei. StrupceļŔ iestājas, kad kāds no dalÄ«bniekiem ieņem bērniŔķīgu nostāju un nemēģina sadzirdēt, ko sarunu biedrs vēlas viņam pateikt. Bieži vien gan otras puses piedāvātā pieeja, gan sākotnēji piedāvātā pieeja var darboties veiksmÄ«gi, un principā nav svarÄ«gi, kuru izvēlēties.

Kādu dienu manas komandas programmētājs (sauksim viņu par Pasha) sagatavoja ielāpu ar izmaiņām pakotņu izvietoÅ”anas sistēmā, kuru izstrādāja un atbalstÄ«ja kolēģi no kaimiņu nodaļas. Vienam no viņiem (Igoram) bija savs stingrs viedoklis par to, kā tieÅ”i Linux pakalpojumi ir jākonfigurē, izvietojot pakotnes. Å is viedoklis atŔķīrās no ielāpu piedāvātās pieejas, un viņi nevarēja vienoties. Kā parasti, termiņi beidzās, un bija jāpieņem kāds lēmums, vienam no viņiem vajadzēja ieņemt pieauguÅ”o amatu. Pasha atzina, ka abām pieejām ir tiesÄ«bas uz dzÄ«vÄ«bu, bet viņŔ gribēja, lai viņa variants iet garām, jo Ne vienam, ne otrajam variantam nebija acÄ«mredzamu tehnisku priekÅ”rocÄ«bu.

MÅ«su diskusija izskatÄ«jās apmēram Ŕādi (ļoti shematiski, protams, saruna ilga pusstundu):

- Pasha, pēc dažām dienām mums bÅ«s funkciju iesaldÄ“Å”ana. Ir svarÄ«gi, lai mēs visu apkopotu un pēc iespējas ātrāk sāktu testÄ“Å”anu. Kā mēs varam tikt cauri Igoram?
ā€” ViņŔ grib citādāk iekārtot pakalpojumus, man tur iebāza komentārus...
ā€“ Un kas tur, lielas pārveidoÅ”anās, liela ažiotāža?
- Nē, pāris stundas ir darbs, bet galu galā nav nekādas atŔķirÄ«bas, izdosies tā, kādēļ tas vajadzÄ«gs? Es uztaisÄ«ju kaut ko, kas darbojas, pieņemsim to.
- Klau, cik ilgi jūs to visu apspriedāt?
- Jā, mēs esam atzÄ«mējuÅ”i laiku jau pusotru nedēļu.
- Hm... vai mēs varam pāris stundās atrisināt jautājumu, kas jau ir prasījis pusotru nedēļu, un to neizdarīt?
- Nu jā, bet es nevēlos, lai Igors domātu, ka esmu iekritis...
- Klau, kas jums ir svarÄ«gāk, izdot atbrÄ«voÅ”anu kopā ar jÅ«su lēmumu iekŔā vai nogalināt Igoru? Mēs varam to bloķēt, taču ir laba iespēja tikt cauri ar atbrÄ«voÅ”anu.
- Nu... būtu, protams, forŔi noslaucīt Igora degunu, bet labi, atbrīvoŔana ir svarīgāka, piekrītu.
ā€“ Vai tieŔām jums ir tik svarÄ«gi, ko domā Igors? GodÄ«gi sakot, viņŔ nemaz nedodas, viņŔ vienkārÅ”i vēlas vienotu pieeju dažādās vietās lietas, par kuru viņŔ ir atbildÄ«gs.
- Nu labi, ļaujiet man darÄ«t, kā viņŔ komentāros prasa, un sāksim testÄ“Å”anu.
- Paldies, Pasha! Es biju pārliecināts, ka no jums abiem jūs būsiet nobrieduŔākais, lai gan Igoreks ir vecāks par jums :)

Jautājums tika atrisināts, izlaidums tika izdots laikā, Pasha neizjuta lielu neapmierinātÄ«bu, jo viņŔ pats piedāvāja risinājumu un to arÄ« Ä«stenoja. Igors kopumā bija apmierināts, jo... Viņa viedoklis tika ņemts vērā, un viņi darÄ«ja, kā viņŔ ieteica.

