A arte da gestão está repleta de regras contraditórias e os melhores gestores do mundo seguem as suas próprias regras. Eles estão certos e por que o processo de contratação em empresas líderes de mercado é estruturado desta forma e não de outra? Você precisa dar o seu melhor para superar suas deficiências? Por que as equipes autogerenciadas frequentemente falham? Com quem um gerente deveria dedicar mais tempo: os melhores ou os piores funcionários? Quais são essas perguntas estranhas da entrevista do Google? Meu chefe está certo quando me diz como fazer meu trabalho? Como posso avaliar o quão bom sou como gerente?
Se as respostas a essas perguntas lhe interessam, então você deve ler o livro First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently, de Marcus Buckingham e Kurt Coffman. Este livro poderia se tornar um livro de referência para mim, mas não tenho tempo de relê-lo, então fiz um resumo que quero compartilhar com vocês.
Livro (, ) nasceu como resultado de pesquisas empíricas realizadas pela Gallup durante 25 anos e nas quais participaram mais de 80 mil gestores, e seu processamento científico. A revista Time incluiu o livro em sua lista .
Ao citar uma publicação, neste estilo forneço links para outros livros ou materiais que se cruzam com as ideias deste livro, bem como algumas de minhas conclusões e raciocínios. Em particular, descobri que o livro O vice-presidente de recursos humanos do Google, L. Bok, é um exemplo prático da implementação das ideias do livro em questão.
Capítulo 1. Escala
Muitas empresas estão se perguntando como atrair os melhores funcionários e como retê-los. Existem empresas onde todos querem trabalhar. Algumas empresas, pelo contrário, não são muito populares. A Gallup criou uma ferramenta que permite avaliar as vantagens de um empregador em relação a outro.
Ao longo de anos de pesquisa, a Gallup identificou 12 questões que determinam a sua capacidade de atrair, envolver e reter os seus funcionários mais valiosos. Essas perguntas estão listadas abaixo.
- Sei o que se espera de mim no trabalho?
- Tenho os materiais e equipamentos necessários para realizar meu trabalho corretamente?
- Tenho oportunidade no trabalho de fazer o que faço de melhor todos os dias?
- Nos últimos sete dias, recebi gratidão ou reconhecimento por um trabalho bem executado?
- Sinto que meu supervisor ou qualquer outra pessoa no trabalho se preocupa comigo como pessoa?
- Tenho alguém no trabalho que me incentiva a crescer?
- Sinto que minha opinião é levada em consideração no trabalho?
- Os objetivos (metas) da minha empresa me permitem sentir que meu trabalho é importante?
- Os meus colegas (colegas de trabalho) consideram que é seu dever realizar um trabalho de qualidade?
- Um dos meus melhores amigos trabalha na minha empresa?
- Nos últimos seis meses, alguém no trabalho conversou comigo sobre meu progresso?
- Durante o ano passado, tive oportunidades de aprender e crescer no trabalho?
As respostas a essas perguntas determinam a satisfação de um funcionário com seu local de trabalho.
Os autores argumentam que existe uma correlação entre as respostas a estas questões (ou seja, a satisfação dos funcionários) e o sucesso comercial da unidade organizacional. A personalidade do superior imediato tem maior influência nessas questões.
A ordem das perguntas é importante. As questões estão dispostas em ordem crescente de importância: primeiro o colaborador entende quais são suas tarefas e contribuições individuais, depois entende como se enquadra na equipe, depois entende como crescer na empresa e como inovar. As primeiras questões satisfazem necessidades mais básicas. Necessidades mais elevadas podem ser satisfeitas, mas sem necessidades básicas tal concepção não será sustentável.
Na LANIT começamos recentemente a realizar pesquisas para avaliar o envolvimento dos funcionários. Essas pesquisas coincidem muito com o que está escrito neste livro.
Capítulo 2: A Sabedoria dos Melhores Gestores
A base para o sucesso dos melhores gestores reside na seguinte ideia.
As pessoas dificilmente mudam. Não perca tempo tentando colocar neles o que a natureza não lhes dá. Tente identificar o que está contido neles.
O papel do gestor consiste em quatro atividades principais: selecionar pessoas, estabelecer expectativas para seu desempenho, motivá-las e desenvolvê-las.
Porém, cada gestor pode ter seu próprio estilo. Não deve ser importante para a empresa como o gestor alcança o resultado - a empresa não deve impor um estilo e regras únicos.
Muitas vezes você pode encontrar as seguintes recomendações erradas aos gerentes:
- selecionar as pessoas certas com base na sua experiência, inteligência e aspirações;
- formule suas expectativas, descrevendo passo a passo todas as ações do subordinado;
- estimular uma pessoa ajudando-a a identificar e superar suas deficiências;
- desenvolver o colaborador, dando-lhe oportunidade de aprender e avançar na carreira.
Em vez disso, os autores sugerem lembrar que as pessoas não mudam e usar as quatro chaves a seguir.
