Bent u bekend met de situatie waarin de behoeften van uw bedrijf groeien, maar er niet genoeg mensen zijn om deze te implementeren? Wat te doen in dit geval? Waar moet je mensen zoeken met de nodige competenties en is het überhaupt de moeite waard om het te doen?
Omdat het probleem eerlijk gezegd niet nieuw is, zijn er al manieren om het op te lossen. Sommige bedrijven nemen hun toevlucht tot outstaff en het aantrekken van specialisten van externe organisaties. Anderen breiden hun zoekgeografie uit en maken gebruik van de diensten van wervingsbureaus. En weer anderen vinden mensen zonder ervaring en voeden ze op zoals ze zelf willen.
Een van onze meest serieuze projecten voor het vanaf het begin opleiden van systeemanalisten was waarschijnlijk de School of Systems Analysis, waarover Kirill Kapranov verslag deed tijdens het evenement in november . Voordat we aan het project begonnen, besloten we echter een experiment uit te voeren, namen een persoon zonder ervaring mee en probeerden hem te ontwikkelen tot een systeemanalist die aan onze eisen zou voldoen. Hieronder staat hoe de analist werd voorbereid en wat er uiteindelijk uit deze onderneming voortkwam.
Ik ontmoette Dasha op , georganiseerd door medewerkers van Alfa-Bank. Op dezelfde dag werd mij aangeboden om haar mentor te worden en de onboarding van een analist vanaf het begin uit te voeren. Ik ging akkoord.
De onboarding begon in oktober. Over het algemeen verschilde het niet veel van de onboarding van een systeemanalist met ervaring (meer details over de selectie, onboarding en ontwikkeling van systeemanalisten bij Alfa-Bank in het rapport van Svetlana Mikheeva op ). Dasha en ik moesten dezelfde fasen doorlopen: het opstellen van een “100-dagenplan”, het afleggen van een tussentijdse beoordeling en het succesvol afronden van de proefperiode. Elke fase had echter zijn eigen kenmerken.
100 dagenplan
Voor elke nieuwe analist maken wij een 100-dagenplan. Het registreert een lijst met de doelstellingen van de nieuwe medewerker en meetgegevens voor het beoordelen van hun prestaties. Maar als de doelen en meetgegevens min of meer duidelijk zijn voor ervaren specialisten (aangezien er een geaccumuleerde basis van plannen is), welke analyses moeten dan helemaal opnieuw worden opgezet? Nou ja, behalve dat we onthouden wie wat is, wat we hier eigenlijk doen en waar we een hapje kunnen eten.
Om deze vraag te beantwoorden, organiseerden we een bijeenkomst met deelname van leads. We formuleerden in 100 dagen de verwachtingen van een nieuwe analist. En ze werden in het plan vastgelegd in de vorm van drie blokken: Scrum, Architectuur, Analytics.
Worsteling om de bal. Dasha is opgeleid voor een productteam en de meeste van onze productteams werken volgens Scrum (uiteraard rekening houdend met onze kenmerken). Als resultaat van het plan verwachtten we daarom dat de nieuwe analist de terminologie en de geaccepteerde aanpak voor het ontwikkelen van de producten van de Bank zou begrijpen.
Architectuur. Onze analisten zijn ‘mini-architecten’ die de architectuur van het toekomstige product ontwerpen. Het is duidelijk dat je binnen 100 dagen geen architect (zelfs geen ‘mini’) zult worden. Maar door de principes van bedrijfsarchitectuur te begrijpen, het proces van het ontwerpen van applicaties voor een nieuwe online bank voor rechtspersonen en individuele ondernemers (onboarding vond plaats in het team dat applicaties voor dit kanaal ontwikkelde), zou hun structuur vorm moeten krijgen.
Analytics. De eerste twee blokken vormden een voorwaardelijke 10% en 20% van de succesvolle voltooiing van het 100-dagenplan. De belangrijkste aandacht werd besteed aan de ontwikkeling van harde vaardigheden - de vaardigheid van het werken met individuele modules van mastersystemen en ontwikkelde applicaties, de vaardigheid van het identificeren van inconsistenties in de implementatie van de gestelde eisen en het schrijven van verklaringen om deze te elimineren, de vaardigheid van het onderhouden van de structuur van documentatie voor projecten en het onderhouden van documentatie voor verschillende applicatielagen. Ook soft skills, die een belangrijke rol spelen bij bijvoorbeeld het zoeken naar de informatie die het team nodig heeft, zijn we niet uit het oog verloren. Ze begrepen echter dat dit niet het snelste was, dus werd er meer nadruk gelegd op de eerste categorie vaardigheden.
