Ledelseskunsten er full av motstridende regler, og verdens beste ledere holder seg til sine egne regler. Har de rett og hvorfor er ansettelsesprosessen hos markedsledende selskaper strukturert på denne måten og ikke på annen måte? Trenger du å prøve ditt beste for å overvinne dine mangler? Hvorfor mislykkes ofte selvstyrte team? Hvem bør en leder bruke mer tid på – de beste eller de dårligste medarbeiderne? Hva er disse rare Google-intervjuspørsmålene? Har sjefen min rett når han forteller meg hvordan jeg skal gjøre jobben min? Hvordan kan jeg til og med evaluere hvor god jeg er som leder?
Hvis svarene på disse spørsmålene interesserer deg, bør du lese boken First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently av Marcus Buckingham og Kurt Coffman. Denne boken kan bli en oppslagsbok for meg, men jeg har ikke tid til å lese den på nytt, så jeg laget et sammendrag som jeg vil dele med deg.
bok (, ) ble født som et resultat av empirisk forskning utført av Gallup i 25 år og der mer enn 80 000 ledere deltok, og deres vitenskapelige behandling. Time magazine inkluderte boken på listen .
Når jeg siterer en publikasjon, gir jeg i denne stilen lenker til andre bøker eller materialer som krysser ideene til denne boken, samt noen av mine konklusjoner og resonnementer. Spesielt oppdaget jeg at boken Googles visepresident for menneskelige ressurser L. Bok er et praktisk eksempel på implementering av ideer fra den aktuelle boken.
Kapittel 1. Målestokk
Mange bedrifter lurer på hvordan de kan tiltrekke seg de beste medarbeiderne og deretter beholde dem. Det er bedrifter der alle vil jobbe. Noen selskaper, tvert imot, er ikke veldig populære. Gallup har laget et verktøy som lar deg vurdere fordelene til en arbeidsgiver fremfor en annen.
Gjennom mange års forskning har Gallup identifisert 12 spørsmål som bestemmer din evne til å tiltrekke, engasjere og beholde dine mest verdifulle ansatte. Disse spørsmålene er listet opp nedenfor.
- Vet jeg hva som forventes av meg på jobben?
- Har jeg materialene og utstyret jeg trenger for å gjøre jobben min riktig?
- Har jeg mulighet på jobben til å gjøre det jeg kan best hver dag?
- Har jeg i løpet av de siste syv dagene mottatt takknemlighet eller anerkjennelse for en vel utført jobb?
- Føler jeg at min overordnede eller noen andre på jobben bryr seg om meg som person?
- Har jeg noen på jobb som oppmuntrer meg til å vokse?
- Føler jeg at min mening blir tatt i betraktning på jobben?
- Tillater bedriftens mål (mål) meg å føle at arbeidet mitt er viktig?
- Ser mine kolleger (arbeidskamerater) det som sin plikt å gjøre kvalitetsarbeid?
- Jobber en av mine beste venner i firmaet mitt?
- Har noen på jobben snakket med meg om fremgangen min de siste seks månedene?
- Har jeg i løpet av det siste året hatt muligheter til å lære og vokse på jobben?
Svarene på disse spørsmålene avgjør en ansatts tilfredshet med arbeidsplassen sin.
Forfatterne hevder at det er en sammenheng mellom svarene på disse spørsmålene (dvs. medarbeidertilfredshet) og den kommersielle suksessen til organisasjonsenheten. Personligheten til den nærmeste overordnede har størst innflytelse på disse spørsmålene.
Rekkefølgen på spørsmålene er viktig. Spørsmålene er ordnet i rekkefølge av økende betydning: Først forstår den ansatte hva hans individuelle oppgaver og bidrag er, deretter forstår han hvordan han passer inn i teamet, deretter forstår han hvordan han skal vokse i selskapet og hvordan man kan innovere. De første spørsmålene tilfredsstiller mer grunnleggende behov. Høyere behov kan tilfredsstilles, men uten grunnleggende behov vil en slik utforming ikke være bærekraftig.
Hos LANIT begynte vi nylig å gjennomføre undersøkelser for å vurdere ansattes engasjement. Disse undersøkelsene overlapper veldig mye med det som står i denne boken.
Kapittel 2: De beste ledernes visdom
Grunnlaget for suksessen til de beste lederne ligger i følgende idé.
Folk forandrer seg nesten ikke. Ikke kast bort tid på å prøve å legge inn i dem det som ikke er gitt dem av naturen. Prøv å identifisere hva som ligger i dem.
Rollen som leder består av fire hovedaktiviteter: å velge ut personer, sette forventninger til deres prestasjoner, motivere og utvikle dem.
Hver leder kan imidlertid ha sin egen stil. Det skal ikke være viktig for bedriften hvordan lederen oppnår resultatet – bedriften skal ikke pålegge en enkelt stil og regler.
Du kan ofte komme over følgende feilaktige anbefalinger til ledere:
- velge de riktige personene basert på deres erfaring, intelligens og ambisjoner;
- formuler forventningene dine, beskriv trinn for trinn alle handlingene til den underordnede;
- stimulere en person ved å hjelpe ham med å identifisere og overvinne mangler;
- utvikle den ansatte, gi ham muligheten til å lære og avansere i karrieren.