Cits bÅ«tÄ«bā tāda paÅ”a konflikta veids ir izvēle starp tehniskajiem risinājumiem/bibliotēkām/pieejām projektā, Ä«paÅ”i sadalÄ«tā komandā. Vienā no projektiem, kas tika pozicionēts kā izmantojot C/C++, izrādÄ«jās, ka projekta tehniskā vadÄ«ba bija kategoriski pret STL (Standard Template Library) izmantoÅ”anu. Å Ä« ir standarta valodu bibliotēka, kas vienkārÅ”o izstrādi, un mÅ«su komanda pie tās ir ļoti pieradusi. IzrādÄ«jās, ka projekts ir daudz tuvāks C nekā C++, kas komandu Ä«paÅ”i neiedvesmoja, jo vadÄ«ba centās visu iespējamo un savervēja patieŔām forÅ”us plus spēlētājus. Tajā paŔā laikā amerikāņu daļa, gan inženieri, gan vadÄ«tāji, uzņēmumā bija strādājuÅ”i ilgu laiku, bija pieraduÅ”i pie esoŔās lietas un bija ar visu apmierināti. Komandas krievu daļa tika savākta pavisam nesen, dažu nedēļu laikā (arÄ« es). Komandas krievu daļa kategoriski nevēlējās atteikties no ierastās pieejas attÄ«stÄ«bai.

Sākās nebeidzamas rakstiskas diskusijas starp abiem kontinentiem, vēstules trÄ«s vai četros ekrānos lidoja uz priekÅ”u un atpakaļ, gan grupu, gan personÄ«gos sÅ«tÄ«jumos no programmētājiem lÄ«dz programmētājiem un vadÄ«tājiem. Kā parasti, Ŕāda garuma vēstules nelasÄ«ja neviens, izņemot autorus un viņu dedzÄ«gos atbalstÄ«tājus. TērzÄ“Å”ana čīkstēja no sasprindzinājuma, virzot domas dažādos virzienos par STL tehniskajām priekÅ”rocÄ«bām, par to, cik tas ir labi pārbaudÄ«ts, cik tas ir droÅ”s un vispār, cik brÄ«niŔķīga ir dzÄ«ve ar to un cik briesmÄ«ga ir bez tā. .

Tas viss ilga diezgan ilgu laiku, lÄ«dz beidzot sapratu, ka mēs apspriežam jautājuma tehniskos aspektus, taču problēma patiesÄ«bā nebija tehniska. Problēma nav STL priekÅ”rocÄ«bas vai trÅ«kumi vai grÅ«tÄ«bas strādāt bez tā. Problēma drÄ«zāk ir organizatoriska. Mums vienkārÅ”i bija jāsaprot, kā strādāja uzņēmums, kurā strādājām. Nevienam no mums iepriekÅ” nebija pieredzes strādāt Ŕādā uzņēmumā. Lieta bija tāda, ka pēc koda izstrādes un izlaiÅ”anas ražoÅ”anā ar atbalstu nodarbojās pavisam citi cilvēki no citām komandām, no citām valstÄ«m. Å Ä« milzÄ«gā vairāku desmitu tÅ«kstoÅ”u inženieru komanda (kopā) varēja atļauties tikai pilnÄ«gi elementāru tehnisko lÄ«dzekļu minimumu, tā teikt, minimālo minimumu. Viss, kas fiziski pārsniedz uzņēmumā noteikto inženiertehnisko standartu, nākotnē nevarēs tikt atbalstÄ«ts. Komandas lÄ«meni nosaka tās vājāko dalÄ«bnieku lÄ«menis. Pēc tam, kad sapratām Ä«sta motivācija komandas amerikāņu daļas rÄ«cÄ«bu, Å”is jautājums tika izņemts no dienaskārtÄ«bas, un kopÄ«giem spēkiem veiksmÄ«gi izstrādājām un izlaidām produktu, izmantojot uzņēmuma pieņemtos standartus. Vēstules un tērzÄ“Å”ana Å”ajā gadÄ«jumā nedarbojās labi; bija nepiecieÅ”ami vairāki braucieni un daudz personiskas komunikācijas, lai nonāktu pie kopsaucēja.

