Vele jaren geleden kwam ik als ontwikkelaar bij een bedrijf terecht en al snel was ik getuige van een ongewoon tafereel. De teamleider van een naburige afdeling belde zijn ondergeschikte midden op de werkdag en zei luid en brutaal tegen hem: 'Luister, hier is wat geld voor je. Ga naar de winkel, koop whisky en snacks.”
Ik dacht: “Kom op! Het is allemaal vreemd...' Maar de situatie herhaalde zich nog een paar keer. Nadat ik een tijdje bij het bedrijf had gewerkt, besefte ik dat dit soort gedrag daar de norm was. Sommige teams waren vrienden tegen anderen, achterbaksheid bloeide op en het topmanagement reageerde hier helemaal niet op. Ik ging daar weg, ondanks het feit dat de taken interessant waren en de omstandigheden niet slecht waren. Maar het morele klimaat was ondraaglijk.
Ik was niet de enige die dat dacht: nu bestaat dit bedrijf niet meer. Maar op dat moment besefte ik hoe belangrijk het is om met informele relaties te werken, hoe groot de impact die ze kunnen hebben op het bedrijf als geheel. Bovendien moeten vooral lijnmanagers met hen samenwerken, en niet HR-managers of interne psychologen, omdat het managers zijn die dagelijks in contact staan met hun ondergeschikten.
Maar teamleiders op IT-gebied zijn in de regel opgegroeid als ontwikkelaars en ingenieurs en hebben geen speciale opleiding genoten op het gebied van psychologie en managementmethodologie. Hierdoor begrijpen managers hun taken vaak vrij beperkt: het oplossen van zakelijke problemen, het uitvoeren van plannen, enz. Maar ze begrijpen niet waarom ze op volwassenen moeten passen.
De afgelopen tien jaar heb ik ontwikkelingsteams geleid, waarvan zeven bij Badoo. Dit artikel is gebaseerd op mijn toespraak op : daarin zal ik proberen uit te leggen hoe en waarom je in teamverband moet werken aan informele relaties.
Problemen met informele relaties
Hoe kun je vaststellen dat er iets ergs gebeurt met informele relaties in een team? Er zijn verschillende markeringen.
Nieuwkomers blijven niet hangen
Ik ben er zeker van dat het veranderen van baan voor de meeste mensen stressvol is. De nieuwkomer bevindt zich in een uiterst ongemakkelijke, onstabiele situatie, onder meer omdat zijn ervaring en capaciteiten in het nieuwe team niet zijn bevestigd. Tegelijkertijd had hij op zijn vorige werkplek een belangrijk en gerespecteerd persoon kunnen zijn. In dit geval zal het contrast nog duidelijker zijn en nog meer ongemak veroorzaken.
Wat doet iemand om zichzelf bekend te maken? Toont initiatief. Maar initiatieven van nieuwe medewerkers worden vaak nadrukkelijk niet geaccepteerd: “Waar ga je heen? We weten hoe alles hier werkt zonder jou!”
Bovendien zijn nieuwkomers vaak niet betrokken bij informele communicatie. We gingen lunchen - de nieuweling was niet uitgenodigd. Ze vieren iemands verjaardag - de nieuwkomer was niet uitgenodigd. Hij is al gestrest vanwege werkproblemen, en er is niemand om erover te praten. Het is dubbel moeilijk.
Onder deze omstandigheden besluiten velen eenvoudigweg naar een ander bedrijf te vertrekken.
Collega vreemden
Het volgende probleem is het gebrek aan kennis van collega's. Vaker gebeurt dit op de grenzen van afdelingen, in plaats van binnen één divisie. De performers kennen hun interne klanten niet en omgekeerd: het productteam en het ontwikkelteam kennen elkaar bijvoorbeeld niet.
Het meest trieste is dat managers hun ondergeschikten niet kennen: ze kennen hun werkelijke verwachtingen niet, ze weten niet hoe ze hen moeten motiveren.