I stedet foreslår forfatterne å huske at folk ikke endrer seg og bruke de følgende fire tastene.
- Ansatte bør velges ut fra deres evner, ikke bare erfaring, intelligens eller viljestyrke.
- Når du formulerer forventninger, må du tydelig definere ønsket resultat, og ikke beskrive arbeidet trinn for trinn.
- Når du stimulerer en underordnet, må du fokusere på hans styrker, ikke hans svakheter.
- En person må utvikles ved å hjelpe ham med å finne sin plass, og ikke klatre til neste trinn på karrierestigen.
Kapittel 3. Den første nøkkelen: Velg etter talent
Hva er talent?
Forfatterne skriver at i prosessen med å vokse opp i en person opp til 15 år, blir hjernen hans dannet. I løpet av denne tiden danner en person forbindelser mellom hjerneneuroner og resultatet er noe som et nettverk av motorveier. Noen forbindelser ligner motorveier, andre ligner forlatte veier. Dette nettverket av motorveier eller systemet av mentale veier blir filteret som en person oppfatter og reagerer på verden gjennom. Det danner atferdsmønstre som gjør hver person unik.
En person kan lære ny kunnskap og ferdigheter. Imidlertid kan ingen mengde trening gjøre en persons øde mentale vei til en motorvei.
Det mentale filteret bestemmer talentene som er iboende i en person. Talent ligger i de tingene du gjør ofte. Og hemmeligheten bak å gjøre en god jobb, ifølge forfatterne, er å matche den ansattes talenter til rollen deres.
Talent er nødvendig for at enhver oppgave skal fullføres feilfritt, siden hver oppgave gjentar bestemte tanker, følelser eller handlinger. Dette betyr at de beste sykepleierne har talent, akkurat som de beste sjåførene, lærerne, tjenestepikene og flyvertinnene. Ingen ferdighet er mulig uten talent.
Bedrifter er ofte avhengige av stereotypier for å bedømme jobbkandidater basert på deres erfaring, intelligens og dedikasjon. Alt dette er selvfølgelig viktig og nyttig, men det tar ikke hensyn til at kun etterspurte talenter er en forutsetning for å kunne utføre en hvilken som helst rolle. En NHL-spiss trenger sine egne talenter, en prest trenger andre, og en sykepleier trenger andre. Gitt at talent ikke kan tilegnes, er det viktigere å velge basert på talent.
Kan en leder endre en underordnet?
Mange ledere mener det. Forfatterne av boken mener at folk nesten ikke forandrer seg, og å prøve å putte inn i folk noe som ikke er karakteristisk for dem er bortkastet tid. Det er mye bedre å få frem i folk det som er iboende i dem. Det gir ingen mening å ignorere individuelle egenskaper. De bør utvikles.
Konklusjonen er at det må legges mer vekt på ansettelsesprosessen og mindre avhengighet av opplæringsprogrammer. I boken i kapittel 3 skriver han at Google bruker «to ganger gjennomsnittlig bedrift på å rekruttere som en prosentandel av budsjetterte personalkostnader». Forfatteren mener: "Hvis du omdirigerer ressurser til å forbedre rekrutteringseffektiviteten, vil du få en høyere avkastning enn nesten noe treningsprogram."
Jeg hørte en interessant idé på DevOpsPro 2020: før du lærer noe nytt, må du ikke bare forstå essensen av innovasjonen, men du må også først glemme (eller glemme hvordan du gjør) det gamle. I lys av forfatternes antagelse om at hver av oss har "mentale veier", kan prosessen med å lære om igjen være svært vanskelig, om ikke umulig.
Hvordan utvikle en person?
For det første kan du hjelpe til med å oppdage skjulte talenter.
For det andre kan du være med på å tilegne deg ny kunnskap og ferdigheter.
En ferdighet er et verktøy. Kunnskap er det en person har en idé om. Kunnskap kan være teoretisk eller eksperimentell. Eksperimentell kunnskap må læres for å tilegnes ved å se tilbake og trekke ut essensen. Talent er en motorvei. For en regnskapsfører er det for eksempel en kjærlighet til nøyaktighet. Forfatterne kategoriserer talenter i tre typer - prestasjonstalenter, tenketalenter, interaksjonstalenter.
Ferdigheter og kunnskap hjelper til med å takle standardsituasjoner. Kraften til ferdigheter er at de er overførbare. Men hvis det ikke er noe talent, hvis en ikke-standard situasjon oppstår, vil personen mest sannsynlig ikke takle det. Talent kan ikke overføres.
Et eksempel på eksperimentell kunnskap er kulturen med å skrive postmortems, d.v.s. ærlig og åpen analyse av situasjoner når noe gikk galt.
Om kulturen med postmortem på Google, se и . Å skrive et postmortem er et følsomt øyeblikk for en deltaker i prosessen, og bare i selskaper hvor det virkelig er bygget en kultur for åpenhet og tillit kan en ansatt ikke være redd for å lære av sine feil. I bedrifter uten en slik kultur gjentar ansatte stadig de samme feilene. Og Googles feil er veldig .
