Independentemente do que se diga, a gestão do conhecimento (GC) ainda permanece um tanto curiosa entre os profissionais de TI: é evidente que conhecimento é poder (c), mas isso geralmente se refere ao conhecimento pessoal, à experiência pessoal, à formação concluída e às habilidades aprimoradas. Sistemas de gestão do conhecimento corporativos raramente são considerados e, na maioria das vezes, o valor que o conhecimento de um desenvolvedor específico pode trazer para toda a empresa é amplamente ignorado. Há exceções, é claro. E Alexey Sidorin, da CROC, apresentou recentemente uma excelente palestra. Mas esses ainda são incidentes isolados.
O Habr ainda não possui um espaço dedicado à gestão do conhecimento, então estou escrevendo este post para o espaço dedicado a conferências. É perfeitamente razoável, afinal, em 26 de abril, graças à iniciativa da Oleg Bunin Conferences, aconteceu a primeira conferência russa sobre gestão do conhecimento em TI. .
Tive a sorte de participar do Comitê de Programa da conferência, vendo e ouvindo muitas coisas que, de certa forma, abalaram meu mundo confortável como gestor do conhecimento e me fizeram perceber que a TI evoluiu para a gestão do conhecimento. Tudo o que restava era descobrir como abordar isso.
Aliás, foram realizadas mais duas conferências sobre gestão do conhecimento nos dias 10 e 17 a 19 de abril: и , onde tive a oportunidade de palestrar como especialista. Essas conferências não eram focadas em TI, mas tenho algo com que compará-las. Nesta minha primeira publicação, gostaria de compartilhar algumas ideias que, como especialista em gestão do conhecimento, minha participação nessas conferências me inspirou. Isso pode servir como conselho tanto para futuros palestrantes quanto para aqueles envolvidos com gestão do conhecimento.
Tínhamos 83 denúncias, 24 vagas e 12 dias para tomar decisões.
83, Karl. Este é Apesar de ser a primeira conferência e de haver poucas pessoas trabalhando diretamente com gestão do conhecimento em TI, o interesse pelo tema foi grande. A situação foi um tanto complicada pelo fato de 13 das 24 vagas já estarem preenchidas antes do prazo final de inscrição, e os palestrantes provavelmente pensaram que a diversão estava apenas começando, recebendo quase metade das inscrições nos últimos dias. Naturalmente, com apenas 12 dias para a finalização da programação, foi impossível trabalhar detalhadamente com todos os palestrantes em potencial, então é possível que algumas apresentações interessantes tenham ficado de fora devido a resumos pouco interessantes. Mesmo assim, acredito que a programação incluiu apresentações fortes, perspicazes e, principalmente, práticas, com muitos detalhes e aplicações práticas.
Ainda assim, gostaria de tirar algumas conclusões da análise de todas as candidaturas submetidas. Talvez elas sejam úteis para alguns leitores e proporcionem uma nova compreensão da gestão do conhecimento. Tudo o que eu escrever daqui em diante é puramente minha opinião pessoal, baseada em seis anos de experiência na construção de um sistema de gestão do conhecimento na Kaspersky Lab e na comunicação com profissionais da área.
O que é conhecimento?
Na conferência para jovens, todos os palestrantes, fossem metodologistas, professores universitários ou responsáveis diretos pela gestão do conhecimento em suas empresas, começaram com a pergunta: "Qual é o conhecimento que vamos gerenciar?"
É importante ressaltar que esta é uma questão importante. Como demonstrado na conferência KnowledgeConf 2019, muitos na área de TI acreditam que conhecimento é sinônimo de documentação. Portanto, é comum ouvir a pergunta: "Já documentamos nosso código. Por que precisamos de outro sistema de gestão do conhecimento? A documentação não é suficiente?"
Não, não é suficiente. De todas as definições de conhecimento apresentadas pelos palestrantes, a que mais me agrada é a de Evgeny Viktorov, da Gazpromneft: "Conhecimento é a experiência adquirida por uma pessoa específica na resolução de um problema específico". Observação: sem documentação. Um documento é informação, dados. Ele pode ser usado para resolver um problema específico, mas conhecimento é a experiência de aplicar esses dados, não os dados em si. É como com selos postais: você pode comprar o selo mais caro nos correios, mas ele só se torna valioso para um colecionador depois de ser carimbado. Poderíamos tentar expandir isso: documentação = "o que está escrito no código", enquanto conhecimento = "por que foi escrito dessa forma, como essa decisão foi tomada, qual propósito ele serve".
