Vrijwel het hele Skyeng-ontwikkelteam, bestaande uit ruim 100 mensen, werkt op afstand en de eisen aan specialisten zijn altijd hoog geweest: we waren op zoek naar senioren, full-stack ontwikkelaars en middenmanagers. Maar begin 2019 hebben we voor het eerst drie junioren aangenomen. Dit werd om verschillende redenen gedaan: het inhuren van alleen superspecialisten lost niet alle problemen op, en om een gezonde sfeer in de ontwikkeling te creëren zijn mensen met verschillende niveaus van professionaliteit nodig.
Wanneer u op afstand werkt, is het uiterst belangrijk dat er iemand naar het project komt en onmiddellijk waarde begint te leveren, zonder langdurige leerprocessen of opbouw. Bij junioren lukt dit niet, en naast training vereist het ook een competente integratie van de nieuwkomer in het team, omdat alles nieuw voor hem is. En dit is een aparte taak voor de teamleider. Daarom concentreerden we ons op het vinden en aannemen van meer ervaren en gevestigde ontwikkelaars. Maar na verloop van tijd werd het duidelijk dat teams die alleen uit senioren en full-stack-ontwikkelaars bestaan, hun eigen problemen hebben. Wie gaat bijvoorbeeld routinematige maar verplichte taken uitvoeren waarvoor geen superkwalificaties of speciale kennis vereist zijn?
Voorheen sleutelden we aan freelancers in plaats van junioren aan te nemen
Hoewel er weinig taken waren, klemden onze heren op de een of andere manier hun tanden op elkaar en namen deze oninteressante taken op zich, omdat de ontwikkeling vooruit moet. Maar dit kon niet lang doorgaan: de projecten groeiden, het aantal routinematige, eenvoudige taken nam toe. De situatie begon steeds meer op de grap te lijken wanneer spijkers met een microscoop in plaats van met een hamer worden ingeslagen. Voor de duidelijkheid kun je de rekenkunde gebruiken: als je iemand met een voorwaardelijk tarief van € 50,- per uur aantrekt om werk te doen dat een werknemer met een tarief van € 10,- per uur aankan, dan heb je problemen.
Het belangrijkste dat we uit deze situatie hebben geleerd, is dat het huidige paradigma van het inhuren van alleen topspecialisten onze problemen met routinetaken niet oplost. We hebben iemand nodig die bereid is werk te doen dat doorgewinterde heren als een straf beschouwen en dat eenvoudigweg niet effectief is om aan hen toe te vertrouwen. Bijvoorbeeld het schrijven van bots voor de Slack-chats van onze docenten en cursusmakers, of het aanpakken van kleine verbeterprojecten voor interne behoeften, waar ontwikkelaars voortdurend te weinig tijd voor hebben, maar waarmee het leven veel aangenamer zou worden.
Op dit punt werd een tussenoplossing ontwikkeld. We begonnen freelancers te betrekken bij het werken aan onze projecten. Eenvoudige en niet-dringende taken begonnen naar dergelijke uitbesteding te gaan: ergens iets corrigeren, iets controleren, iets herschrijven. Onze freelancevleugel is behoorlijk actief gegroeid. Een van onze projectmanagers verzamelde taken uit verschillende projecten en verdeelde deze onder freelancers, begeleid door de bestaande basis van artiesten. Toen leek het ons een goede oplossing: we ontlastten de senioren en zij konden weer volop creëren, in plaats van te rommelen met iets basaals. Natuurlijk waren er taken die vanwege commerciële geheimen niet aan externe artiesten konden worden gedelegeerd, maar dergelijke problemen waren vele malen minder in vergelijking met de massa taken die bij freelancen horen.
Maar dit kon niet eeuwig doorgaan. Het bedrijf werd geconfronteerd met het feit dat de freelance-afdeling een onhandig monster was geworden. Het aantal eenvoudige routinetaken groeide met de projecten mee en op een gegeven moment waren het er te veel om ze effectief onder externe uitvoerders te kunnen verdelen. Bovendien wordt een freelancer niet ondergedompeld in de specifieke kenmerken van projecten, en dit is een constante tijdverspilling bij onboarding. Als uw team meer dan 100 professionele ontwikkelaars heeft, kunt u uiteraard niet eens vijftig freelancers inhuren om hen te helpen en hun activiteiten effectief te beheren. Bovendien brengt de interactie met freelancers altijd enkele risico's met zich mee, zoals het missen van deadlines en andere organisatorische problemen.