Postmortem kultur på Etsy - .
Kompetanser, vaner, holdninger, energi
I livet bruker vi mange begreper uten å virkelig forstå betydningen deres.
Konseptet "kompetanse" dukket opp i den britiske hæren under andre verdenskrig for å identifisere de beste offiserene. I dag brukes det ofte for å beskrive egenskapene til gode ledere og ledere. Kompetanser består dels av ferdigheter, dels av kunnskap, dels av talenter. Alt dette er blandet sammen, noen egenskaper kan læres, noen kan ikke.
De fleste vaner er talenter. Du kan utvikle dem, kombinere dem og styrke dem, men kraften ligger i å gjenkjenne talentene dine, ikke fornekte dem.
Livsholdninger, for eksempel positivitet, kynisme osv. er talenter. Disse installasjonene er ikke bedre eller dårligere enn andre. Ulike livsstiler egner seg bedre for ulike yrker. Men igjen, du må forstå at det er nesten umulig å endre dem.
En persons indre energi forblir uendret og bestemmes av hans mentale filter. Energi bestemmes av prestasjonstalenter.
Når de beskriver menneskelig atferd, anbefaler forfatterne å fokusere på nøyaktig å definere ferdigheter, kunnskap og talenter. Dette vil unngå å prøve å endre noe som i hovedsak ikke kan endres.
Alle kan forandre seg: alle kan lære, alle kan bli litt bedre. Konseptet med ferdigheter, kunnskap og talenter hjelper rett og slett en leder til å forstå når radikal endring er mulig og når den ikke er det.
Hos Amazon dreier for eksempel hele ansettelsesprosessen seg rundt . Intervjuprosessen er strukturert på en slik måte at hver intervjuer får i oppgave å analysere kandidaten opp mot ett eller flere prinsipper.
Det er også veldig interessant å lese den årlige Amazon-grunnlegger Jeff Bezos, hvor han hele tiden refererer til de grunnleggende prinsippene, forklarer og utvikler dem.
Hvilke myter kan vi avlive?
Myte 1. Talent er en unik (sjelden funnet) egenskap. I virkeligheten har hver person sine egne talenter. Folk finner bare ofte ikke bruk for dem.
Myte 2. Noen roller er så enkle at det ikke kreves noe talent for å utføre dem. Ofte dømmer ledere alle av seg selv og tror at alle streber etter forfremmelse, og anser noen roller som ikke prestisjefylte. Forfatterne mener imidlertid at mange har talenter for lavprestisjeyrker og at de er stolte av dem, for eksempel tjenestepiker mv.
Hvordan finne talent?
Du må først forstå hvilke talenter du trenger. Dette kan være vanskelig å forstå, så et godt sted å begynne er ved å begrense seg til nøkkelfaktorene i hver av de store talentkategoriene (oppnå, tenke, samhandle). Fokuser på dem under intervjuet. Finn ut om personen har disse talentene når du ber om anbefalinger. Uansett hvor flott en kandidats CV er, ikke kompromiss ved å akseptere mangel på kjernetalent.
For å forstå hvilket talent du trenger, studer dine beste ansatte. Stereotyper kan plage deg. En av de viktigste stereotypiene er at det beste er det motsatte av det dårlige. Forfatterne mener at dette ikke er sant, og at suksess ikke kan forstås ved å snu feilen ut og inn. Suksess og fiasko er bemerkelsesverdig like, men anomalien er det nøytrale resultatet.
I boken i kapittel 3 skriver han: «Den ideelle tilnærmingen til å rekruttere er ikke å bare ansette de største navnene i feltet ditt, den beste selgeren eller den smarteste ingeniøren. Du må finne de som vil lykkes i organisasjonen din og vil tvinge alle rundt dem til å gjøre det samme.»
Se også и .
Kapittel 4: Den andre nøkkelen: Sett de riktige målene
fjernkontroll
Hvordan tvinge underordnede til å utføre sine oppgaver hvis du ikke hele tiden kan kontrollere dem?
Problemet er at du er ansvarlig for arbeidet til dine underordnede, men samtidig gjør de arbeidet selv uten din direkte medvirkning.
Enhver organisasjon eksisterer for å oppnå et spesifikt mål - å få resultater. Hovedansvaret til en leder er å få resultater, og ikke å avsløre teamets potensial osv.
For å fokusere en person på resultatet, er det nødvendig å sette mål riktig og strebe etter å oppnå dem. Hvis målene er tydelig formulert, vil det ikke være nødvendig å "bevege bena med hendene." For eksempel kan en skoledirektør fokusere på elevvurderinger og -vurderinger, en hotellsjef kan fokusere på kundeinntrykk og -anmeldelser.
Hver underordnet vil bedre bestemme midlene for å oppnå resultatet selv basert på sine egne egenskaper. Denne tilnærmingen oppmuntrer utøvere til å ta ansvar for sine handlinger.