Cabe ressaltar que, inicialmente, mesmo entre os membros do Comitê de Supervisão, não havia consenso em relação à documentação e ao conhecimento. Atribuo isso ao fato de o Comitê ser composto por pessoas de diversas áreas, e cada uma tinha uma perspectiva diferente sobre gestão do conhecimento. Mas, eventualmente, chegamos a um denominador comum. No entanto, explicar aos palestrantes por que suas apresentações sobre documentação de código não eram apropriadas para esta conferência foi, por vezes, uma tarefa difícil.
Treinamento versus Gestão do Conhecimento
Este também é um aspecto interessante. Principalmente nos últimos dias, temos recebido muitas apresentações sobre treinamento. Sobre como ensinar habilidades interpessoais, habilidades técnicas, coaching e assim por diante. Sim, claro, treinamento tem a ver com conhecimento. Mas que tipo de conhecimento? Se estivermos falando de coaching externo ou treinamento "como está", isso faz parte do conceito de gestão do conhecimento corporativo? Estamos pegando conhecimento especializado externo e aplicando-o em áreas onde há problemas. Sim, pessoas específicas adquiriram novas experiências (= conhecimento), mas em nível corporativo, nada aconteceu.
Se, após concluir o treinamento, um funcionário ministrasse uma aula magistral semelhante para os colegas (compartilhando conhecimento) ou transferisse suas impressões e ideias-chave para algum tipo de base de conhecimento interna, isso é gestão do conhecimento. No entanto, essa conexão geralmente é negligenciada (ou ignorada).
Falando por experiência própria, em nosso departamento, é prática comum, após uma conferência, compartilhar impressões, palestras principais, ideias, listas de livros recomendados e assim por diante em uma seção especial do nosso portal interno. Este é um caso em que não há dicotomia entre os conceitos. A gestão do conhecimento, neste caso, é uma extensão natural da aprendizagem externa.
Se os colegas que apresentaram relatórios sobre coaching tivessem falado, por exemplo, sobre como compartilham práticas em sua comunidade de coaching e os resultados que isso traz, certamente se trataria de Gestão do Conhecimento.
Ou vamos analisar por outro ângulo. Também houve relatos sobre como a empresa criou uma base de conhecimento. Ponto final. Pensamento completo.
Mas eles criaram isso por um motivo, certo? O conhecimento reunido deve funcionar, certo? Fora da comunidade de TI, que é mais aplicada e prática, frequentemente me deparo com histórias de implementadores de projetos de gestão do conhecimento que acreditam que basta comprar um software, preenchê-lo com materiais e que todos o usarão quando necessário. E então se surpreendem ao ver que a gestão do conhecimento não decola. Já ouvi palestrantes assim também.
Na minha opinião, acumulamos conhecimento para que alguém possa aprender com ele e evitar cometer erros. O treinamento interno é uma extensão natural de um sistema de gestão do conhecimento. Considere o onboarding ou a mentoria em equipes: os mentores compartilham informações internas para que os funcionários possam se integrar mais rapidamente à equipe e aos processos. Mas e se tivermos uma base de conhecimento interna, onde todas essas informações são armazenadas? Não seria esse um motivo para reduzir a carga de trabalho do mentor e acelerar o onboarding? Além disso, o conhecimento estará disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana, e não apenas quando o líder da equipe tiver tempo. E se a empresa chegar a essa conclusão, a distinção entre os termos também poderá ser eliminada.
Na minha prática, faço exatamente isso: acumulo conhecimento e, usando o material coletado, crio cursos de treinamento com diferentes níveis de detalhamento para colegas de diversos departamentos. E se você adicionar um módulo ao sistema de gestão do conhecimento para criar testes que monitorem o nível de conhecimento e as habilidades dos funcionários, terá o panorama perfeito do compartilhamento de conhecimento corporativo: alguns compartilham a informação, outros a processam, a organizam e a distribuem para os grupos-alvo, e então monitoram a assimilação do material.
Marketing versus Prática
Outro ponto interessante. Muitas vezes, quando a gestão do conhecimento é conduzida por um funcionário específico (RH, T&D), sua principal tarefa é vender a ideia de gestão do conhecimento aos funcionários da empresa e gerar valor. Todos precisam vender a ideia. Mas se a gestão do conhecimento é feita por alguém que usa a ferramenta para resolver seus próprios problemas, em vez de desempenhar um papel de gestão, essa pessoa geralmente permanece focada nos aspectos práticos do projeto. Enquanto isso, um funcionário de desenvolvimento de RH muitas vezes vivencia uma certa deformação profissional: ele sabe como vender a ideia, mas não entende realmente por que ela foi projetada dessa forma. E a apresentação na conferência se resume a meia hora de puro marketing, falando sobre os benefícios que o sistema traz, sem uma palavra sequer sobre como ele funciona. Mas é justamente isso que é mais interessante e importante! Como ele foi projetado? Por que é assim? Quais foram suas versões e o que não funcionou nas implementações anteriores?