No darbplÅ«smas viedokļa Å”ajā konkrētajā gadÄ«jumā palÄ«dzētu izmantoto rÄ«ku apraksts, prasÄ«bas tiem, ierobežojumi jaunu pievienoÅ”anai un Ŕādu ierobežojumu pamatojums. Šādi dokumenti aptuveni atbilst tiem, kas aprakstÄ«ti ā€žProgrammatÅ«ras izstrādes vadÄ«tāja rokasgrāmatasā€ punktos Atkārtotas izmantoÅ”anas stratēģija un izstrādes vide, kas izstrādāta NASA. Neskatoties uz savu vecumu, tas lieliski apraksta visas Ŕāda veida programmatÅ«ras izstrādes galvenās darbÄ«bas un plānoÅ”anas posmus. Ja ir Ŕādi dokumenti, ir ļoti viegli apspriest, kādus komponentus un pieejas var izmantot produktā un kāpēc.

No kultÅ«ras viedokļa acÄ«mredzot ar nobrieduŔāku pozÄ«ciju, kurā puses cenÅ”as sadzirdēt un saprast kolēģu rÄ«cÄ«bas patieso motivāciju un rÄ«koties, balstoties uz projekta un komandas prioritātēm, nevis personÄ«go ego. , konflikts tiktu atrisināts vieglāk un ātrāk.

Citā konfliktā par tehniskā risinājuma izvēli man arī pagāja manāmi daudz laika, lai saprastu vienas puses motivāciju (tas bija ļoti neparasts gadījums), taču pēc motivācijas skaidrības risinājums bija acīmredzams.

Situācija ir Ŕāda: apmēram 20 cilvēku komandā parādās jauns izstrādātājs, sauksim viņu par Stasu. Tolaik mÅ«su standarta komunikācijas rÄ«ks komandā bija Skype. Kā vēlāk izrādÄ«jās, Stas bija liels atvērto standartu un atvērtā pirmkoda programmatÅ«ras cienÄ«tājs un izmantoja tikai tādus rÄ«kus un operētājsistēmas, kuru avoti bija publiski pieejami un kurās tika izmantoti publiski aprakstÄ«ti protokoli. Skype nav viens no Å”iem rÄ«kiem. Mēs pavadÄ«jām daudz laika, pārrunājot Ŕīs pieejas priekÅ”rocÄ«bas un trÅ«kumus, mēģinājumus palaist Skype analogus dažādās operētājsistēmās, Stasa mēģinājumus pārliecināt komandu pāriet uz citiem standartiem, rakstÄ«t viņam personÄ«gi pa pastu, zvanÄ«t viņam personÄ«gi uz telefonu, nopērc viņam otru datoru speciāli priekÅ” Skype utt. Beidzot es sapratu, ka Ŕī problēma pēc bÅ«tÄ«bas nav tehniska vai organizatoriska, tā ir drÄ«zāk ideoloÄ£iska, pat, varētu teikt, reliÄ£iska (Stasim). Pat ja mēs galu galā savienotu Stas un Skype (kas ilga vairākus mēneÅ”us), problēma atkal parādÄ«tos jebkurā turpmākajā instrumentā. Manā rÄ«cÄ«bā nebija reālu lÄ«dzekļu, lai mainÄ«tu Stasa pasaules uzskatu, un nebija pamata mēģināt mainÄ«t pasaules uzskatu komandai, kas Å”ajā vidē darbojās lieliski. Persona un uzņēmums savā pasaules skatÄ«jumā bija vienkārÅ”i ortogonāli. Šādās situācijās labs risinājums ir organizatorisks. Pārcēlām Stasu uz citu komandu, kur viņŔ bija organiskāks.

Å Ä« konflikta cēlonis, manuprāt, ir neatbilstÄ«ba starp konkrēta cilvēka personÄ«go kultÅ«ru (kuram ir stingrs viedoklis, kas neļauj iet uz kompromisu) un uzņēmuma kultÅ«ru. Å ajā gadÄ«jumā tā, protams, ir vadÄ«tāja kļūda. Sākotnēji bija nepareizi uzņemt viņu Ŕāda veida projektā. Stas beidzot pārcēlās uz atvērtā pirmkoda programmatÅ«ras izstrādes projektu un tajā guva izcilus rezultātus.