I boken forfatteren skriver «Gi folk litt mer tillit, frihet og autoritet enn du er komfortabel med. Er du ikke nervøs? Så du har ikke gitt nok." L. Bock mener også at det selvfølgelig finnes eksempler på suksessrike bedrifter med lav grad av frihet, men likevel i fremtiden vil alle de beste, dyktige og motiverte spesialistene foretrekke å jobbe i bedrifter med høy grad av frihet. Gi derfor frihet – det er pragmatisk. Dette avhenger selvfølgelig av hvilken planleggingshorisont du har og hvilke kategorier du tenker i.
Vanlige misforståelser
Hvorfor prøver mange ledere å definere metoder fremfor mål? Noen eksperter mener at det er én sann måte å løse hvert problem på.
Alle forsøk på å påtvinge «den eneste sanne måten» er dømt til å mislykkes. For det første er det ineffektivt: den "en sanne måten" kan komme i konflikt med de unike motorveiene i hver persons bevissthet. For det andre er det ødeleggende: å ha ferdige svar forhindrer utviklingen av en unik arbeidsstil som en person er ansvarlig for. Til slutt eliminerer denne tilnærmingen læring: Ved å sette en regel hver gang, eliminerer du behovet for at en person skal velge, og valg, med alle dets uforutsigbare konsekvenser, er kilden til læring.
Noen ledere mener at deres underordnede ikke er talentfulle nok. Faktisk ansetter de sannsynligvis uten å ta hensyn til rollens spesifikasjoner, og når folk begynner å prestere dårlig, skriver de mengder med instruksjoner. En slik politikk er mulig, men ineffektiv.
Noen ledere mener at tilliten deres må gjøres fortjent: de er partiske overfor folk på forhånd.
Mange tror at ikke alle mål kan formuleres.
Mange resultater er faktisk vanskelige å fastslå. Forfatterne mener imidlertid at de lederne som tok denne tilnærmingen rett og slett ga opp for tidlig. Etter deres mening kan selv de mest ikke-beregnbare aspektene bestemmes i form av et resultat. Det kan være vanskelig, men det er bedre å bruke tid på å definere resultatet enn å skrive endeløse instruksjoner.
Hvordan sikre at målene dine er riktige? Prøv å svare på spørsmålene: hva er bra for kundene dine? Hva er bra for bedriften din? Passer målet til dine ansattes individuelle egenskaper?
Kapittel 5: Den tredje nøkkelen: Fokus på styrker
Hvordan realiserer de beste lederne potensialet til hver enkelt ansatt?
Fokuser på dine styrker og ikke fokuser på dine svakheter. I stedet for å utrydde svakheter, utvikle styrker. Hjelp hver person å oppnå mer.
Myter om transformasjoner
Det er en myte at mennesker har likt potensial, og hver enkelt av oss kan låse opp det hvis vi jobber hardt. Dette motsier det faktum at alle har en individualitet. En annen vanlig myte er at man må jobbe hardt med sine svakheter og bli kvitt manglene. Du kan egentlig ikke forbedre noe som ikke eksisterer. Folk lider ofte av forhold når de prøver å forbedre dem, stikker nesen på feil osv.
"Uten å forstå forskjellen mellom kunnskap og ferdigheter som kan læres bort, og talenter som ikke kan læres, begynner disse "mentorene" å "veilede en person på den sanne veien." Til slutt taper alle - både den underordnede og lederen, siden det uansett ikke blir noe resultat.
«De beste lederne prøver å identifisere styrken til hver underordnet og hjelpe dem å utvikle seg. De er overbevist om at det viktigste er å velge riktig rolle for personen. De handler ikke i henhold til reglene. Og de bruker mesteparten av tiden sin på sine beste ansatte.»
Hovedsaken er å fordele roller
"Hver person kan gjøre minst én ting bedre enn tusenvis av andre mennesker. Men dessverre er det ikke alle som finner bruk for sine evner.» "Å matche roller for å matche dine største talenter er en av de uskrevne lover for suksess for de beste lederne."
Gode ledere, når de blir med i et nytt team, gjør følgende:
«De spør hver ansatt om hans styrker og svakheter, hans mål og drømmer. De studerer situasjonen i teamet, ser hvem som støtter hvem og hvorfor. De legger merke til små ting. Så deler de selvfølgelig laget inn i de som blir igjen og de som ut fra resultatene av disse observasjonene må finne andre bruksområder for seg selv. Men viktigst av alt, de legger til en tredje kategori - "fordrevne". Dette gjelder mennesker som har bemerkelsesverdige, men av en eller annen grunn urealiserte evner. Ved å flytte hver av dem til en annen stilling, gir de beste lederne disse evnene grønt lys.
Ledelse er ikke etter reglene
De beste lederne bryter den gylne regelen hver dag – behandle folk slik du ønsker å bli behandlet. "De beste lederne mener at folk bør behandles slik de ønsker å bli behandlet."
Hvordan identifisere behov? "Spør din underordnede om målene hans, hva han ønsker å oppnå i sin nåværende stilling, hvilke karrierehøyder han streber etter, hvilke personlige mål han vil dele."