Informele leiders die zich verzetten tegen formele autoriteiten
In elk team zijn er informele leiders. Net als andere mensen hebben ze hun eigen doelen. Het bijzondere van informele leiders is dat ze weten hoe ze andere mensen moeten betrekken bij het bereiken van hun doelen. Als het doel van een informele leider niet binnen de doelstellingen van de organisatie ligt, kunnen zulke mensen erg giftig worden. En het ergste dat kan gebeuren, is dat ze een deel van het team naar een ander bedrijf kunnen meenemen.
Verdeeldheid
Alle problemen die ik heb geïdentificeerd – slecht werk met nieuwkomers, gebrek aan communicatie, informele leiders in de oppositie – leiden tot verdeeldheid. In een specifiek geval kan het worden geïllustreerd met een welsprekende meme:
Mensen weten niet wat hun collega's doen. Dienovereenkomstig wordt hun bijdrage aan de gemeenschappelijke zaak niet gewaardeerd. Verdeeldheid leidt tot een gebrek aan teamwerk: teamleden vullen elkaar niet aan, waardoor taken ineffectief worden opgelost. Er is een gebrek aan flexibiliteit als gevolg van slechte communicatie. Het is voor managers moeilijk om hun ondergeschikten te motiveren en te ontwikkelen. Dit alles leidt ertoe dat mensen vertrekken.
Maar ik wil dat het goed is, tenminste zo:
En het is nog beter als het zo is:
Wat te doen?
Wat moet u doen om ervoor te zorgen dat de informele relaties in uw bedrijf “correct” zijn en in het voordeel van het bedrijf werken? Ik zal je vertellen wat we bij Badoo hebben gedaan en nog steeds doen. Dit zijn drie belangrijke componenten:
- bedrijfscultuur;
- regelmatige teambuildingactiviteiten;
- reactie op destructieve afwijkingen.
Bedrijfscultuur
Bedrijfscultuur is een reeks kernwaarden die vormgeven aan de manier waarop werknemers denken en zich gedragen. Dit is wat mensen in een team verenigt, wat het bedrijf onderscheidt van anderen en ervoor zorgt dat je er trots op kunt zijn. Dit zijn waarden die het grootste deel van het team deelt.
Kernwaarden zijn geen constante. Ze kunnen veranderen en worden aangevuld afhankelijk van veranderingen in de strategie van het bedrijf. Je moet ze niet verzinnen of blindelings de waarden van andere bedrijven kopiëren. Ook mag u geen externe deskundigen aantrekken, en erop rekenen dat zij deze waarden voor u zullen creëren: de waarden moeten binnen het bedrijf geboren worden.
Lang geleden werkte ik als programmeur voor een netwerkmarketingbedrijf. De cultus van de baas heerste erin: zijn portretten en citaten hingen in de kantoren. Alle medewerkers moesten gepassioneerd zijn en de wereld een betere plek maken. Daar werd in plaats van de gebruikelijke begroeting het volgende gezang gebruikt: "100 miljard is ons lot!" Nu lijkt het grappig, maar toen was het niet erg grappig. Dit is een voorbeeld van wat je niet moet doen, een voorbeeld van pseudocultuur.
Laten we terugkeren naar Badoo. Op een gegeven moment kwamen we bij elkaar, brainstormden en maakten een lijst met onze kernwaarden.
Maar het is niet de lijst zelf die belangrijk is, maar hoe we die gebruiken.
Ten eerste gebruiken we het bij de aanwerving: we proberen te begrijpen of kandidaten klaar zijn om onze kernwaarden te delen. Ten tweede gebruiken we het om medewerkers te evalueren: tijdens de proefperiode, kwartaal- en halfjaarlijkse evaluaties.
Hoe beoordelen we kandidaten tijdens sollicitatiegesprekken? Wij stellen bepaalde vragen. Bijvoorbeeld over fouten uit het verleden; We leren de houding tegenover hen om te begrijpen hoe bewust iemand is, hoe zelfkritisch hij is en hoe goed hij in staat is om van zijn fouten te leren.
