O que quer que você diga, a gestão do conhecimento (GC) ainda permanece um animal tão estranho entre os especialistas em TI: parece claro que conhecimento é poder (c), mas geralmente isso significa algum tipo de conhecimento pessoal, experiência própria, treinamentos concluídos, habilidades aprimoradas . Os sistemas de gestão do conhecimento em toda a empresa raramente são pensados, de forma lenta e, basicamente, eles não entendem o valor que o conhecimento de um determinado desenvolvedor pode trazer para toda a empresa. Existem exceções, é claro. E o mesmo Alexey Sidorin do CROC deu recentemente um excelente . Mas estes ainda são fenômenos isolados.
Portanto, em Habré ainda não existe um hub dedicado à gestão do conhecimento, por isso estou escrevendo meu post no hub de conferências. Com bastante razão, se é que existe, porque no dia 26 de abril, graças à iniciativa das Conferências de Oleg Bunin, ocorreu a primeira conferência na Rússia sobre gestão do conhecimento em TI - .
Tive a sorte de trabalhar no Comitê do Programa da Conferência, de ver e ouvir muitas coisas que até certo ponto viraram de cabeça para baixo meu mundo aconchegante de gestor de gestão do conhecimento e de entender que a TI já amadureceu para a gestão do conhecimento. Resta entender de que lado abordar isso.
A propósito, mais duas conferências sobre gestão do conhecimento foram realizadas nos dias 10 e 17 e 19 de abril: и , no qual tive a oportunidade de atuar como especialista. Essas conferências não tiveram viés de TI, mas tenho algo com que comparar. No meu primeiro post quero falar sobre os pensamentos que a participação nessas conferências me inspirou, especialista em gestão do conhecimento. Isto pode ser considerado um conselho para futuros palestrantes, bem como para aqueles envolvidos na gestão do conhecimento por linha de trabalho.
Tivemos 83 relatórios, 24 slots e 12 dias para tomada de decisão
83, Carlos. Esse . Apesar de esta ser a primeira conferência e de poucas pessoas estarem envolvidas na gestão centralizada do conhecimento em TI, houve grande interesse no tema. A situação foi um pouco complicada pelo facto de, no prazo para apresentação de candidaturas, 13 vagas de 24 já estarem ocupadas, e os oradores provavelmente acreditaram que com o prazo toda a diversão estava apenas começando, por isso nos últimos dias eles despejou quase metade das inscrições para nós. É claro que, 12 dias antes da finalização do programa, não era realista trabalhar bem com todos os potenciais palestrantes, portanto, existe a possibilidade de que alguns relatórios interessantes tenham sido deixados de fora devido a resumos desinteressantes. E ainda assim, acredito que o programa incluiu relatórios fortes, profundos e, o mais importante, aplicados, com muitos detalhes e práticas.
E, no entanto, gostaria de tirar algumas conclusões da análise de todas as candidaturas apresentadas. Talvez sejam úteis para alguns leitores e proporcionem uma nova compreensão da gestão do conhecimento. Tudo o que escreverei a seguir é puro IMHO, baseado em seis anos de experiência na construção de um sistema de gestão de conhecimento na Kaspersky Lab e na comunicação com profissionais da área de ciência da computação.
O que é conhecimento?
Na conferência de jovens, cada orador, seja um metodologista, um professor universitário ou um orador diretamente responsável pela gestão do conhecimento na sua empresa, começou com a pergunta “Qual é o conhecimento que vamos gerir?”
Devo dizer que a questão é importante. Como mostrou a experiência de trabalhar na PC KnowledgeConf 2019, muitos na área de TI acreditam que conhecimento = documentação. Portanto, muitas vezes ouvimos a pergunta: “De qualquer forma, documentamos o código. Por que precisamos de outro sistema de gestão do conhecimento? A documentação não é suficiente?”
Não, não o suficiente. De todas as definições que os palestrantes deram ao conhecimento, a que mais me parece é a de Evgeniy Viktorov da Gazpromneft: “conhecimento é a experiência adquirida por uma pessoa específica na resolução de um problema específico”. Observe que não há documentação. Um documento é informação, dados. Eles podem ser usados para resolver um problema específico, mas conhecimento é experiência no uso desses dados, e não os dados em si. Tal como acontece com os selos postais: você pode comprar o selo mais caro nos correios, mas ele só adquire valor para o colecionador depois de carimbado com um selo postal. Você pode tentar revelar ainda mais: documentação = “o que está escrito no código”, e conhecimento = “por que está escrito exatamente como foi, como essa decisão foi tomada, que propósito ela atende”.
