Czy znasz sytuację, gdy potrzeby Twojego biznesu rosną, ale brakuje ludzi do ich realizacji? Co zrobić w tym przypadku? Gdzie szukać osób z niezbędnymi kompetencjami i czy w ogóle warto to robić?
Ponieważ problem, szczerze mówiąc, nie jest nowy, istnieją już sposoby na jego rozwiązanie. Niektóre firmy uciekają się do outsourcingu i pozyskiwania specjalistów z organizacji zewnętrznych. Inni poszerzają swoją geografię wyszukiwania i korzystają z usług agencji rekrutacyjnych. A jeszcze inni znajdują ludzi bez doświadczenia i wychowują ich tak, jak im odpowiada.
Jednym z naszych najpoważniejszych projektów szkolenia od podstaw analityków systemowych była prawdopodobnie Szkoła Analiz Systemowych, o której Kirill Kapranov relacjonował na listopadowym wydarzeniu . Jednak przed przystąpieniem do projektu postanowiliśmy przeprowadzić eksperyment, wzięliśmy osobę bez doświadczenia i staraliśmy się ją rozwinąć na analityka systemowego, który spełni nasze wymagania. Poniżej znajduje się informacja, w jaki sposób analityk został przygotowany i co ostatecznie wynikło z tego przedsięwzięcia.
Spotkałem Dashę o godz , organizowanego przez pracowników Alfa-Banku. Tego samego dnia zaproponowano mi, że zostanę jej mentorem i przeprowadzę od podstaw onboarding analityka. Zgodziłem się.
Onboarding rozpoczął się w październiku. Ogólnie rzecz biorąc, nie różniło się to zbytnio od onboardingu analityka systemowego z doświadczeniem (więcej szczegółów na temat doboru, onboardingu i rozwoju analityków systemowych w Alfa-Banku w raporcie Swietłany Mikheevej pod adresem ). Dasha i ja musieliśmy przejść przez te same etapy - tworząc „Plan 100-dniowy”, przechodząc ocenę okresową i pomyślnie ukończyć okres próbny. Jednak każdy etap miał swoją własną charakterystykę.
Plan na 100 dni
Dla każdego nowego analityka tworzymy plan na 100 dni. Rejestruje listę celów nowego pracownika i mierników służących do oceny jego osiągnięć. Jeśli jednak cele i metryki są mniej więcej jasne dla doświadczonych specjalistów (ponieważ istnieje skumulowana baza planów), to jakie analityki należy skonfigurować od podstaw? No, może poza pamiętaniem, kto jak się nazywa, co tu w ogóle robimy i gdzie możemy coś przekąsić.
Aby odpowiedzieć na to pytanie, zorganizowaliśmy spotkanie z udziałem leadów. Sformułowaliśmy oczekiwania od nowego analityka za 100 dni. I zostały one zapisane w planie w postaci trzech bloków – Scrum, Architektura, Analityka.
Scrum. Dasha została przeszkolona do zespołu produktowego, a większość naszych zespołów produktowych pracuje według Scruma (oczywiście biorąc pod uwagę naszą charakterystykę). Dlatego w efekcie planu oczekiwaliśmy, że nowy analityk zrozumie terminologię i przyjęte podejście do rozwoju produktów Banku.
Architektura. Nasi analitycy to „miniarchitekci”, projektujący architekturę przyszłego produktu. Wiadomo, że architektem (nawet „mini”) nie zostaniesz w 100 dni. Jednak rozumiejąc zasady architektury korporacyjnej, proces projektowania aplikacji dla nowego banku internetowego dla osób prawnych i przedsiębiorców indywidualnych (onboarding odbył się w zespole tworzącym aplikacje dla tego kanału), ich struktura powinna nabrać kształtu.
Analityka. Pierwsze dwa bloki stanowiły warunkowe 10% i 20% pomyślnego wykonania 100-dniowego planu. Główną uwagę poświęcono rozwojowi kompetencji twardych – umiejętności pracy z poszczególnymi modułami systemów nadrzędnych i opracowanych aplikacji, umiejętności identyfikowania niespójności w realizacji postawionych wymagań i pisania zestawień w celu ich eliminacji, umiejętności utrzymywania struktura dokumentacji dla projektów i prowadzenie dokumentacji dla różnych warstw aplikacji. Nie pominęliśmy także kompetencji miękkich, które odgrywają ważną rolę np. przy wyszukiwaniu informacji potrzebnych zespołowi. Rozumieli jednak, że nie jest to najszybsza rzecz, dlatego większy nacisk położono na pierwszą kategorię umiejętności.