- Os funcionários devem ser selecionados com base em suas habilidades e não apenas em experiência, inteligência ou força de vontade.
- Ao formular expectativas, é preciso definir claramente o resultado desejado, e não descrever o trabalho passo a passo.
- Ao estimular um subordinado, você precisa se concentrar em seus pontos fortes, não em seus pontos fracos.
- Uma pessoa precisa ser desenvolvida, ajudando-a a encontrar seu lugar, e não a subir para o próximo degrau na carreira.
Capítulo 3. A primeira chave: seleção por talento
O que é talento?
Os autores escrevem que no processo de crescimento de uma pessoa até os 15 anos de idade, seu cérebro é formado. Durante esse período, uma pessoa forma conexões entre os neurônios cerebrais e o resultado é algo como uma rede de rodovias. Algumas conexões lembram vias expressas, outras lembram estradas abandonadas. Esta rede de estradas ou sistema de vias mentais torna-se o filtro através do qual uma pessoa percebe e reage ao mundo. Forma padrões de comportamento que tornam cada pessoa única.
Uma pessoa pode aprender novos conhecimentos e habilidades. No entanto, nenhum treinamento pode transformar a estrada mental deserta de uma pessoa em uma rodovia.
O filtro mental determina os talentos inerentes a uma pessoa. O talento está nas coisas que você faz com frequência. E o segredo para fazer um ótimo trabalho, segundo os autores, é adequar os talentos do funcionário à sua função.
O talento é necessário para que qualquer tarefa seja concluída com perfeição, pois cada tarefa repete certos pensamentos, sentimentos ou ações. Isto significa que os melhores enfermeiros têm talento, tal como os melhores motoristas, professores, empregadas domésticas e comissários de bordo. Nenhuma habilidade é possível sem talento.
Muitas vezes as empresas são guiadas por estereótipos, avaliando os candidatos a um cargo com base na sua experiência, inteligência e determinação. Tudo isto é importante e útil, claro, mas não leva em conta que apenas o talento requisitado é um pré-requisito para o desempenho bem-sucedido de qualquer função. Um atacante da NHL precisa de seus próprios talentos, um padre precisa de outros e uma enfermeira precisa de outros. Dado que o talento não pode ser adquirido, é mais importante selecionar com base no talento.
Um gerente pode mudar um subordinado?
Muitos gestores pensam assim. Os autores do livro acreditam que as pessoas dificilmente mudam, e tentar colocar nas pessoas algo que não é característico delas é uma perda de tempo. É muito melhor trazer à tona nas pessoas o que é inerente a elas. Não faz sentido ignorar as características individuais. Eles deveriam ser desenvolvidos.
A conclusão é que é necessário dar mais ênfase ao processo de contratação e menos dependência de programas de formação. No livro no Capítulo 3, ele escreve que o Google gasta “o dobro da empresa média em recrutamento como porcentagem dos custos de pessoal orçados”. O autor acredita: “Se você redirecionar recursos para melhorar a eficiência do recrutamento, obterá um retorno maior do que quase qualquer programa de treinamento”.
Ouvi uma ideia interessante em no DevOpsPro 2020: antes de aprender algo novo, você não só deve entender a essência da inovação, mas também deve primeiro esquecer (ou esquecer como fazer) o antigo. À luz da suposição dos autores de que cada um de nós tem “estradas mentais”, o processo de reaprendizagem pode ser muito difícil, se não impossível.
Como desenvolver uma pessoa?
Primeiro, você pode ajudar a descobrir talentos ocultos.
Em segundo lugar, você pode ajudar a adquirir novos conhecimentos e habilidades.
Uma habilidade é uma ferramenta. Conhecimento é aquilo sobre o que uma pessoa tem uma ideia. O conhecimento pode ser teórico ou experimental. O conhecimento experimental deve ser aprendido para ser adquirido olhando para trás e extraindo a essência. O talento é uma estrada. Por exemplo, para um contador é o amor pela precisão. Os autores categorizam os talentos em três tipos – talentos de realização, talentos de pensamento, talentos de interação.
Habilidades e conhecimentos ajudam a lidar com situações padrão. O poder das habilidades é que elas são transferíveis. No entanto, se não houver talento, se surgir uma situação fora do padrão, a pessoa provavelmente não conseguirá lidar com isso. O talento não pode ser transferido.
Um exemplo de conhecimento experimental é a cultura de escrever postmortems, ou seja, análise honesta e aberta de situações em que algo deu errado.
Sobre a cultura das postmortems no Google, consulte и . Escrever um post-mortem é um momento delicado para um participante do processo, e somente em empresas onde uma cultura de abertura e confiança foi realmente construída um funcionário pode não ter medo de aprender com seus erros. Em empresas sem essa cultura, os funcionários repetem constantemente os mesmos erros. E os erros do Google são muito .
Cultura post-mortem no Etsy - .