É preciso dizer que inicialmente não houve consenso entre os membros do CP em relação à documentação e ao conhecimento. Atribuo esse fato ao fato de que o PC realmente incluía pessoas de diversas áreas de atividade e todos estavam envolvidos na gestão do conhecimento de diferentes lados. Mas finalmente chegamos a um denominador comum. Mas explicar aos oradores porque é que o seu relatório sobre a documentação do código não era adequado para esta conferência foi, por vezes, uma tarefa difícil.
Treinamento vs. Gestão do conhecimento
Também um aspecto interessante. Principalmente nos últimos dias, temos recebido muitos relatos sobre treinamentos. Sobre como ensinar soft skills, hard skills, coaching, etc. Sim, claro, aprender tem a ver com conhecimento. Mas quais? Se estamos falando de coaching externo ou treinamento “como está”, isso está incluído no conceito de gestão do conhecimento corporativo? Pegamos experiência externa e a aplicamos onde dói. Sim, pessoas específicas ganharam novas experiências (= conhecimento), mas nada aconteceu em toda a empresa.
Agora, se, após concluir o treinamento, um funcionário chegasse ao escritório e conduzisse uma master class semelhante para colegas (vasculhando em busca de conhecimento) ou transferisse suas impressões e ideias-chave que ele havia adquirido para algum tipo de base de conhecimento interno condicional - isso é Gestão do conhecimento. Mas geralmente eles não pensam (ou falam sobre) essa conexão.
Se considerarmos a experiência pessoal, é habitual em nosso departamento, após a conferência, descrever impressões, palestras, ideias, listar livros recomendados, etc. em uma seção especial do portal interno. Este é o caso quando não há oposição entre conceitos. A gestão do conhecimento, neste caso, é uma extensão natural da aprendizagem externa.
Agora, se os colegas que apresentaram relatórios sobre coaching falassem, por exemplo, sobre como compartilham práticas em sua comunidade de coaching e quais frutos isso traz, certamente seria sobre CM.
Ou vamos ver do outro lado. Também houve relatos de como a empresa criou uma base de conhecimento. Ponto. Pensamento concluído.
Mas por que eles criaram isso? O conhecimento coletado deve funcionar? Fora da comunidade de TI, que é ainda mais aplicada e prática, muitas vezes me deparo com a história de que os executores de um projeto de gestão do conhecimento acreditam que basta comprar um software, enchê-lo de materiais, e todos irão utilizá-lo sozinhos se necessário. E então eles ficam surpresos que de alguma forma o KM não decola. E havia esses oradores também.
Na minha opinião, acumulamos conhecimento para que com base nele alguém aprenda alguma coisa e não cometa erros. O treinamento interno é uma extensão natural de um sistema de gestão do conhecimento. Leve onboarding ou mentoring em equipes: afinal, os mentores compartilham informações internas para que o colaborador entre rapidamente na equipe e nos processos. E se tivermos uma base de conhecimento interna, onde está localizada toda essa informação? Não é este um motivo para aliviar a carga de trabalho do mentor e acelerar a integração? Além disso, o conhecimento estará disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana, e não quando o líder da equipe tiver tempo. E se a empresa chegar a essa ideia, a oposição entre os termos também poderá ser afastada.
Na minha prática, é exatamente isso que eu faço: acumulo conhecimento e depois, com base nos materiais coletados, crio treinamentos com diversos graus de detalhamento para colegas de diferentes departamentos. E se você adicionar outro módulo ao sistema de gestão do conhecimento para a criação de testes para monitorar a conscientização e as habilidades dos funcionários, então, em geral, você terá uma imagem ideal desse mesmo compartilhamento de conhecimento corporativo: alguns compartilharam as informações, outros as processaram, empacotaram e compartilhamos para os grupos-alvo e depois verificamos a assimilação dos materiais.
Mercado vs. Prática
O momento também é interessante. Muitas vezes, se a gestão do conhecimento é realizada por um funcionário designado (RH, T&D), então a sua grande tarefa é vender a ideia de GC aos funcionários da empresa e criar valor. Todo mundo tem que vender uma ideia. Mas se a gestão do conhecimento é realizada por uma pessoa que resolve suas dores pessoais com esta ferramenta, e não realiza uma tarefa de gestão, então ela normalmente mantém o foco nos aspectos aplicados do projeto. E um funcionário de desenvolvimento de pessoal muitas vezes experimenta uma certa deformação profissional: ele vê como vender, mas não entende realmente por que está estruturado dessa forma. E um relatório é apresentado à conferência, que é um discurso puramente de marketing de meia hora sobre as vantagens que o sistema traz, e não contém uma palavra sobre como ele funciona. Mas isto é precisamente o mais interessante e importante! Como isso é organizado? Porque isto é assim? Que encarnações ela experimentou e o que não lhe convinha nas implementações anteriores?