«Føl på hvilke typer belønninger den ansatte trenger: liker han offentlig anerkjennelse eller privat anerkjennelse, skriftlig eller muntlig? Hvilket publikum er best egnet for det? Spør ham om den mest verdifulle anerkjennelsen han noen gang har mottatt for sin suksess. Hvorfor husket han akkurat dette? Finn ut hvordan han ser på forholdet ditt. Hvordan forbedre ferdighetene dine. Hadde han noen mentorer eller kolleger tidligere som hjalp ham? Hvordan gjorde de det?
All denne informasjonen må registreres nøye.
Om motivasjon:
Bruk mer tid på dine beste ansatte
«Jo mer energi og oppmerksomhet du legger i talentfulle mennesker, jo større er avkastningen. Enkelt sagt, tiden du tilbringer med de beste er din mest produktive tid.»
Å investere i det beste er rettferdig, fordi... den beste medarbeideren fortjener mer oppmerksomhet basert på hans prestasjoner.
Å investere i det beste er den beste måten å lære på, fordi... fiasko er ikke det motsatte av suksess. Ved å bruke tid på å identifisere feil, vil du ikke finne en vellykket løsning.
«Å lære av andres erfaringer er absolutt nyttig, men det du virkelig trenger er å lære av ditt eget beste talent. Hvordan gjøre dette? Bruk så mye tid som mulig på de mest suksessrike ansatte. Start med å spørre hvordan de oppnår sin suksess.»
Ikke gå i fellen med gjennomsnittlig tenkning. «Sett listen høyt når du beregner det beste resultatet. Du risikerer å undervurdere mulighetene for forbedring betydelig. Fokuser på de beste utøverne og hjelp dem å utvikle seg.»
Hva er årsakene til dårlig ytelse? Forfatterne mener at hovedårsakene kan være følgende:
- mangel på kunnskap (løst ved trening),
- feil motivasjon.
Hvis disse årsakene ikke er til stede, er problemet mangel på talent. "Men det er ingen perfekte mennesker. Ingen har alle talentene som trengs for å lykkes fullstendig i noen rolle.»
Hvordan utjevne mangler? Du kan opprette et støttesystem eller finne en komplementær partner.
Hvis en person deltar i trening, lar dette ham i det minste forstå oppgavene sine, forstå hvilke egenskaper han har utviklet og hvilke han ikke gjør. Men ifølge forfatterne ville det være en feil å prøve å omforme seg til en eksemplarisk leder. Du kan ikke mestre talenter du ikke har. Prøv i stedet for eksempel å finne en komplementær panter, som Bill Gates og Paul Allen, Hewlett og Packard, etc.
Konklusjon: du må lete etter en måte å dra nytte av dine styrker, og ikke henge deg opp i å prøve å utvikle egenskaper du ikke har.
Bedrifter fraråder imidlertid slike partnerskap ved å fokusere på å utvide ferdigheter, utvikle svake egenskaper osv. Et illustrerende eksempel er et forsøk på å skape et selvledende team, basert på prinsippet om at kun teamet er viktig og avviser individuelle egenskaper. Forfatterne mener at et effektivt team fortsatt bør være basert på individer som forstår deres styrker og får mest mulig ut av dem.
Noen ganger hender det at ingenting fungerer med en person. Da kan det eneste alternativet være å fjerne utøveren og overføre ham til en annen rolle.
Denne delen har mye til felles med kapittel 8 i boken. .
Kapittel 6. Den fjerde nøkkelen: Finn riktig sted
Utslitte klatrer vi blindt opp
I henhold til aksepterte stereotyper bør en karriere utvikle seg langs en foreskrevet vei. Den ansatte må hele tiden klatre opp. Karrierenivåer har lønn og fordeler knyttet til seg. Dette er det såkalte prinsippet om karriereutvikling.
"I 1969 advarte Lawrence Peter i sin bok The Peter Principle at hvis denne veien ble fulgt tankeløst, ville alle til slutt stige til nivået av sin egen inkompetanse."
Dette kampanjesystemet er basert på tre falske premisser.
"For det første er ideen om at hvert neste trinn på stigen bare er en mer kompleks versjon av det forrige feil. Hvis en person takler pliktene sine utmerket på ett nivå, betyr ikke dette at han vil gjenta suksessen sin og stige litt høyere.»
For det andre bør de høyere trinnene betraktes som prestisjefylte.
For det tredje antas det at jo mer variert opplevelse, jo bedre.
"Skap helter i hver rolle. Sørg for at enhver rolle som utføres briljant blir et yrke verdig anerkjennelse."
«Hvis et selskap vil at alle sine ansatte skal demonstrere fortreffelighet, må det finne måter å inspirere dem til å forbedre ferdighetene sine. Å definere et ferdighetsnivå for hver rolle er en svært effektiv måte å nå dette målet på.» Mestringsnivåsystemet er et alternativ til karrierestigen. Dette vil imidlertid ikke fungere hvis belønningssystemet kun er knyttet til karrierestigen og ignorerer ferdighetsnivåsystemet.