Competências, hábitos, atitudes, energia
Na vida usamos muitos termos sem realmente entender o seu significado.
O conceito de “competência” surgiu no Exército Britânico durante a Segunda Guerra Mundial para identificar os melhores oficiais. Hoje é frequentemente usado para descrever as características de bons gestores e líderes. As competências consistem em parte em habilidades, em parte em conhecimento, em parte em talentos. Tudo isso está misturado, algumas características podem ser ensinadas, outras não.
A maioria dos hábitos são talentos. Você pode desenvolvê-los, combiná-los e fortalecê-los, mas o poder está em reconhecer seus talentos, e não em negá-los.
Atitudes de vida, por exemplo, positividade, cinismo, etc., são talentos. Estas instalações não são melhores nem piores que outras. Diferentes estilos de vida são mais adequados para diferentes profissões. Mas, novamente, você precisa entender que é quase impossível alterá-los.
A energia interna de uma pessoa permanece inalterada e é determinada pelo seu filtro mental. A energia é determinada pelos talentos de realização.
Ao descrever o comportamento humano, os autores aconselham focar na definição precisa de habilidades, conhecimentos e talentos. Isso evitará tentar mudar algo que essencialmente não pode ser mudado.
Todos podem mudar: todos podem aprender, todos podem tornar-se um pouco melhores. O conceito de competências, conhecimentos e talentos simplesmente ajuda um gestor a compreender quando uma mudança radical é possível e quando não é.
Na Amazon, por exemplo, todo o processo de contratação gira em torno . O processo de entrevista é estruturado de forma que cada entrevistador tenha a tarefa de analisar o candidato em relação a um ou mais princípios.
Também é muito interessante ler o relatório anual O fundador da Amazon, Jeff Bezos, onde se refere constantemente aos princípios básicos, explica-os e desenvolve-os.
Que mitos podemos desmascarar?
Mito 1. Talento é uma qualidade única (raramente encontrada). Na verdade, cada pessoa tem seus próprios talentos. Muitas vezes as pessoas não encontram utilidade para eles.
Mito 2. Algumas funções são tão fáceis que nenhum talento é necessário para desempenhá-las. Freqüentemente, os gerentes julgam todos por si mesmos e acreditam que todos estão se esforçando para serem promovidos, e consideram algumas funções sem prestígio. Porém, os autores acreditam que muitas pessoas têm talentos para profissões de baixo prestígio e que se orgulham delas, por exemplo, empregadas domésticas, etc.
Como encontrar talentos?
Você deve primeiro entender quais talentos você precisa. Isso pode ser difícil de entender, portanto, um bom ponto de partida é restringir-se aos fatores-chave em cada uma das principais categorias de talentos (realização, pensamento, interação). Concentre-se neles durante a entrevista. Descubra se a pessoa tem esses talentos ao pedir recomendações. Não importa quão bom seja o currículo de um candidato, não se comprometa aceitando a falta de talentos essenciais.
Para entender de que talento você precisa, estude seus melhores funcionários. Os estereótipos podem incomodá-lo. Um dos principais estereótipos é que o melhor é o oposto do ruim. Os autores acreditam que isso não é verdade e que o sucesso não pode ser compreendido virando o fracasso do avesso. O sucesso e o fracasso são notavelmente semelhantes, mas a anomalia é o resultado neutro.
O livro no Capítulo 3, ele escreve: “A abordagem ideal para o recrutamento não é simplesmente contratar os maiores nomes da sua área, o melhor vendedor ou o engenheiro mais inteligente. Você precisa encontrar aqueles que terão sucesso em sua organização e forçarão todos ao seu redor a fazer o mesmo.”
Veja também и .
Capítulo 4: A segunda chave: definir as metas certas
controle remoto
Como forçar os subordinados a cumprirem suas funções se você não consegue controlá-los constantemente?
O problema é que você é responsável pelo trabalho de seus subordinados, mas ao mesmo tempo eles próprios fazem o trabalho, sem a sua participação direta.
Qualquer organização existe para atingir um objetivo específico – obter resultados. A principal responsabilidade de um gestor é obter resultados, e não revelar o potencial da equipe, etc.
Para focar uma pessoa no resultado, é necessário traçar metas corretamente e se esforçar para alcançá-las. Se os objetivos forem claramente formulados, não haverá necessidade de “mover as pernas com as mãos”. Por exemplo, um diretor de escola pode se concentrar nas classificações e avaliações dos alunos, um gerente de hotel pode se concentrar nas impressões e avaliações dos clientes.
Cada subordinado determinará melhor os meios para alcançar o resultado com base em suas próprias características. Essa abordagem incentiva os artistas a assumirem a responsabilidade por suas ações.
O livro o autor escreve “Dê às pessoas um pouco mais de confiança, liberdade e autoridade do que você se sente confortável. Você não está nervoso? Então você não deu o suficiente. L. Bock também acredita que, claro, existem exemplos de empresas de sucesso com baixo nível de liberdade, mas ainda no futuro todos os melhores, especialistas talentosos e motivados preferirão trabalhar em empresas com elevado nível de liberdade. Portanto, dar liberdade é pragmático. Claro, isso depende do horizonte de planejamento que você tem e em quais categorias você pensa.