Het is belangrijk op te merken dat een externe medewerker en een freelancer twee verschillende entiteiten zijn. Een externe medewerker is volledig geregistreerd bij het bedrijf, heeft vaste werktijden, een team, meerderen, enzovoort. Freelancer is een projectmatige baan die voornamelijk alleen door deadlines wordt gereguleerd. Een freelancer wordt, in tegenstelling tot een externe medewerker, meestal aan zijn lot overgelaten en heeft weinig interactie met het team. Vandaar de potentiële risico's van interactie met dergelijke artiesten.
Hoe we tot de oprichting van de ‘afdeling voor eenvoudige taken’ kwamen en wat we hebben bereikt
Na analyse van de huidige situatie kwamen we tot de conclusie dat we werknemers met een lagere kwalificatie nodig hebben. We hebben geen illusies gewekt dat we uit alle junioren toekomstige supersterren zouden opvoeden, of dat het aannemen van een tiental junioren ons drie kopeken zou kosten. Over het algemeen is de realiteit als het gaat om de situatie bij junioren als volgt:
- Op de korte termijn is het economisch niet rendabel om ze in dienst te nemen. In plaats van ‘nu’ vijf tot tien juni, is het beter om één senior te nemen en hem miljoenen geld te betalen voor kwaliteitswerk dan budgetten te verspillen aan nieuwkomers.
- Junioren hebben een lange instapperiode in het project en training.
- Op het moment dat een junior iets heeft geleerd en de investeringen in zichzelf in de eerste zes maanden van zijn werk lijkt te moeten gaan ‘uitwerken’, moet hij worden gepromoveerd tot middenkader, of hij vertrekt naar deze functie in een ander bedrijf. Het inhuren van junioren is dus alleen geschikt voor volwassen organisaties die bereid zijn geld in hen te investeren zonder garanties op winst op korte termijn.
Maar we zijn zover gegroeid dat we geen junioren meer in het team kunnen hebben: het aantal gewone taken groeit, en het besteden van de manuren van doorgewinterde professionals daaraan is gewoonweg een misdaad. Daarom hebben wij speciaal voor junior ontwikkelaars een afdeling opgericht.
De werkperiode op de afdeling eenvoudige taken is beperkt tot drie maanden - dat wil zeggen, dit is een standaard proeftijd. Na drie maanden fulltime betaald werk gaat de nieuwkomer óf naar een team dat hem graag in hun gelederen wilde zien als junior ontwikkelaar, óf we nemen afscheid van hem.
De afdeling die we hebben opgericht, wordt geleid door een ervaren PM, die verantwoordelijk is voor de verdeling van de werktaken onder de junioren en hun interactie met andere teams. June ontvangt een taak, voltooit deze en krijgt feedback van zowel het team als haar manager. In de fase van het werk op de afdeling eenvoudige taken wijzen we nieuwkomers niet toe aan specifieke teams en projecten - ze hebben toegang tot de volledige takenpool op basis van hun vaardigheden (we huren momenteel AngularJS front-endrs, PHP-backers of op zoek naar voor kandidaten voor de functie van webontwikkelaar met beide talen) en kan aan meerdere projecten tegelijk werken.
Maar alles beperkt zich niet tot het aannemen van junioren - ze moeten ook acceptabele arbeidsomstandigheden creëren, en dit is een heel andere taak.
Het eerste waar we voor kozen was vrijwillige mentorschap voor redelijke bedragen. Dat wil zeggen, naast het feit dat we geen van de bestaande specialisten tot mentor hebben gedwongen, werd duidelijk gesteld dat het opleiden van een nieuwkomer geen vervanging van de hoofdbaan mag worden. Nee “50% van de tijd werken we, 50% geven we les aan de junior.” Om een duidelijk beeld te krijgen van hoeveel tijd mentorschap zou kosten, werd een klein ‘curriculum’ samengesteld: een lijst met taken die elke mentor met zijn mentee moest voltooien. Hetzelfde werd gedaan voor de junior projectmanager en als resultaat kregen we een heel soepel en begrijpelijk scenario om nieuwkomers voor te bereiden en aan het werk te krijgen.