Se você criar um belo invólucro para um produto, poderá fornecê-lo aos usuários por um curto período de tempo. Mas o interesse desaparecerá rapidamente. Se o implementador de um projeto de gestão do conhecimento não entende sua “carne”, pensa em números e métricas, e não nos problemas reais do público-alvo, então o declínio virá muito rapidamente.
Ao chegar a uma conferência com um relatório desse tipo, que parece um folheto publicitário, você precisa entender que ele não será interessante “fora” da sua empresa. As pessoas que vieram te ouvir já compraram a ideia (na verdade pagaram muito dinheiro para participar!). Não precisam de ser convencidos de que é necessário, em princípio, envolver-se na luta contra o terrorismo. Eles precisam ser informados sobre como fazer e como não fazer, e por quê. Esta não é a sua alta administração; seu bônus não depende do público no salão.
E, no entanto, essas também são duas partes de um projeto e, sem uma boa divulgação dentro da empresa, até o conteúdo mais bacana permanecerá como mais um Sharepoint. E se você me contar como você vende a ideia de GC para seus colegas, quais características funcionam e quais não, e por quê, então a história será muito, muito valiosa.
Mas o outro extremo também é possível: criamos a base mais bacana, usamos práticas tão avançadas, mas por algum motivo os funcionários não foram lá. Portanto, ficamos decepcionados com a ideia e paramos de fazê-la. Também tivemos esses pedidos. Por que os funcionários não apoiaram? Talvez eles realmente não precisassem dessa informação (este é um problema de estudo do público-alvo, um post separado deveria ser escrito sobre isso). Ou talvez eles estivessem simplesmente mal comunicados? Como eles fizeram isso? Um gerente de gestão do conhecimento também é um bom especialista em RP. E se ele souber manter o equilíbrio entre promoção e utilidade do conteúdo, terá grandes chances de sucesso. Não dá para falar de um e esquecer do outro.
Figuras
E finalmente, sobre os números. Li no memorando de um palestrante em uma das conferências (não na KnowledgeConf!) que o público adora informações exclusivas – números. Mas por que? Antes daquela conferência, pensei muito em como meus números poderiam ser úteis para o público. Como ajudará meus colegas o fato de eu ter conseguido melhorar algum indicador de produtividade dos funcionários em N% por meio da gestão do conhecimento? O que meus ouvintes farão de diferente amanhã se souberem meus números? Eu inventei apenas um argumento: “Gostei de uma de suas práticas, quero implementar sozinho, mas preciso vender a ideia para o gestor. Amanhã direi a ele que na empresa X isso levou a um aumento tão grande nos indicadores que ele “comprou” essa ideia.”. Mas nem todos os meus indicadores de desempenho são aplicáveis a qualquer outro negócio. Talvez possa apresentar outros argumentos a favor dos números constantes dos relatórios? Mas, na minha opinião, gastar 10 minutos de um relatório de 30 minutos sobre números, quando você poderia gastá-los em exemplos práticos ou mesmo em um pequeno workshop com um público, IMHO, não é uma boa ideia.
E também recebemos relatórios cheios de números. Após a primeira discussão, pedimos aos palestrantes que falassem sobre as práticas que levaram a tais resultados. Aqueles que finalmente chegaram ao programa final tiveram relatórios que diferiam quase completamente da versão original. Como resultado, já ouvimos muitos comentários sobre a enorme base prática que a conferência proporcionou. E ninguém ainda disse que “foi interessante saber quanto a empresa X economizou com a gestão do conhecimento”.
Concluindo esta longa leitura, gostaria mais uma vez de ficar feliz pelo fato de o mundo da TI ter percebido a importância da gestão do conhecimento e, espero, começar a implementá-la, otimizá-la e personalizá-la ativamente em um futuro próximo. E em Habré haverá um centro separado dedicado à gestão do conhecimento, e todos os nossos palestrantes compartilharão conhecimento com os colegas de lá. Enquanto isso, você pode explorar práticas em mensageiros instantâneos, Facebook e outros meios de comunicação disponíveis. Desejamos a todos apenas relatórios úteis e discursos de sucesso!
Fonte: habr.com