W ramach każdego bloku sformułowano cele i oczekiwane rezultaty. Do każdego celu oferowane były materiały pomagające go osiągnąć (polecana literatura, szkolenia wewnętrzne i inne przydatne rzeczy). Sformułowano kryteria oceny osiągnięcia oczekiwanych rezultatów.
Ocena tymczasowa
Po półtora miesiąca podsumowujemy wyniki cząstkowe. Celem jest zebranie informacji zwrotnych, ocena postępów nowego analityka i, jeśli to konieczne, wprowadzenie zmian w procesie wdrażania nowego analityka. W przypadku Daszy przeprowadzono także ocenę okresową.
W ocenie wzięło udział pięć osób, wszystkie z zespołu, w którym odbył się onboarding. Każdy uczestnik został poproszony o wyrażenie swobodnej opinii poprzez udzielenie odpowiedzi na serię pytań. Pytania były dość podstawowe – „Jak oceniasz Dashę jako analityka? Co robi dobrze, a co nie radzi sobie zbyt dobrze? Gdzie powinien się rozwijać?”
Co ciekawe, cztery na pięć osób nie było w stanie wystawić oceny. Zidentyfikowaliśmy więc następujący problem. Wszystkie zadania analityczne zostały najpierw przydzielone mnie, a następnie część z nich przekazałem Dashy. Efekty pracy Dashy zostały najpierw przeze mnie sprawdzone, a następnie przekazane zespołowi. W rezultacie cała komunikacja pomiędzy zespołem a naszym nowym analitykiem skupiała się na mnie, zespół nie postrzegał Dashy jako analityka i nie mógł przekazywać informacji zwrotnych na jej temat. Dlatego w drugiej połowie onboardingu skupiliśmy się na budowaniu bezpośredniej komunikacji pomiędzy nowym analitykiem a członkami zespołu (witaj umiejętności miękkie).
Zakończenie okresu próbnego
A teraz minęło 100 dni, podsumowujemy wyniki. Czy Daszy udało się zrealizować plan i osiągnąć wszystkie swoje cele? Czy udało nam się wyhodować analityka od zera?
Plan 100-dniowy został zrealizowany w 80%. Informacje zwrotne zebrano od pięciu członków zespołu. Tym razem udało im się dostrzec pozytywne aspekty pracy naszego nowego analityka i przekazać mu rekomendacje dotyczące dalszego rozwoju. Ciekawe, co Dasha zauważyła podsumowując wyniki. Jej zdaniem doświadczony specjalista byłby w stanie zrealizować przypisany jej plan w ciągu kilku tygodni. Moim zdaniem jest to wskaźnik, że Dasha weszła w proces pracy i doskonale rozumie, jaką wiedzę i umiejętności zdobyła podczas onboardingu.
Po jednym roku
Od zakończenia okresu próbnego minął rok. Dasha wykazuje doskonałe wyniki. Brała już udział we wprowadzeniu na rynek dwóch nowych produktów. A teraz analizuje jeden z kluczowych modułów nowego banku internetowego dla osób prawnych i przedsiębiorców indywidualnych – moduł korespondencyjny. Ponadto Dasha jest mentorem i przeprowadza onboarding nowego analityka z doświadczeniem.
Częściowo dzięki doświadczeniu zdobytemu przy tworzeniu od podstaw analityka systemowego udało nam się uruchomić Szkołę Analiz Systemowych, przeszkolić i zatrudnić siedem kolejnych osób. Czy miałeś podobne doświadczenia w szkoleniu specjalistów od podstaw? A na ile Pana zdaniem takie podejście do doboru osób posiadających niezbędne kompetencje jest uzasadnione?
W ankiecie mogą brać udział tylko zarejestrowani użytkownicy. , Proszę.
Rozwijaj specjalistów od podstaw:
-
80,0%preferowana praktyka8
-
20,0%nie warto, wykorzystają firmę jako odskocznię2
-
0,0%długie i drogie, outstaff jest lepszy0
-
0,0%zostaw rekrutację agencjom rekrutacyjnym0
Głosowało 10 użytkowników. 3 użytkowników wstrzymało się od głosu.
Źródło: www.habr.com