"Før du begynner å utvikle en betalingsplan, husk én ting. Utmerket ytelse i en enkel rolle er mer verdifull enn middelmådig ytelse på et høyere trinn på den tradisjonelle karrierestigen. En god flyvertinne er mer verdifull enn en middelmådig pilot.» "For alle stillinger bør du lage et mønster der belønningene for høye ferdighetsnivåer i lavere posisjoner bør være de samme som belønningene for lave ferdighetsnivåer i stillinger høyere opp på karrierestigen."
Gitt at ansatte kan gå når som helst til et annet selskap, og at den ansatte generelt må ta kontroll over karrieren sin, hva er oppgaven til en leder?
Ledere jevner konkurransevilkårene
"For å lykkes i rollen sin trenger ledere teknikker som å skape nye helter, etablere graderte ferdighetsnivåer og belønningsområder. Disse metodene skaper et arbeidsmiljø der penger og prestisje er spredt utover hele bedriften. Hvis hver ansatt vet at mange veier er åpne for dem, slutter pengerikdom og prestisje å være avgjørende faktorer i beslutningstaking. Nå kan hvem som helst velge en karriere basert på talentene sine.»
Leder holder et speil
De beste lederne kommuniserer regelmessig med ansatte og diskuterer resultater og planer. "De beste lederne bruker også 360 grader, medarbeiderprofiler eller kundeundersøkelser."
Om tilbakemelding:
- kapittel 7
Forfatterne identifiserer tre hovedtrekk ved slik kommunikasjon: regelmessighet av samtaler, hver samtale begynner med en gjennomgang av utført arbeid, kommunikasjon utføres ansikt til ansikt.
Fra uminnelige tider har ledere stilt spørsmålet: «Bør jeg kommunisere kort med underordnede? Eller fører vennskap til respektløshet?» De mest progressive lederne svarer bekreftende på det første spørsmålet og negativt på det andre.» "Det samme gjelder for å tilbringe fritid med dine ansatte: hvis du ikke vil, ikke gjør det. Hvis dette ikke motsier stilen din, vil det ikke skade arbeidet å spise lunsj sammen og gå på bar, forutsatt at "du vurderer dine underordnede basert på resultatene av deres profesjonelle aktiviteter."
Hvis en ansatt gjør noe galt, for eksempel er sent ute, er det første spørsmålet til de beste lederne "Hvorfor?"
I studien Google prøvde å finne ut hva som påvirker teamets ytelse. Etter deres mening var det viktigste å skape en atmosfære av tillit og psykologisk trygghet i teamet. Dette betyr at ansatte ikke er redde for å ta risiko og vet at de ikke vil bli holdt ansvarlige for å ha gjort en feil. Men hvordan oppnå psykologisk sikkerhet? I artikkelen Et eksempel er gitt når en leder forteller teamet om sin alvorlige sykdom og dermed tar kommunikasjonen til et annet nivå. Ikke alle har selvfølgelig, heldigvis, alvorlige sykdommer. Min erfaring er at en fin måte å bringe et lag sammen på er gjennom sport. Hvis dere har trent sammen og klart å oppnå resultater, så vil dere kommunisere på en helt annen måte på jobben (se for eksempel hvordan vi deltok i eller ).
Ledere sørger for sikkerhetsnett
Karrierestigen tilsier at det ikke er noen vei tilbake. Dette fraråder folk fra å lære noe nytt om seg selv og eksperimentere. En god tilnærming for å ivareta sikkerheten for en ansatt er en prøvetid. Arbeidstakeren må forstå at prøvetiden gjør at han kan gå tilbake til sin tidligere stilling dersom han ikke lykkes i sin nye rolle. Det skal ikke være synd, det skal ikke sees på som en fiasko.
Kunsten å kreve kjærlighet
Det er ikke lett å sparke folk. Hvordan oppføre seg når en person stadig ikke klarer å takle sitt ansvar? Det finnes ingen universell løsning.
"De beste lederne vurderer arbeidet til sine underordnede fra synspunktet om å oppnå de beste resultatene, så krevende kjærlighet tillater ikke kompromisser. Til spørsmålet "Hvilket ytelsesnivå er uakseptabelt?" disse lederne svarer: "Enhver ytelse som svinger rundt gjennomsnittsnivået uten noen oppadgående trend." Til spørsmålet "Hvor lenge bør dette ytelsesnivået tolereres?" de svarer: "Ikke veldig lenge."
«De beste lederne legger ikke skjul på følelsene sine. De forstår at kun tilstedeværelse eller fravær av talent skaper stabile mønstre. De vet at hvis alle metoder for å håndtere dårlige prestasjoner blir prøvd og personen fortsatt ikke klarer å prestere, så har han ikke talentene som trengs for jobben. Konstant underytelse «er ikke et spørsmål om dumhet, svakhet, ulydighet eller manglende respekt. Det er et spørsmål om inkonsekvens."
Ansatte kan nekte å se sannheten i øynene. Men de beste lederne bør prøve å gi en medarbeider det som er best for ham, selv om det betyr å sparke ham.
Denne delen har mye til felles med kapittel 8 i boken. .