Wij kijken naar de reactie op vragen waar de kandidaat het antwoord niet op weet. Velen beginnen zich druk te maken, leiden het gesprek in een andere richting of geven het onmiddellijk op. We houden ervan als iemand logischerwijs het juiste antwoord probeert te vinden en, nadat hij het plafond al heeft bereikt, eerlijk zegt dat hij het niet weet. In dit geval zien we dat een persoon kan toegeven dat hij iets niet begrijpt, en dit is normaal.
We vragen of er mensen zijn die de sollicitant heeft geholpen in hun carrière en ontwikkeling, hoe hij hen heeft geholpen. Dit is een teken dat iemand openstaat voor de wereld en klaar staat om anderen te helpen.
Wij zijn benieuwd of er mensen zijn van wie de kandidaat zelf de laatste tijd iets heeft geleerd. Dit geeft indirect aan hoeveel iemand in de eerste plaats graag leert, en ten tweede de mensen om hem heen dankbaar is en klaar staat om hem iets nieuws te geven.
Het is ook interessant om meer te weten te komen over de omstandigheden van het verlaten van uw vorige baan. Hier zijn we niet zozeer geïnteresseerd in de reden voor het ontslag, maar in de manier waarop de persoon zijn verantwoordelijkheden heeft overgedragen: heeft hij alles voorbereid of heeft hij het weggegooid en met een blauwe vlam verbrand? Dit spreekt van verantwoordelijkheid.
Vaak zeggen mensen bij sollicitaties dat ze zich willen ontwikkelen en hebben daarom hun vorige bedrijf verlaten. Het is interessant om te weten: wat weerhield je ervan om je daar te ontwikkelen? Bij het beantwoorden van deze vraag gaan kandidaten soms op zoek naar de schuldigen, zeggen dat de baas op de een of andere manier anders was, collega's dom zijn, enz. Dit is hoe we controleren hoe proactief iemand is, hoe bereid hij is om zijn probleem te erkennen en iets te doen over oplossingen.
Regelmatige teambuildingactiviteiten
Nadat je de bedrijfscultuur hebt gerealiseerd en geformuleerd, moet je werken aan teameenheid. Ik heb dit opgedeeld in verschillende gebieden:
- werken met informele leiders;
- werken met nieuwkomers;
- werken met lastige medewerkers;
- goede één-op-één gesprekken;
- rekening houdend met persoonlijke omstandigheden;
- het elimineren van verdeeldheid.
Informele leiders
Informele leiders zijn een effectief instrument in de handen van een teamleider. Via hen kunnen we de doelstellingen van het bedrijf op de rest van het team projecteren.
Niet pushen, maar verkopen
Het belangrijkste bij het werken met een informele leider is vertrouwen. Je moet niet directief handelen en hem vertellen wat hij moet doen en hoe. Je moet hem ervan overtuigen dat de taak belangrijk is, de oplossing ervan zal het bedrijf beter maken. Of wend je tot hem als deskundige en vraag: “Kijk, we hebben een probleem. Wat is volgens jou de beste manier om het op te lossen?” Dit bevestigt het gezag van de leider, en hij is zijn belangrijkste instrument en wapen.
Lof, waardeer
Prijs de informele leider tijdig. Dit advies geldt voor iedere medewerker, maar als je te maken hebt met een informele leider is complimenten nog belangrijker.
Maak geen inbreuk op het gezag
Trek de autoriteit van de informele leider niet in twijfel, bekritiseer hem niet publiekelijk en maak geen grapjes over hem. Hij is geen rivaal voor jou: de formele leider en de informele leider spelen op verschillende terreinen. De eerste heeft veel hulpmiddelen om het team te beïnvloeden, de tweede heeft over het algemeen alleen zijn invloed en autoriteit.