We hebben de volgende punten verstrekt: het testen van theoretische kennis, een reeks materialen voorbereid als een junior iets moet leren, en een uniform principe goedgekeurd voor het uitvoeren van codebeoordelingen voor mentoren. In elke fase geven managers feedback aan de nieuwkomer, wat voor laatstgenoemde van groot belang is. Een jonge medewerker begrijpt op welke aspecten hij sterk is en waar hij voorzichtiger moet zijn. Om het leerproces voor junioren en ervaren ontwikkelaars te vereenvoudigen, is er in Slack een gemeenschappelijke chat gecreëerd, zodat andere teamleden aan het leerproces kunnen deelnemen en een vraag kunnen beantwoorden in plaats van een mentor. Dit alles maakt het werken met junioren een volledig voorspelbaar en vooral gecontroleerd proces.
Aan het einde van de proeftijd van drie maanden voert de mentor een technisch eindgesprek met de junior, op basis van de uitkomsten daarvan wordt besloten of de junior kan doorstromen naar een vaste baan in één van de teams of niet.
In totaal
Op het eerste gezicht lijkt onze juniorafdeling op een incubator of een soort speciaal ontworpen zandbak. Maar in feite is dit een echte afdeling met alle kenmerken van een volwaardig gevechtsteam dat echte, niet-trainingsproblemen oplost.
Maar het allerbelangrijkste is dat we mensen een concrete horizon geven. De afdeling eenvoudige taken is geen eindeloos voorgeborchte waarin je voor altijd vast kunt blijven zitten. Er is een duidelijke deadline van drie maanden waarin een junior eenvoudige problemen op projecten oplost, maar tegelijkertijd zichzelf kan bewijzen en naar een team kan overstappen. De nieuwkomers die wij aannemen weten dat ze een eigen projectmanager, een senior mentor (of misschien meerdere) krijgen en de mogelijkheid om volwaardig mee te draaien in het team, waar ze welkom en welkom zijn.
Sinds het begin van het jaar zijn er twaalf junioren aangenomen op de afdeling eenvoudige taken; slechts twee hebben de proeftijd niet doorstaan. Een andere man paste niet in het team, maar omdat hij qua werk zeer capabel is, werd hij voor een nieuwe termijn teruggestuurd naar de afdeling eenvoudige taken, waarin hij, naar we hopen, een nieuw team zal vinden. Het werken met junioren had ook een positieve impact op onze ervaren ontwikkelaars. Sommigen van hen ontdekten na een periode van mentoring de kracht en het verlangen om de rol van teamleider uit te proberen; anderen, kijkend naar de junioren, verbeterden hun eigen kennis en gingen van de positie van midden naar de positie van senior.
We zullen onze praktijk van het aannemen van jonge ontwikkelaars alleen maar uitbreiden, omdat dit veel voordelen voor het team met zich meebrengt. Junes daarentegen hebben de mogelijkheid om volwaardig op afstand te werken, ongeacht hun woonregio: leden van onze ontwikkelingsteams wonen van Riga tot Vladivostok en kunnen goed omgaan met het tijdsverschil dankzij gestroomlijnde processen binnen het bedrijf. Dit alles opent de weg voor getalenteerde mensen die in afgelegen steden en dorpen wonen. Bovendien hebben we het niet alleen over de schoolkinderen en studenten van gisteren, maar ook over mensen die om de een of andere reden besloten van beroep te veranderen. Onze junior kan net zo goed 18 of 35 jaar oud zijn, want bij junior gaat het om ervaring en vaardigheden, maar niet om leeftijd.
We zijn ervan overtuigd dat onze aanpak eenvoudig kan worden uitgebreid naar andere bedrijven die een ontwikkelingsmodel op afstand gebruiken. Het stelt je tegelijkertijd in staat om specifiek getalenteerde junioren aan te nemen, waar dan ook in Rusland of het GOS, en tegelijkertijd de mentorvaardigheden van ervaren ontwikkelaars te verbeteren. In financiële termen is dit verhaal extreem goedkoop, dus iedereen wint: het bedrijf, onze ontwikkelaars en natuurlijk junioren die niet naar grote steden of hoofdsteden hoeven te verhuizen om deel uit te maken van een ervaren team en aan interessante projecten te werken .
Bron: www.habr.com