Equívocos comuns
Por que muitos gestores tentam definir métodos em vez de metas? Alguns especialistas acreditam que existe uma maneira verdadeira de resolver todos os problemas.
Todas as tentativas de impor “o único caminho verdadeiro” estão fadadas ao fracasso. Primeiro, é ineficaz: o “único caminho verdadeiro” pode entrar em conflito com as estradas únicas na consciência de cada pessoa. Em segundo lugar, é destrutivo: ter respostas prontas impede o desenvolvimento de um estilo único de trabalho pelo qual a pessoa é responsável. Finalmente, esta abordagem elimina a aprendizagem: ao estabelecer sempre uma regra, elimina-se a necessidade de uma pessoa escolher, e a escolha, com todas as suas consequências imprevisíveis, é a fonte da aprendizagem.
Alguns gestores acreditam que seus subordinados não são suficientemente talentosos. Na verdade, eles provavelmente contratam sem considerar as especificidades da função e, quando as pessoas começam a ter um desempenho insatisfatório, escrevem muitas instruções. Tal política é possível, mas ineficaz.
Alguns gestores acreditam que a sua confiança deve ser conquistada: eles são tendenciosos antecipadamente em relação às pessoas.
Muitas pessoas acreditam que nem todos os objetivos podem ser formulados.
Na verdade, muitos resultados são difíceis de determinar. Contudo, os autores acreditam que os gestores que adotaram esta abordagem simplesmente desistiram demasiado cedo. Na sua opinião, mesmo os aspectos mais não computáveis podem ser determinados na forma de um resultado. Pode ser difícil, mas é melhor gastar tempo definindo o resultado do que escrevendo instruções intermináveis.
Como ter certeza de que seus objetivos estão corretos? Tente responder às perguntas: o que é bom para seus clientes? O que é bom para sua empresa? A meta se ajusta às características individuais de seus funcionários?
Capítulo 5: A Terceira Chave: Foco nos Pontos Fortes
Como os melhores gestores percebem o potencial de cada funcionário?
Concentre-se nos seus pontos fortes e não nos seus pontos fracos. Em vez de erradicar as deficiências, desenvolva os pontos fortes. Ajude cada pessoa a conseguir mais.
Mitos sobre transformações
É um mito que as pessoas tenham potencial igual e que cada um de nós possa desbloqueá-lo se trabalharmos duro. Isso contradiz o fato de que cada um tem uma individualidade. Outro mito comum é que você precisa trabalhar duro para superar suas fraquezas e se livrar de suas deficiências. Você realmente não pode melhorar algo que não existe. Muitas vezes as pessoas sofrem com os relacionamentos quando tentam melhorá-los, cutucam os erros, etc.
“Não entendendo a diferença entre conhecimentos e habilidades que podem ser ensinados e talentos que não podem ser ensinados, esses “mentores” começam a “guiar uma pessoa no verdadeiro caminho”. No final, todos perdem - tanto o subordinado quanto o gestor, pois de qualquer maneira não haverá resultado.
“Os melhores gestores procuram identificar os pontos fortes de cada subordinado e ajudá-los a desenvolver-se. Eles estão convencidos de que o principal é escolher o papel certo para a pessoa. Eles não agem de acordo com as regras. E eles passam a maior parte do tempo com seus melhores funcionários.”
O principal é distribuir funções
“Cada pessoa pode fazer pelo menos uma coisa melhor do que milhares de outras pessoas. Mas, infelizmente, nem todos encontram utilidade para suas habilidades.” “Combinar funções de acordo com seus maiores talentos é uma das leis não escritas do sucesso para os melhores gestores.”
Bons gestores, ao ingressarem em uma nova equipe, fazem o seguinte:
“Eles perguntam a cada funcionário sobre seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e sonhos. Eles estudam a situação da equipe, veem quem apoia quem e por quê. Eles percebem pequenas coisas. Depois, é claro, dividem a equipe entre aqueles que permanecerão e aqueles que, com base nos resultados dessas observações, terão que encontrar outros usos para si. Mas o mais importante é que acrescentam uma terceira categoria – “pessoas deslocadas”. Isso se aplica a pessoas que possuem habilidades notáveis, mas por algum motivo não realizadas. Ao mover cada um deles para uma posição diferente, os melhores gestores dão luz verde a essas habilidades.
A gestão não segue as regras
Os melhores gestores quebram a regra de ouro todos os dias: trate as pessoas como você gostaria de ser tratado. “Os melhores gestores acreditam que as pessoas devem ser tratadas como gostariam de ser tratadas.”