Criar uma embalagem de produto atraente pode cativar os usuários por um curto período. Mas o interesse se dissipará rapidamente. Se o responsável pela implementação do projeto de gestão do conhecimento não compreender a essência do projeto, pensando em números e métricas em vez dos problemas reais do público-alvo, o declínio ocorrerá muito rapidamente.
Quando você participa de uma conferência com uma apresentação que se assemelha a um folheto de vendas, precisa entender que ela não será interessante para quem está fora da sua empresa. As pessoas que vieram ouvi-lo já compraram a ideia (afinal, pagaram caro para participar!). Você não precisa convencê-las de que a Gestão do Conhecimento é necessária. Você precisa explicar como ela deve e não deve ser feita, e por quê. Não se trata da sua alta administração; seu bônus não depende da plateia.
No entanto, essas são duas partes do mesmo projeto e, sem uma boa divulgação interna, até o conteúdo mais interessante continuará sendo apenas mais um SharePoint. E se você contar... como Se você estiver apresentando a ideia de Gestão do Conhecimento aos seus colegas e estiver se perguntando o que está funcionando e o que não está, e por quê, essa história será muito, muito valiosa.
Mas o outro extremo também é possível: criamos um banco de dados fantástico, usando práticas avançadas, mas, por algum motivo, os funcionários não o utilizaram. Então, ficamos desiludidos com a ideia e paramos de trabalhar nela. Recebemos solicitações semelhantes também. Por que os funcionários não apoiaram a ideia? Talvez eles realmente não precisassem da informação (este é um problema com a pesquisa de público-alvo e merece um post à parte). Ou talvez a comunicação tenha sido ruim? Como eles conseguiram usar a informação, afinal? Um gestor de gestão do conhecimento também é um bom profissional de relações públicas. E se ele conseguir encontrar um equilíbrio entre promoção e utilidade do conteúdo, terá boas chances de sucesso. Não se pode focar em um sem considerar o outro.
Figuras
E, por fim, uma palavra sobre números. Li em um memorando para palestrantes de uma conferência (não a KnowledgeConf!) que o público adora informações exclusivas — números. Mas por quê? Antes dessa conferência, passei muito tempo pensando em como meus números poderiam ser úteis para o público. Como meus colegas seriam beneficiados se eu conseguisse melhorar alguma métrica de produtividade dos funcionários em N% por meio da gestão do conhecimento? O que meu público faria de diferente amanhã se conhecesse meus números? Cheguei a apenas uma conclusão: "Gostei de uma das suas práticas e quero implementá-la, mas preciso convencer meu chefe. Amanhã direi a ele que na Empresa X isso gerou um crescimento significativo no desempenho, e ele aceitará a ideia."Mas nem todos os meus indicadores de desempenho são aplicáveis a qualquer outro negócio. Talvez você possa apresentar outros argumentos a favor do uso de números em apresentações? Mas, na minha opinião, gastar 10 minutos de um total de 30 com números, quando esse tempo poderia ser usado para exemplos práticos ou até mesmo um breve workshop com a plateia, é, na minha humilde opinião, uma má ideia.
Também recebemos apresentações repletas de dados. Após a discussão inicial, pedimos aos palestrantes que compartilhassem as práticas que levaram a tais resultados. Aqueles que, de fato, entraram no programa final, apresentaram trabalhos quase que completamente diferentes da versão original. Como resultado, já recebemos muitos comentários sobre os valiosos insights práticos da conferência. E ninguém ainda comentou: "Foi muito interessante aprender o quanto a Empresa X economizou com a gestão do conhecimento."
Para concluir este longo artigo, gostaria de expressar mais uma vez a minha alegria pelo fato de o mundo da TI ter reconhecido a importância da gestão do conhecimento e, espero, começar em breve a implementá-la, otimizá-la e personalizá-la ativamente. Um espaço dedicado à gestão do conhecimento será criado no Habr, onde todos os nossos palestrantes compartilharão seus conhecimentos com seus colegas. Enquanto isso, você pode compartilhar as melhores práticas em aplicativos de mensagens, Facebook e outras ferramentas de comunicação acessíveis. Desejo a todos apresentações proveitosas e performances de sucesso!
Fonte: habr.com