Binnen elk blok werden doelen en verwachte resultaten geformuleerd. Voor elk doel werd materiaal aangeboden om dit te helpen verwezenlijken (aanbevolen literatuur, interne trainingen en andere nuttige zaken). Er werden criteria geformuleerd om te beoordelen of de verwachte resultaten werden behaald.
Tussentijdse beoordeling
Na anderhalve maand vatten we de tussentijdse resultaten samen. Het doel is om feedback te verzamelen, de voortgang van de nieuwe analist te evalueren en indien nodig aanpassingen aan te brengen in de onboarding. Ook voor Dasha is een tussentijdse beoordeling uitgevoerd.
Aan het assessment hebben vijf mensen deelgenomen, allen uit het team waarin de onboarding heeft plaatsgevonden. Elke deelnemer werd gevraagd om vrije feedback te geven door een reeks vragen te beantwoorden. De vragen waren vrij eenvoudig: “Hoe beoordeelt u Dasha als analist? Wat doet ze goed en wat doet ze minder goed? Waar moet het zich ontwikkelen?”
Interessant genoeg konden vier van de vijf mensen geen beoordeling geven. Daarom hebben we het volgende probleem geïdentificeerd. Alle analytische taken werden eerst aan mij toegewezen en daarna heb ik een aantal ervan aan Dasha overgedragen. De resultaten van Dasha’s werk werden eerst door mij beoordeeld en vervolgens aan het team doorgegeven. Hierdoor was alle communicatie tussen het team en onze nieuwe analist op mij gericht; het team zag Dasha niet als analist en kon geen feedback op haar geven. Daarom hebben we ons in de tweede helft van de onboarding geconcentreerd op het opbouwen van directe communicatie tussen de nieuwe analist en de teamleden (hallo soft skills).
Voltooiing van de proefperiode
En nu er 100 dagen zijn verstreken, vatten we de resultaten samen. Is Dasha erin geslaagd het plan te verwezenlijken en al haar doelen te bereiken? Is het ons gelukt om een analist vanaf nul op te bouwen?
Het 100-dagenplan was voor 80% vervuld. Er werd feedback verzameld van vijf teamleden. Deze keer konden ze de positieve aspecten van het werk van onze nieuwe analist opmerken en hem aanbevelingen geven voor verdere ontwikkeling. Het is interessant wat Dasha opmerkte bij het samenvatten van de resultaten. Naar haar mening zou een ervaren specialist het haar toegewezen plan binnen een paar weken kunnen voltooien. Naar mijn mening is dit een indicator dat Dasha het werkproces is ingegaan en duidelijk begrijpt welke kennis en vaardigheden ze tijdens de onboarding heeft verworven.
Na een jaar
Er is een jaar verstreken sinds het einde van de proeftijd. Dasha laat uitstekende resultaten zien. Ze heeft al deelgenomen aan de lancering van twee nieuwe producten. En nu analyseert hij een van de belangrijkste modules van de nieuwe internetbank voor rechtspersonen en individuele ondernemers: de correspondentiemodule. Bovendien is Dasha mentor en begeleidt zij de onboarding van een nieuwe analist met ervaring.
Mede dankzij de ervaring die we hebben opgedaan bij het van de grond af opbouwen van een systeemanalist, hebben we de School voor Systeemanalyse kunnen lanceren en nog eens zeven mensen kunnen opleiden en aannemen. Heeft u soortgelijke ervaring gehad met het vanaf het begin opleiden van specialisten? En in hoeverre is deze aanpak om mensen met de benodigde competenties te selecteren naar uw mening gerechtvaardigd?
Alleen geregistreerde gebruikers kunnen deelnemen aan het onderzoek. , Alsjeblieft.
Kweekspecialisten vanaf het begin:
-
80,0%voorkeurspraktijk8
-
20,0%niet de moeite waard, ze zullen het bedrijf als springplank gebruiken2
-
0,0%lang en duur, outstaff is beter0
-
0,0%laat werving over aan wervingsbureaus0
10 gebruikers hebben gestemd. 3 gebruikers onthielden zich van stemming.
Bron: www.habr.com