Como identificar necessidades? “Pergunte ao seu subordinado sobre seus objetivos, o que ele deseja alcançar em sua posição atual, quais os patamares de carreira que ele almeja, quais objetivos pessoais ele gostaria de compartilhar.”
“Sinta quais tipos de recompensas o funcionário precisa: ele gosta de reconhecimento público ou de reconhecimento privado, por escrito ou oralmente? Qual público é mais adequado para isso? Pergunte a ele sobre o reconhecimento mais valioso que ele já recebeu por seu sucesso. Por que exatamente ele se lembrou disso? Descubra como ele vê seu relacionamento. Como melhorar suas habilidades. Ele teve algum mentor ou colega no passado que o ajudou? Como eles fizeram isso?
Todas essas informações devem ser registradas com cuidado.
Sobre motivação:
Passe mais tempo com seus melhores funcionários
“Quanto mais energia e atenção você colocar em pessoas talentosas, maior será o retorno. Simplificando, o tempo que você passa com os melhores é o seu tempo mais produtivo.”
Investir no melhor é justo, porque... o melhor funcionário merece mais atenção com base no seu desempenho.
Investir no melhor é a melhor forma de aprender, porque... o fracasso não é o oposto do sucesso. Ao perder tempo identificando falhas, você não encontrará uma solução bem-sucedida.
“Aprender com as experiências dos outros é certamente útil, mas o que você realmente precisa é aprender com o seu melhor talento. Como fazer isso? Gaste o máximo de tempo possível com seus funcionários mais bem-sucedidos. Comece perguntando como eles alcançam seu sucesso.”
Não caia na armadilha do pensamento mediano. “Defina a fasquia alta ao calcular o melhor resultado. Você corre o risco de subestimar significativamente as oportunidades de melhoria. Concentre-se nos melhores desempenhos e ajude-os a se desenvolver.”
Quais são as razões para o mau desempenho? Os autores acreditam que os principais motivos podem ser os seguintes:
- falta de conhecimento (resolvida com treinamento),
- motivação errada.
Se estas razões não estiverem presentes, então o problema é falta de talento. “Mas não existem pessoas perfeitas. Ninguém tem todos os talentos necessários para ter sucesso total em qualquer função.”
Como nivelar as deficiências? Você pode criar um sistema de apoio ou encontrar um parceiro complementar.
Se uma pessoa participa numa formação, isso, no mínimo, permite-lhe compreender as suas tarefas, perceber quais as qualidades que desenvolveu e quais não. Porém, segundo os autores, seria um erro tentar se transformar em um gestor exemplar. Você não pode dominar talentos que não possui. Em vez disso, tente, por exemplo, encontrar uma pantera complementar, como Bill Gates e Paul Allen, Hewlett e Packard, etc.
Conclusão: você precisa buscar uma forma de se beneficiar de seus pontos fortes, e não se preocupar em tentar desenvolver qualidades que não possui.
No entanto, as empresas muitas vezes desencorajam tais parcerias, concentrando-se na expansão de competências, no desenvolvimento de qualidades fracas, etc. Um exemplo ilustrativo é uma tentativa de criar uma equipa autogerida, baseada no princípio de que apenas a equipa é importante e rejeitando as qualidades individuais. Os autores acreditam que uma equipe eficaz ainda deve ser baseada em indivíduos que compreendam seus pontos fortes e os aproveitem ao máximo.
Às vezes acontece que nada dá certo com uma pessoa. Então a única opção pode ser remover o artista e transferi-lo para outra função.
Esta seção tem muito em comum com o Capítulo 8 do livro. .
Capítulo 6. A Quarta Chave: Encontre o Lugar Certo
Exaustos, subimos cegamente
De acordo com estereótipos aceites, uma carreira deve desenvolver-se ao longo de um caminho prescrito. O funcionário deve subir constantemente. Os níveis de carreira têm salários e benefícios associados a eles. Este é o chamado princípio da progressão na carreira.
“Em 1969, Lawrence Peter alertou em seu livro O Princípio de Peter que se esse caminho fosse seguido sem pensar, todos acabariam subindo ao nível de sua própria incompetência.”
Este sistema de promoção baseia-se em três premissas falsas.
“Em primeiro lugar, a ideia de que cada degrau seguinte na escada é apenas uma versão mais complexa do anterior está errada. Se uma pessoa cumpre seus deveres de maneira excelente em um nível, isso não significa que ela repetirá seu sucesso, subindo um pouco mais.”
Em segundo lugar, os degraus mais elevados devem ser considerados de prestígio.
Terceiro, acredita-se que quanto mais variada for a experiência, melhor.
“Crie heróis em cada função. Certifique-se de que qualquer função desempenhada de forma brilhante se torne uma profissão digna de reconhecimento.”
“Se uma empresa deseja que todos os seus funcionários demonstrem excelência, deve encontrar formas de inspirá-los a melhorar as suas competências. Definir um nível de habilidade para cada função é uma forma altamente eficaz de atingir esse objetivo.” O sistema de nível de domínio é uma alternativa à carreira. No entanto, isso não funcionará se o sistema de recompensas estiver vinculado apenas à carreira e ignorar o sistema de níveis de habilidade.