Kapittel 7. Nøklene til saken: En praktisk veiledning
"Hver talentfulle leder har sin egen stil, men samtidig deler de alle ett mål - å lede talentene til sine underordnede til å oppnå kommersielle resultater. Og de fire nøklene – å velge etter talent, finne de riktige målene, fokusere på styrker og finne den rette rollen – hjelper dem å gjøre dette.»
Hvordan identifisere talent i et intervju?
Målet er å identifisere tilbakevendende atferdsmønstre. Derfor er en god måte å identifisere dem på å stille åpne spørsmål om omstendighetene han kan møte i en ny jobb, og la personen uttrykke seg gjennom valg. "Det som konsekvent vises i svarene hans gjenspeiler måten en person handler i en reell situasjon."
Et veldig godt spørsmål er et spørsmål som: «Gi et eksempel på en situasjon når du...». I dette tilfellet bør det gis preferanse til svarene som først kom til personens sinn. "Detaljene er mindre viktige enn å ha et spesifikt eksempel som spontant kom til kandidatens sinn." "Så baser konklusjonene dine på om eksemplet var spesifikt og spontant."
«Å lære raskt er en nøkkelindikator på talent. Spør kandidaten hva slags arbeid de klarte å finne ut raskt.»
«Det som gir en person glede er nøkkelen til hans talenter. Så spør kandidaten hva som gir ham mest tilfredshet, hvilke situasjoner som gir ham styrke, hvilke omstendigheter han føler seg komfortabel i."
En annen måte er å identifisere spørsmål som de beste ansatte svarer på på en spesiell måte. Lærere bør for eksempel like det når elevene stiller spørsmål ved det de sier. Du kan prøve å identifisere disse spørsmålene i samtaler med dine mest vellykkede underordnede.
Hos Amazon (og mange andre toppbedrifter) er ansettelsesprosessen basert på den såkalte. atferdsproblemer - se Seksjon for personlig intervju. I tillegg dreier disse spørsmålene seg om selskapets verdier, formulert som .
Jeg anbefaler også boka и for de som ønsker å forstå hvordan ansettelsesprosessen for tekniske spesialister og produktsjefer fungerer hos Google, Amazon, Microsoft og andre.
Utførelsesledelse
For å holde fingeren på pulsen anbefaler forfatterne å møte hver ansatt minst kvartalsvis. Slike møter bør være enkle, de bør fokusere på fremtiden, og prestasjoner bør registreres.
Spørsmål å stille en ansatt etter ansettelse eller i begynnelsen av året
- Hva likte du best med den siste jobben din? Hva brakte deg hit? Hva holder deg med selskap? (Hvis personen har jobbet lenge).
- Hva mener du er dine styrker (ferdigheter, kunnskap, talenter)?
- Hva med ulempene?
- Hva er dine mål i din nåværende jobb? (Vennligst sjekk tall og tidspunkt).
- Hvor ofte vil du diskutere prestasjonene dine med meg? Vil du fortelle meg hvordan du føler om arbeidet, eller foretrekker du at jeg stiller deg spørsmål?
- Har du noen personlige mål eller planer du vil fortelle meg om?
- Hva var den beste oppmuntringen du noen gang har fått? Hvorfor likte du det så godt?
- Har du noen gang hatt partnere eller mentorer som du var mer produktiv med når du jobbet? Hvorfor tror du dette samarbeidet var gunstig for deg?
- Hva er dine karrieremål? Hvilke ferdigheter vil du tilegne deg? Er det noen spesielle utfordringer du ønsker å løse? Hvordan kan jeg hjelpe deg?
- Er det noe annet som har med effektiviteten av arbeidet vårt sammen å gjøre som vi ikke har hatt tid til å berøre?
Deretter bør du regelmessig holde møter med hver ansatt for å planlegge prestasjoner. På møtet behandles først følgende saker (10 minutter).
«A. Hvilke handlinger gjorde du? Dette spørsmålet ber om en detaljert beskrivelse av arbeidet som er utført de siste tre månedene, inkludert antall og tidsfrister.
V. Hvilke nye ting har du oppdaget? Ny kunnskap tilegnet under opplæring, under forberedelse av en presentasjon, på et møte eller rett og slett fra en lest bok kan noteres her. Uansett hvor denne kunnskapen kommer fra, sørg for at den ansatte holder styr på sin egen læring.
C. Hvem har du klart å bygge partnerskap med?
Deretter diskuteres fremtidsplaner.
D. Hva er hovedmålet ditt? Hva skal den ansatte fokusere på de neste tre månedene?
E. Hvilke nye funn planlegger du? Hvilken ny kunnskap skal den ansatte få i løpet av de neste tre månedene?
F. Hva slags partnerskap ønsker du å bygge? Hvordan skal den ansatte utvide sine forbindelser?
Svar på spørsmål bør skrives ned og verifiseres på hvert møte. "Når du diskuterer suksesser, utfordringer og mål, prøv å fokusere på styrker. Formuler forventninger som vil passe denne personen.»
Deretter vil den ansatte kanskje diskutere alternative karriereveier.