Labs piemērs konfliktam, ko izraisa gan izstrādātāja bērniŔķīga attieksme, gan darba procesa nepilnÄ«bas, ir situācija, kurā, ja nav izdarÄ«ta definÄ«cijas, izstrādātājam un kvalitātes nodroÅ”ināŔanas komandai ir atŔķirÄ«gas gaidas attiecÄ«bā uz gatavÄ«bu funkcija nodota QA. Izstrādātājs uzskatÄ«ja, ka pietiek uzrakstÄ«t kodu un izmest funkciju pāri žogam QA - viņi tur to sakārtos. Starp citu, diezgan nobriedis un pieredzējis programmētājs, bet tas bija viņa iekŔējais kvalitātes slieksnis. QA tam nepiekrita un pieprasÄ«ja viņiem parādÄ«t un aprakstÄ«t to, ko viņŔ pats bija pārbaudÄ«jis, un pieprasÄ«ja viņiem pārbaudes skriptu. Viņiem agrāk bija problēmas ar Ŕī izstrādātāja funkcionalitāti, un viņi nevēlējās tērēt savu laiku vēlreiz. Starp citu, viņiem bija taisnÄ«ba - funkcija patieŔām nedarbojās, viņŔ nepārbaudÄ«ja kodu pirms tā nosÅ«tÄ«Å”anas QA.

Lai atrisinātu situāciju, es palÅ«dzu viņam parādÄ«t, ka viss tieŔām darbojas (tas nedarbojās, un viņam tas bija jālabo), mēs runājām ar komandu un ar QA definÄ«ciju, kas ir paveikts (viņiem neizdevās. rakstot, jo negribējām procesu padarÄ«t pārāk birokrātisku ), nu, drÄ«z vien no Ŕī speciālista Ŕķīrāmies (vispārējam atvieglojumam).

No darbplÅ«smas viedokļa iespējamie uzlabojumi Å”ajā gadÄ«jumā ir veiktās definÄ«cijas klātbÅ«tne, prasÄ«bas katras vienÄ«bas funkcijas atbalstam un integrācijas testi, kā arÄ« izstrādātāja veiktās testÄ“Å”anas apraksts. Vienā no projektiem mēs mērÄ«jām koda pārklājuma lÄ«meni ar testiem CI laikā un, ja pārklājuma lÄ«menis samazinājās pēc ielāpa pievienoÅ”anas, testi tika atzÄ«mēti kā nesekmÄ«gi, t.i. jebkuru jaunu kodu varētu pievienot tikai tad, ja tam bÅ«tu jauni testi.

Vēl viens tipisks konflikta piemērs, kas ir cieÅ”i saistÄ«ts ar darba procesa organizāciju. Mums ir produkts, produktu izstrādes komanda, atbalsta komanda un klients. Klientam ir problēmas ar preci un sazinās ar atbalsta dienestu. Atbalsts analizē problēmu un saprot, ka problēma ir produktā, un nodod problēmu produkta komandai. Produkta komandai ir noslogots laiks, tuvojas izlaidums, tāpēc biļete ar problēmu no klienta, kas pazudusi starp citām izstrādātāja biļetēm, kuram tā ir pieŔķirta, bez uzmanÄ«bas karājas vairākas nedēļas. Atbalsts uzskata, ka izstrādātājs strādā pie klienta problēmas. Klients gaida un cer, ka pie viņa problēmas tiek strādāts. Reāli vēl nekas nenotiek. Pēc dažām nedēļām klients beidzot nolemj painteresēties par norisi un jautā atbalstam, kā viss notiek. Atbalsts prasa attÄ«stÄ«bu. Izstrādātājs nodreb, apskata biļeÅ”u sarakstu un atrod tur biļeti no klienta. Izlasot klienta biļeti, viņŔ saprot, ka problēmas risināŔanai nav pietiekami daudz informācijas, un viņam vajag vairāk baļķu un izgāztuvju. Atbalsts pieprasa klientam papildu informāciju. Un tad klients saprot, ka neviens visu Å”o laiku nav strādājis pie viņa problēmas. Un pērkons sitÄ«s...