“Antes de começar a desenvolver um plano de pagamento, tenha uma coisa em mente. Excelente desempenho em uma função simples é mais valioso do que desempenho medíocre em um degrau mais alto da carreira tradicional. Um bom comissário de bordo é mais valioso do que um piloto medíocre.” “Para todas as posições, você deve criar um padrão no qual as recompensas para altos níveis de habilidade em posições inferiores sejam as mesmas que as recompensas para baixos níveis de habilidade em posições mais altas na carreira.”
Dado que os funcionários podem sair a qualquer momento para outra empresa, e que em geral o próprio funcionário deve assumir o controle de sua carreira, qual é a função de um gestor?
Os gerentes nivelam o campo de jogo
“Para ter sucesso em sua função, os gerentes precisam de técnicas como a criação de novos heróis, o estabelecimento de níveis graduados de habilidade e faixas de recompensa. Esses métodos criam um ambiente de trabalho onde o dinheiro e o prestígio estão dispersos por toda a empresa. Se cada colaborador souber que muitos caminhos lhe estão abertos, então a riqueza monetária e o prestígio deixam de ser factores decisivos na tomada de decisões. Agora qualquer um pode escolher uma carreira com base em seus talentos.”
Gerente segurando um espelho
Os melhores gestores comunicam-se regularmente com os funcionários, discutindo resultados e planos. “Os melhores gestores também usam 360 graus, perfis de funcionários ou pesquisas com clientes.”
Sobre comentários:
- capítulo 7
Os autores identificam três características principais dessa comunicação: regularidade das conversas, cada conversa começa com uma revisão do trabalho realizado, a comunicação é realizada cara a cara.
Desde tempos imemoriais, os gestores fazem a seguinte pergunta: “Devo comunicar-me brevemente com os subordinados? Ou as amizades levam ao desrespeito?” Os gestores mais progressistas respondem afirmativamente à primeira pergunta e negativamente à segunda.” “O mesmo se aplica aos momentos de lazer com seus funcionários: se não quiser, não faça. Se isso não contrariar o seu estilo, almoçar juntos e ir a um bar não prejudicará o trabalho, desde que “você avalie seus subordinados com base nos resultados de suas atividades profissionais”.
Se um funcionário faz algo errado, por exemplo, chega atrasado, então a primeira pergunta dos melhores gestores é “Por quê?”
No estudo O Google estava tentando determinar o que influencia o desempenho da equipe. Na sua opinião, o mais importante foi criar um ambiente de confiança e segurança psicológica na equipa. Isso significa que os colaboradores não têm medo de correr riscos e sabem que não serão responsabilizados por cometerem erros. Mas como alcançar a segurança psicológica? No artigo Um exemplo é dado quando um gestor conta à equipe sobre sua doença grave e, com isso, leva a comunicação a outro nível. É claro que nem todo mundo, felizmente, tem doenças graves. Na minha experiência, uma ótima maneira de unir uma equipe é por meio do esporte. Se vocês treinaram juntos e conseguiram resultados, então vocês vão se comunicar de uma forma completamente diferente no trabalho (veja, por exemplo, como participamos do ou ).
Gerentes fornecem redes de segurança
A carreira implica que não há caminho de volta. Isso desencoraja as pessoas de aprender algo novo sobre si mesmas e de experimentar. Uma boa abordagem para garantir a segurança de um funcionário é um período de experiência. O colaborador deve entender que o período probatório permite que ele retorne ao cargo anterior caso não tenha sucesso na nova função. Não deveria ser uma vergonha, não deveria ser visto como um fracasso.
A arte de exigir amor
Demitir pessoas não é fácil. Como se comportar quando uma pessoa falha constantemente em cumprir suas responsabilidades? Não existe uma solução universal.
“Os melhores gestores avaliam o trabalho dos seus subordinados do ponto de vista da obtenção dos melhores resultados, por isso o amor exigente não permite compromissos. À pergunta “Qual nível de desempenho é inaceitável?” esses gestores respondem: “Qualquer desempenho que flutue em torno do nível médio sem qualquer tendência ascendente”. À pergunta “Por quanto tempo esse nível de desempenho deve ser tolerado?” eles respondem: “Não muito tempo”.
“Os melhores gestores não escondem os seus sentimentos. Eles entendem que somente a presença ou ausência de talento cria padrões estáveis. Eles sabem que se todos os métodos para lidar com o mau desempenho forem tentados e a pessoa ainda assim falhar, então ela não terá os talentos necessários para o trabalho. O baixo desempenho constante “não é uma questão de estupidez, fraqueza, desobediência ou desrespeito. É uma questão de inconsistência."
Os funcionários podem se recusar a encarar a verdade. Mas os melhores gestores deveriam tentar dar ao funcionário o que é melhor para ele, mesmo que isso signifique demiti-lo.