Accepteer feedback
Luister naar feedback van informele leiders (over andere medewerkers, processen) – zij waarderen het. Het feit dat je luistert bevestigt ook het gezag van de informele leider.
Wijs formele verantwoordelijkheid toe
Indien mogelijk is het de moeite waard om de formele verantwoordelijkheid toe te wijzen aan de informele leider. Op de lange termijn zal dit de motivatie vernietigen om in de oppositie te gaan, en zal het ook de leiderschapsambities van de informele leider bevredigen.
Werken met nieuwkomers
Aan de ene kant zijn nieuwkomers die mensen die alles met zich meebrengen wat nieuw, interessant en effectief is, waar je misschien nog niet van wist. Aan de andere kant zijn dit de mensen die de cultuur van het bedrijf potentieel kunnen ‘eroderen’.
Wat doen we bij Badoo?
“Zachte” onboarding
Vanaf de eerste dag wijzen wij een curator toe aan een nieuwkomer. Dit kan een lead zijn of een ervaren medewerker die op elk moment klaar staat om de vragen van de nieuwkomer te beantwoorden. We gooien een nieuwe medewerker niet meteen in het oplossen van 'gevechts'-taken en eisen niet veel van hem. De eerste weken maakt de nieuwkomer in nauw contact met de begeleider eenvoudig kennis met de situatie.
Regelmatige feedback
In eerste instantie kijken beginners hier erg naar uit, omdat feedback voor hen over het algemeen de enige richtlijn en indicator is of ze alles goed doen of niet. Bij Badoo ontmoet de manager de nieuwkomer de eerste twee maanden elke week één-op-één en bespreekt met hem alle problemen die zich hebben voorgedaan. Het is belangrijk om in deze periode uiterst zorgvuldig met kritiek om te gaan. Integendeel, het is de moeite waard om te zeggen dat het normaal is om fouten te maken, vooral in het begin. Het is handig om een HR-specialist in te schakelen, zodat de nieuwkomer feedback kan geven aan zijn manager: wat hij niet persoonlijk kan zeggen, vertelt hij aan de HR-manager.
Betrokkenheid bij informele communicatie
Het is niet nodig om nieuwkomers buiten de informele communicatie te houden. Laten we gaan lunchen met de afdeling - bel de nieuwkomer. Als je iemands verjaardag viert, nodig dan een nieuwkomer uit. Hij kan weigeren, maar na een tijdje zal hij het zeker eens zijn. Het belangrijkste is om hem te laten begrijpen dat hij niet overbodig is, maar een volwaardig lid van het team.
Initiatieven
Daarnaast is het van groot belang om zorgvuldig met initiatieven om te gaan. Dit betekent niet dat je alles moet doen wat een beginner suggereert. De last van het bewijzen van het nut en het veranderen van de bestaande status quo in het bedrijf ligt bij de indiener, dat wil zeggen in dit geval bij de nieuwe werknemer. Als zijn initiatief om de een of andere reden niet geschikt is, probeer dan met redenen omkleed te praten, zoals met een professional, waarom het niet geschikt is.
Help
In eerste instantie is hulp voor beginners erg belangrijk. We zijn er allemaal in geïnteresseerd dat de nieuwe medewerker zich zo snel mogelijk aanpast en gevechtsmissies begint op te lossen. Nieuwelingen zijn vaak bang om hulp te vragen, omdat ze denken dat hun vragen stom zijn. Vandaag is hij al een keer ter sprake gekomen: als hij nog een keer ter sprake komt, zullen ze hem waarschijnlijk onprofessioneel vinden. Wij leggen uit dat daar niets mis mee is: je moet je collega benaderen zodra je een probleem ‘tegenkomt’. Heb je een half uur of een uur geprobeerd om het uit te zoeken - en niets werkt? Kom, anders maak je het voor iedereen alleen maar erger.