"For å gjøre dette, bruk disse fem karriereutviklingsspørsmålene.
- Hvordan vil du beskrive suksessen din i din nåværende jobb? Kan du måle det? Her er hva jeg synes om det (kommentarene dine).
- Hva er det med arbeidet ditt som gjør deg til den du er? Hva sier dette om dine ferdigheter, kunnskaper og talenter? Min mening (dine kommentarer).
- Hva begeistrer deg mest med din nåværende jobb? Hvorfor?
- Hvilke aspekter av arbeidet ditt gir deg mest problemer? Hva sier dette om dine ferdigheter, kunnskaper og talenter? Hvordan kan vi håndtere dette?
- Trenger du opplæring? Rollebytte? Støttesystem? Komplementær partner?
- Hva ville din ideelle rolle vært? Tenk deg at du allerede er i denne rollen: det er torsdag, klokken tre på ettermiddagen - hva gjør du? Hvorfor liker du denne rollen så godt?
Her er hva jeg synes om det (kommentarene dine).
"Ingen leder kan tvinge en underordnet til å jobbe produktivt. Ledere er katalysatorer."
Hver ansatt må:
Se i speilet når det er mulig. Bruk alle typer tilbakemeldinger selskapet gir for å bedre forstå hvem du er og hvordan andre oppfatter deg."
"Synes at. Bruk 20 til 30 minutter hver måned på å reflektere over alt som har skjedd de siste ukene. Hva har du oppnådd? Hva har du lært? Hva elsker du og hva hater du? Hvordan kjennetegner alt dette deg og dine talenter?
- Oppdag nye ting i deg selv. Over tid vil din forståelse av dine egne ferdigheter, kunnskaper og talenter utvides. Bruk denne utvidede forståelsen til å stille frivillig til roller som passer deg, bli en bedre partner og velge retningen for din læring og utvikling.
- Utvide og styrke forbindelser. Finn ut hvilke typer relasjoner som passer deg best og begynn å bygge dem.
- Hold styr på prestasjonene dine. Skriv ned hvilke nye oppdagelser du gjør.
- For å være nyttig. Når du kommer på jobb, kan du ikke unngå å påvirke bedriften din. Arbeidsplassen din kan bli litt bedre eller litt dårligere på grunn av deg. Måtte det bli bedre
Anbefalinger til bedrifter
A. Fokuser på resultater. Hovedoppgaven er å formulere målet. Hver persons oppgave er å finne de best egnede midlene for å nå dette målet.» «Ledere må være ansvarlige for resultatene av en spørreundersøkelse blant ansatte på 12 spørsmål (se begynnelsen av innlegget). Disse resultatene er viktige indikatorer.
B. Verdi fortreffelighet i hver jobb. I sterke selskaper respekteres hver jobb som gjøres perfekt. Det er også nødvendig å jobbe med ferdighetsnivåer og markere månedlige eller kvartalsvise personlige rekorder.
C. Studer de beste arbeiderne. Sterke bedrifter lærer av sine beste medarbeidere. Slike selskaper har gjort det til et poeng å undersøke perfekt utførelse.
D. Lær språket til de beste lederne.
- Lær ledere til å bruke de fire nøklene til store ledere. Legg vekt på forskjellene mellom ferdigheter, kunnskap og talenter. Sørg for at ledere forstår at talent, som er ethvert fornybart mønster av tenkning, følelse og handling, kreves for å utføre enhver jobb perfekt, og at talentet ikke kan læres.
- Endre rekrutteringsprosesser, stillingsbeskrivelser og CV-krav basert på viktigheten av talent.
- Gjennomgå treningssystemet ditt for å gjenspeile forskjeller i kunnskap, ferdigheter og talenter. Et godt selskap forstår hva som kan læres og hva som ikke kan.
- Fjern alle korrigerende elementer fra treningsprogrammet. Send dine mest talentfulle medarbeidere for å få ny kunnskap og ferdigheter som matcher deres talenter. Slutt å sende mindre talentfulle mennesker til treninger der de skal "oppdrages".
- Gi tilbakemelding. Husk at omfattende forskning, individuelle profiler eller prestasjonsbelønninger bare er nyttige hvis de hjelper en person bedre å forstå seg selv og dra nytte av deres styrker. Ikke bruk dem til å identifisere mangler som må rettes opp.
- Implementere et utførelsesstyringsprogram.
* * *
Boken, jeg innrømmer, knuste hjernen min først. Og etter refleksjon dukket det opp et fullstendig bilde, og jeg begynte å forstå bedre hvorfor noe fungerte eller ikke fungerte for meg i forhold til ansatte og hvor jeg skulle flytte videre. Jeg ble overrasket over å finne at jeg forsto hvordan ansettelsesprosessen fungerer i de beste selskapene i verden, hvorfor sport blomstrer i selskapet vårt, og hva som må forbedres i laget mitt.
Jeg ville være takknemlig hvis du i kommentarene gir lenker til eksempler på fremgangsmåter for vellykkede selskaper som stemmer overens med ideene til boken.
Kilde: www.habr.com