Esta seção tem muito em comum com o Capítulo 8 do livro. .
Capítulo 7. As Chaves do Caso: Um Guia Prático
“Cada gestor talentoso tem seu estilo, mas ao mesmo tempo todos compartilham um objetivo - direcionar os talentos de seus subordinados para alcançar resultados comerciais. E as quatro chaves – selecionar talentos, encontrar os objetivos certos, focar nos pontos fortes e encontrar a função certa – ajudam-nos a fazer isso.”
Como identificar talentos em uma entrevista?
O objetivo é identificar padrões recorrentes de comportamento. Portanto, uma boa forma de identificá-los é fazer perguntas abertas sobre as circunstâncias que ele poderá encontrar em um novo emprego e permitir que a pessoa se expresse por meio de escolha. “O que aparece consistentemente em suas respostas reflete a maneira como uma pessoa age em uma situação real.”
Uma pergunta muito boa é uma pergunta do tipo: “Dê um exemplo de uma situação em que você...”. Nesse caso, deve-se dar preferência às respostas que primeiro vieram à mente da pessoa. “Os detalhes são menos importantes do que ter um exemplo específico que veio espontaneamente à mente do candidato.” “Portanto, baseie suas conclusões em saber se o exemplo foi específico e espontâneo.”
“Aprender rapidamente é um indicador chave de talento. Pergunte ao candidato que tipo de trabalho ele conseguiu descobrir rapidamente.”
“O que dá prazer a uma pessoa é a chave de seus talentos. Então pergunte ao candidato o que lhe traz mais satisfação, que situações lhe dão força, em que circunstâncias ele se sente confortável.”
Outra forma é identificar perguntas que os melhores colaboradores respondem de forma especial. Por exemplo, os professores deveriam gostar quando os alunos questionam o que dizem. Você pode tentar identificar essas questões em conversas com seus subordinados mais bem-sucedidos.
Na Amazon (e em muitas outras empresas importantes), o processo de contratação é baseado nos chamados. questões comportamentais - veja Seção de entrevista presencial. Além disso, essas questões giram em torno dos valores da empresa, formulados como .
Também recomendo o livro и para quem quer entender como funciona o processo de contratação de especialistas técnicos e gerentes de produto no Google, Amazon, Microsoft e outros.
Gestão de Execução
Para manter o controle, os autores recomendam reunir-se com cada funcionário pelo menos trimestralmente. Essas reuniões devem ser simples, devem centrar-se no futuro e os resultados devem ser registados.
Perguntas a serem feitas a um funcionário após a contratação ou no início do ano
- O que você mais gostou no seu último trabalho? O que te trouxe aqui? O que te faz companhia? (Se a pessoa trabalha há muito tempo).
- Quais você acha que são seus pontos fortes (habilidades, conhecimentos, talentos)?
- E as falhas?
- Quais são seus objetivos em seu trabalho atual? (Verifique números e horários).
- Com que frequência você gostaria de discutir suas conquistas comigo? Você pode me dizer como se sente em relação ao trabalho ou prefere que eu lhe faça perguntas?
- Você tem algum objetivo ou plano pessoal que gostaria de me contar?
- Qual foi o melhor incentivo que você já recebeu? Por que você gostou tanto?
- Você já teve parceiros ou mentores com quem foi mais produtivo no trabalho? Por que você acha que essa colaboração foi benéfica para você?
- Quais são seus objetivos de carreira? Que habilidades você gostaria de adquirir? Há algum desafio especial que você gostaria de resolver? Como posso ajudá-lo?
- Há mais alguma coisa que tenha a ver com a eficácia do nosso trabalho conjunto que não tivemos tempo de abordar?
Em seguida, você deve realizar reuniões regulares com cada funcionário para planejar conquistas. Na reunião, são discutidos primeiro os seguintes assuntos (10 minutos).
«А. Que ações você tomou? Esta questão pede uma descrição detalhada do trabalho concluído nos últimos três meses, incluindo números e prazos.
V. Que coisas novas você descobriu? Novos conhecimentos adquiridos durante o treinamento, durante a preparação de uma apresentação, em uma reunião ou simplesmente na leitura de um livro podem ser anotados aqui. De onde quer que venha esse conhecimento, certifique-se de que o funcionário acompanhe seu próprio aprendizado.
C. Com quem você conseguiu construir parcerias?
Em seguida, os planos futuros são discutidos.
D. Qual é o seu objetivo principal? Em que o funcionário se concentrará nos próximos três meses?
E. Que novas descobertas você está planejando? Que novos conhecimentos o funcionário irá adquirir nos próximos três meses?
F. Que tipo de parcerias você deseja construir? Como o funcionário vai expandir suas conexões?
As respostas às perguntas devem ser anotadas e verificadas em cada reunião. “Ao discutir sucessos, desafios e metas, tente focar nos pontos fortes. Formule expectativas que sejam adequadas a essa pessoa.”