Omgaan met lastige medewerkers
Moeilijke werknemers zijn mensen die tegen de cultuur van het bedrijf ingaan, tegen de kernwaarden ervan. Dit zijn medewerkers die stelselmatig respectloze uitspraken doen, het gezag van de manager proberen te ondermijnen, etc. Hoe met hen samenwerken?
Begrijp de ware motieven van verzet
Het kan een wrok zijn die je niet hebt opgemerkt, of het kan een standpunt in het leven zijn: ik ben er tegen, dat is alles. U kunt proberen hier rechtstreeks naar te vragen. Als je er niet achter kunt komen wat het probleem is en de persoon zich diep verdedigt, kun je proberen te praten met mensen met wie hij nauw communiceert. Wellicht kunnen zij enig licht werpen op de motieven.
Als de motieven duidelijk zijn, probeer dan te onderhandelen
Het kan zijn dat je ergens een compromis moet sluiten. Als u niet rechtstreeks met de werknemer tot overeenstemming kunt komen, kunt u proberen een zogenaamde parlementariër aan te trekken, bijvoorbeeld een ervaren HR-specialist, die privé met de werknemer zal praten, privé met u zal praten, conclusies zal trekken en waardevolle informatie zal geven aanbevelingen voor beiden.
Een medewerker verwijderen: bijvoorbeeld overstappen naar een ander team
Er is een conflict op persoonlijk vlak: mensen vinden elkaar gewoon niet leuk, dat is alles. In dit geval kunt u proberen de persoon over te plaatsen naar een andere afdeling om geen waardevolle medewerker te verliezen.
negeren
Als de hierboven beschreven maatregelen niet helpen, kun je proberen de persoon uit te sluiten van de processen waarin hij zichzelf belangrijk acht. Dit zal zijn autoriteit aantasten en hem misschien tot bezinning brengen.
Vuur
Als dit niet werkt, blijft er maar één optie over: afscheid nemen van de moeilijke werknemer, omdat voortdurende conflicten met hem een nadelig effect hebben op de autoriteit van de manager.
Goede één-op-één ontmoetingen
Ik wil u eraan herinneren dat we het nu alleen over informele relaties hebben. Ik ben van mening dat regelmatige één-op-één ontmoetingen met werknemers een uitstekend format zijn om vertrouwen tussen de manager en ondergeschikten op te bouwen. Bij 1:1 is het de moeite waard om naast werkgerelateerde kwesties ook aandacht te besteden aan werkgerelateerde kwesties.
- Geef uw ondergeschikte het eerste woord. Misschien had hij een zogenaamde kook en was hij zich aan het klaarmaken. Je moet hem niet onderbreken: laat hem zijn mening uiten.
- Bespreek de moeilijkheden. Zowel werkend als niet-werkend, wat invloed kan hebben op werkprocessen.
- Bespreek je relatie met je collega’s: gaat alles daar goed? Als u merkt dat er problemen zijn, bied dan uw hulp aan, of beter gezegd, vraag hoe u als manager kunt helpen. Het belangrijkste is om te onthouden dat u echt moet helpen als de werknemer daarom vraagt.
- Advies dat ik las in het boek “45 Manager Tattoos” van Maxim Batyrev. Stel aan het einde van de bijeenkomst, wanneer alles besproken lijkt te zijn, de vraag: “Wat moeten we nog meer bespreken?” Sommige mensen onthullen op dit moment de meest interessante dingen.
Rekening houdend met persoonlijke omstandigheden
Als een manager en een ondergeschikte een vertrouwensrelatie hebben opgebouwd, kan de ondergeschikte u heel rustig informeren over enkele persoonlijke omstandigheden: de geboorte van een kind, gezondheidsproblemen, hypotheek, echtscheiding, enz. We zijn allemaal mensen en er kan van alles gebeuren.
Wat zal een competente leider in dit geval doen?
- Zal je een pauze geven. Overdrachten van complexe, kritische projecten naar omzet met een lage prioriteit.
- Zal je op vakantie sturen.