Å ajā situācijā pats konflikta risinājums ir diezgan acÄ«mredzams un lineārs (izlabojiet produktu, atjauniniet dokumentāciju un testus, nomieriniet klientu, izlaidiet labojumfailu utt.). Ir svarÄ«gi analizēt darba procesu un saprast, kurÅ” ir atbildÄ«gs par mijiedarbÄ«bas organizÄ“Å”anu starp abām komandām un kāpēc Ŕī situācija vispār kļuva iespējama. Skaidrs, kas procesā jālabo ā€“ kādam jāuzrauga kopaina bez klientu atgādinājumiem, proaktÄ«vi. Klienta biļetēm vajadzētu izcelties starp citām izstrādātāju biļetēm. Atbalstam vajadzētu redzēt, vai izstrādes komanda paÅ”laik strādā pie savām biļetēm, un, ja nē, kad tā var sākt strādāt un kad var gaidÄ«t rezultātus. Atbalstam un attÄ«stÄ«bai periodiski jāsazinās un jāapspriež biļeÅ”u statuss, atkļūdoÅ”anai nepiecieÅ”amās informācijas vākÅ”ana pēc iespējas jāautomatizē utt.

Tāpat kā karā ienaidnieks cenÅ”as trāpÄ«t divu vienÄ«bu krustpunktā, tā arÄ« darbā trauslākais un ievainojamākais punkts parasti ir komandu mijiedarbÄ«ba. Ja atbalsta un attÄ«stÄ«bas vadÄ«tāji bÅ«s pietiekami veci, viņi paÅ”i varēs labot procesu, ja nē, process turpinās Ä£enerēt konfliktus un problēmas, lÄ«dz iejauksies vadÄ«tājs, kurÅ” var situāciju labot.

Vēl viens tipisks piemērs, ko esmu vairākkārt redzējis dažādos uzņēmumos, ir situācija, kad produktu raksta viena komanda, automātiskās integrācijas testus tam raksta otra komanda, bet infrastruktÅ«ru, kurā tas viss darbojas, pavada treŔā komanda. komanda. Problēmas, veicot testus, rodas visu laiku, un problēmu cēlonis tajos var bÅ«t gan produkts, gan testi un infrastruktÅ«ra. Parasti ir problemātiski vienoties par to, kam bÅ«tu jāveic sākotnējā problēmu, failu kļūdu analÄ«ze, produkta parsÄ“Å”anas žurnāli, testi un infrastruktÅ«ra utt. Konflikti Å”eit ir ļoti bieži un tajā paŔā laikā vienveidÄ«gi. Augstas emocionālās intensitātes gadÄ«jumā dalÄ«bnieki nereti nonāk bērniŔķīgā pozā un seriālā sākas diskusijas: ā€œkāpēc man ar to Ä·ertiesā€, ā€œbiežāk salÅ«ztā€ utt.

No darbplÅ«smas viedokļa konkrētās darbÄ«bas, lai atrisinātu problēmu, ir atkarÄ«gas no komandu sastāva, pārbaužu veida un produkta utt. Vienā no projektiem mēs ieviesām periodisko dežūru, kurā komandas katru nedēļu uzraudzÄ«ja testus pa vienam. Otrā gadÄ«jumā sākotnējo analÄ«zi vienmēr veica testa izstrādātāji, taču analÄ«ze bija ļoti vienkārÅ”a, un produkts bija diezgan stabils, tāpēc tas darbojās labi. Galvenais ir nodroÅ”ināt, lai process bÅ«tu caurspÄ«dÄ«gs, lai visām pusēm bÅ«tu skaidras cerÄ«bas un lai situācija bÅ«tu godÄ«ga pret visiem.

Vai konflikti organizācijā ir pat problēma?Vai tā ir slikta zÄ«me, ka jÅ«su komandā bieži (vai tikai periodiski) notiek konflikti? Kopumā nē, jo, ja ir izaugsme, attÄ«stÄ«ba, ir kaut kāda dinamika, tad rodas jautājumi, kas nekad agrāk nav atrisināti, un, tos risinot, var rasties konflikti. Tas ir rādÄ«tājs, ka dažām jomām ir jāpievērÅ” uzmanÄ«ba, ka ir jomas, kas jāuzlabo. Ir slikti, ja konflikti rodas ļoti bieži, ir grÅ«ti atrisināmi vai ieilgst. Tas, visticamāk, liecina par nepietiekami sakārtotiem darba procesiem un komandas nepietiekamu briedumu.

Avots: www.habr.com

Pievieno komentāru