Em seguida, o funcionário pode querer discutir caminhos de carreira alternativos.
“Para fazer isso, use estas cinco questões de desenvolvimento de carreira.
- Como você descreveria seu sucesso em seu trabalho atual? Você pode medir isso? Aqui está o que penso sobre isso (seus comentários).
- O que há no seu trabalho que faz de você quem você é? O que isso diz sobre suas habilidades, conhecimentos e talentos? Minha opinião (seus comentários).
- O que mais te entusiasma no seu trabalho atual? Por que?
- Que aspectos do seu trabalho lhe causam mais problemas? O que isso diz sobre suas habilidades, conhecimentos e talentos? Como podemos lidar com isso?
- Você precisa de treinamento? Mudança de função? Sistema de suporte? Parceiro complementar?
- Qual seria o seu papel ideal? Imagine que você já está nessa função: é quinta-feira, três horas da tarde – o que você está fazendo? Por que você gosta tanto desse papel?
Aqui está o que penso sobre isso (seus comentários).
“Nenhum gerente pode forçar um subordinado a trabalhar de forma produtiva. Os gerentes são catalisadores.”
Cada funcionário deve:
Olhe-se no espelho sempre que possível. Use todos os tipos de feedback que a empresa fornece para entender melhor quem você é e como os outros o veem.”
"Pensar. Todos os meses, reserve de 20 a 30 minutos para refletir sobre tudo o que aconteceu nas últimas semanas. O que você conseguiu? O que você aprendeu? O que você ama e o que você odeia? Como tudo isso caracteriza você e seus talentos?
- Descubra coisas novas em você mesmo. Com o tempo, sua compreensão de suas próprias habilidades, conhecimentos e talentos se expandirá. Use esse entendimento ampliado para se voluntariar para funções que mais lhe convêm, tornar-se um parceiro melhor e escolher a direção de seu aprendizado e desenvolvimento.
- Expandir e fortalecer conexões. Determine quais tipos de relacionamento são mais adequados para você e comece a construí-los.
- Acompanhe suas conquistas. Anote quais novas descobertas você faz.
- Ser útil. Quando você vem trabalhar, você não pode deixar de causar um impacto na sua empresa. Seu local de trabalho pode ser um pouco melhor ou um pouco pior por sua causa. Que seja melhor
Recomendações para empresas
А. Concentre-se nos resultados. A principal tarefa é formular o objetivo. A tarefa de cada pessoa é encontrar os meios mais adequados para atingir esse objetivo”. “Os gestores devem ser responsáveis pelos resultados de uma pesquisa com funcionários sobre 12 questões (veja o início do post). Esses resultados são indicadores importantes.
B. Valorize a excelência em cada trabalho. Em empresas fortes, todo trabalho executado com perfeição é respeitado. Também é necessário trabalhar os níveis de habilidade e marcar recordes pessoais mensais ou trimestrais.
C. Estude os melhores trabalhadores. Empresas fortes aprendem com seus melhores funcionários. Essas empresas fizeram questão de pesquisar a execução perfeita.
D. Ensine o idioma aos melhores gestores.
- Treine os gerentes para usar as Quatro Chaves dos Grandes Gerentes. Enfatize as diferenças entre habilidades, conhecimentos e talentos. Certifique-se de que os gestores compreendem que o talento, que é qualquer padrão renovável de pensamento, sentimento e ação, é necessário para desempenhar qualquer trabalho com perfeição e que o talento não pode ser ensinado.
- Mude seus processos de recrutamento, descrições de cargos e requisitos de currículo com base na importância do talento.
- Revise seu sistema de treinamento para refletir as diferenças em conhecimentos, habilidades e talentos. Uma boa empresa entende o que pode ser ensinado e o que não pode.
- Remova todos os elementos corretivos do programa de treinamento. Envie seus funcionários mais talentosos para adquirir novos conhecimentos e habilidades que correspondam aos seus talentos. Pare de enviar pessoas menos talentosas para treinamentos onde deveriam ser “educadas”.
- Dar uma resposta. Lembre-se de que pesquisas extensas, perfis individuais ou recompensas por desempenho só são úteis se ajudarem uma pessoa a se compreender melhor e a se beneficiar de seus pontos fortes. Não os use para identificar deficiências que precisam ser corrigidas.
- Implementar um programa de gerenciamento de execução.
* * *
O livro, admito, quebrou meu cérebro no início. E após reflexão, surgiu um quadro completo e comecei a entender melhor por que algo funcionou ou não para mim no relacionamento com os funcionários e para onde seguir. Fiquei surpreso ao descobrir como funciona o processo de contratação nas melhores empresas do mundo, por que o esporte floresce em nossa empresa e o que precisa ser melhorado em minha equipe.
Ficaria grato se nos comentários você fornecesse links para exemplos de práticas de empresas de sucesso que ressoam com as ideias do livro.
Fonte: habr.com