- Zal het motivatieschema herzien. Als iemand een hypotheek heeft afgesloten, komt het financiële vraagstuk naar voren. Dit betekent dat je hem een extraatje kunt geven, als er iets voor is (in plaats van hetzelfde certificaat).
- Wijzig werkschema. Als iemands kinderen bijvoorbeeld naar de kleuterschool gaan, kunt u de begintijd van de werkdag aanpassen. Waarom niet?
Wanneer een leider mensen hoort en rekening houdt met hun persoonlijke omstandigheden, wordt dit gewaardeerd. En omgekeerd: wanneer iemand weet dat de leider zich bewust is van zijn problemen en er geen rekening mee houdt, roept dit wrok op.
Het elimineren van silo’s
Ik zal je vertellen hoe we verdeeldheid bestrijden bij Badoo.
Gedeelde lunches
Ik was verrast om te horen dat werknemers in veel bedrijven alleen of met z’n tweeën gaan lunchen. Dit is uiterst ineffectief! Terwijl we op de ober wachten, kunnen we immers veel dingen bespreken en iets nieuws leren over de mensen met wie je werkt. Als de grootte van het kantoor het toelaat, kunt u, zoals wij deden, een eetkamer inrichten. Tijdens de lunch zitten mensen van verschillende afdelingen schouder aan schouder en bespreken verschillende onderwerpen: het werkt uitstekend voor teambuilding.
Teambuilding, bedrijfsevenementen met gezinnen
In ons geval bestaat teambuilding uit regelmatige (eens in de drie maanden) uitjes waar dan ook: lasergamen, bowlen, biljarten of gewoon naar een bar gaan. Deelname aan deze evenementen is vrijwillig. Er wordt een dag gekozen die voor de meerderheid goed uitkomt, en we houden als eerste rekening met nieuwkomers en proberen hen er zoveel mogelijk bij te betrekken.
In ons geval zijn bedrijfsevenementen echt grandioze evenementen, bijvoorbeeld driedaagse zomertrips. Dit jaar waren we in Krasnaya Polyana. We reizen met onze gezinnen, maar ik weet dat dit een controversieel punt is. Ja, er zijn nadelen: natuurlijk de kosten, en ook het feit dat gezinnen de “teambuilding” van het evenement verminderen. Er zijn mensen die liever tijd doorbrengen met hun gezin dan met hun collega's. Maar we hebben verschillende formaten geprobeerd en kwamen op deze uit. Ten eerste is het veel gemakkelijker om een familielid met zijn gezin naar een driedaags evenement te slepen dan één, en de meesten van ons zijn familiemensen. Ten tweede krijgen we een loyaal persoon van buitenaf: een echtgenoot. En het komt vaak voor dat gezinnen, die elkaar op een bedrijfsevenement hebben ontmoet, vervolgens in het dagelijks leven vriendelijke communicatie voortzetten.
Sporten, wandelen, raften
Dit is een zeer eenvoudige en even effectieve methode voor teambuilding. We hebben teams voor hardlopen, triatlon en tafeltennis. Wij gaan elk jaar raften. Over het algemeen beschouw ik dit als een van de krachtigste manieren om een team te verenigen, omdat mensen in ongebruikelijke omstandigheden, soms geassocieerd met extreme sporten, compleet nieuwe dingen leren over zichzelf en over de mensen om hen heen.
Interesse clubs
Degenen die niet van sport houden, kunnen gefascineerd raken door dammen, schaken, “Wat? Waar? Wanneer?". Ongeveer drie jaar geleden hebben onze collega's een muziekgroep opgericht. Interessant genoeg wisten veel van de deelnemers in die tijd helemaal niet hoe ze muziekinstrumenten moesten bespelen, of deden ze het extreem onzeker. Onlangs gaven ze nog een concert op kantoor, en het was gaaf! Ik weet nog hoe trots ik was op de mensen met wie ik werkte.
Hackathons
Ook een vrij eenvoudige methode. Mensen van verschillende afdelingen komen samen om een interessant probleem op te lossen, niet noodzakelijkerwijs een werkprobleem. Pizza, bier, we kwamen samen en creëerden samen iets, en tegelijkertijd leerden we veel nieuwe dingen over elkaar - dingen die onmogelijk te achterhalen zijn tijdens de werkroutine.
Reactie
Het laatste blok gaat over de reactie op verschillende soorten destructieve verschijnselen die indruisen tegen de basiswaarden van het bedrijf, en daardoor een nadelig effect hebben op het morele klimaat in het team.
bekendheid
Wanneer een manager en een ondergeschikte te veel betrokken raken bij hun vriendschap, lopen ze het risico grenzen te overschrijden. In dit geval moet de manager altijd onthouden dat hij een manager is (zelfs tijdens gezamenlijk drinken en feesten), en strikt voorkomen dat hij de grens overschrijdt, die hij voor zichzelf moet afbakenen.
Respectloze uitspraken en acties
Dit is onaanvaardbaar en uiterst destructief. Dit vergiftigt de sfeer in het team. Stop hiermee zodra je het hoort/ziet. En vergeet niet achteraf de reden te achterhalen. U moet begrijpen of er achter dit gedrag persoonlijke vijandigheid of werkconflicten schuilgaan. We moeten dit begrijpen en bevorderen om herhaling van dergelijke situaties te voorkomen. Het komt bijvoorbeeld voor dat mensen hun eigen fouten verdoezelen met de fouten van andere mensen of afdelingen. Ontwikkelaars geven testers de schuld, testers geven ontwikkelaars de schuld. Vaak gebeurt dit omdat mensen simpelweg niet weten wat de aangrenzende afdeling doet en de bijdrage ervan aan de gemeenschappelijke zaak niet op prijs stellen. Je kunt hier bijvoorbeeld mee aan de slag door kanalen te creëren om de successen van afdelingen te communiceren, zodat medewerkers begrijpen wie wat doet in het bedrijf en wat hun bijdrage is.
Praatjes
Het verschijnen van geruchten is altijd een gevolg van een gebrek aan informatie. Gebrek aan informatie is een soort vacuüm dat gevuld is met onzuiverheden. Nadat hij heeft vernomen dat er geruchten bestaan, moet de manager zo waarheidsgetrouw mogelijk uitleggen hoe de zaken werkelijk zijn, en daarna nadenken over het creëren van normale kanalen voor het overbrengen van dit soort informatie: mailings, samenvattingen, regelmatige seminars, enz.
Nog niet zo lang geleden hadden we een soortgelijk verhaal bij Badoo. Het bedrijf besloot een deel van de ontwikkeling van Moskou naar Londen over te brengen - een normale zakelijke vereiste, zoals de tijd laat zien, gerechtvaardigd. Maar dit gaf aanleiding tot het gerucht dat het kantoor in Moskou ging sluiten. Dit idee was zo diep geworteld in de hoofden van veel medewerkers dat we veel moeite moesten doen om het gerucht te verdrijven. Stel je eens de motivatie voor van de mensen die hierin geloofden: “Waarom plannen maken als we binnenkort toch gesloten zijn?”
Bevindingen
Hoe kunnen informele relaties ten goede komen aan het bedrijfsleven?
- Begrijp en vorm de bedrijfscultuur. Neem mensen aan die jouw waarden delen. Weg met degenen die tegen hen optreden.
- Werk regelmatig aan teambuilding. Creëer en ontwikkel formats waarin mensen informele relaties kunnen aangaan.
- Reageer op storende afwijkingen. Bedenk dat u een manager bent en dus de bewaker van de cultuur van uw bedrijf.
En het allerbelangrijkste: leer je mensen kennen! Verweven informele relaties vakkundig tot werkende relaties. Hierdoor krijgt u een compleet beeld, waardoor u beter geïnformeerde beslissingen kunt nemen.
Bron: www.habr.com