Ești familiarizat cu situația în care nevoile afacerii tale sunt în creștere, dar nu există destui oameni care să le implementeze? Ce să faci în acest caz? Unde să cauți oameni cu competențele necesare și merită deloc să o faci?
Deoarece problema, sincer vorbind, nu este nouă, există deja modalități de a o rezolva. Unele companii recurg la recrutarea de personal și atragerea de specialiști din organizații externe. Alții își extind geografia de căutare și folosesc serviciile agențiilor de recrutare. Și încă alții găsesc oameni fără experiență și îi cresc pentru a se potrivi.
Unul dintre cele mai serioase proiecte ale noastre pentru formarea analiștilor de sistem de la zero a fost probabil Școala de Analiză a Sistemelor, despre care Kirill Kapranov a raportat la evenimentul din noiembrie. . Cu toate acestea, înainte de a intra în proiect, am decis să facem un experiment, am luat o persoană fără experiență și am încercat să-l transformăm într-un analist de sisteme care să îndeplinească cerințele noastre. Mai jos este modul în care a fost pregătit analistul și ce a rezultat în cele din urmă din această afacere.
M-am întâlnit pe Dasha la , organizat de angajații Alfa-Bank. În aceeași zi, mi s-a oferit să devin mentorul ei și să efectuez integrarea unui analist de la zero. Am fost de acord.
Integrarea a început în octombrie. În general, nu a fost mult diferit de integrarea unui analist de sistem cu experiență (mai multe detalii despre selecția, integrarea și dezvoltarea analiștilor de sistem la Alfa-Bank în raportul Svetlana Mikheeva la ). Dasha și cu mine a trebuit să trecem prin aceleași etape - formarea unui „Plan de 100 de zile”, trecerea unei evaluări intermediare și finalizarea cu succes a perioadei de probă. Cu toate acestea, fiecare etapă avea propriile sale caracteristici.
plan de 100 de zile
Pentru fiecare nou analist, creăm un plan de 100 de zile. Înregistrează o listă cu obiectivele și valorile noului angajat pentru evaluarea realizării acestora. Dar dacă obiectivele și metricile sunt mai mult sau mai puțin clare pentru specialiștii cu experiență (din moment ce există o bază acumulată de planuri), atunci ce analiză ar trebui configurată de la zero? Ei bine, cu excepția faptului că ne amintim cine este numele, ce facem oricum aici și unde putem mânca ceva.
Pentru a răspunde la această întrebare, am organizat o întâlnire cu participarea liderilor. Am formulat așteptări de la un nou analist în 100 de zile. Și au fost înregistrate în plan sub formă de trei blocuri - Scrum, Architecture, Analytics.
Scrum. Dasha a fost instruit pentru o echipă de produs, iar majoritatea echipelor noastre de produse lucrează conform Scrum (ținând cont de caracteristicile noastre, desigur). Prin urmare, ca urmare a planului, ne așteptam ca noul analist să înțeleagă terminologia și abordarea acceptată pentru dezvoltarea produselor Băncii.
Arhitectură. Analiștii noștri sunt „mini-arhitecți”, proiectând arhitectura viitorului produs. Este clar că nu vei deveni arhitect (chiar „mini”) în 100 de zile. Înțelegând însă principiile arhitecturii corporative, procesul de proiectare a aplicațiilor pentru o nouă bancă online pentru persoane juridice și antreprenori individuali (onboarding-ul a avut loc în echipa de dezvoltare a aplicațiilor pentru acest canal), structura acestora ar trebui să prindă contur.
Google Analytics. Primele două blocuri au constituit o condiție de 10% și 20% de finalizare cu succes a planului de 100 de zile. Atenția principală a fost acordată dezvoltării abilităților dure - abilitatea de a lucra cu module individuale de sisteme master și aplicații dezvoltate, abilitatea de a identifica inconsecvențele în implementarea cerințelor declarate și de a scrie declarații pentru a le elimina, abilitatea de a menține structura documentației pentru proiecte și menținerea documentației pentru diferite straturi de aplicații. De asemenea, nu am ignorat soft skills, care joacă un rol important, de exemplu, atunci când caută informațiile de care echipa are nevoie. Cu toate acestea, au înțeles că acesta nu este cel mai rapid lucru, așa că s-a pus mai mult accent pe prima categorie de aptitudini.
În cadrul fiecărui bloc au fost formulate obiective și rezultate așteptate. Pentru fiecare obiectiv au fost oferite materiale care să ajute la atingerea acestuia (literatură recomandată, traininguri interne și alte lucruri utile). Au fost formulate criterii de evaluare a atingerii rezultatelor scontate.
Evaluare intermediară
După o lună și jumătate, însumăm rezultatele intermediare. Scopul este de a colecta feedback, de a evalua progresul noului analist și de a face ajustări la integrarea acestora, dacă este necesar. A fost efectuată și o evaluare intermediară pentru Dasha.
La evaluare au participat cinci persoane, toate din echipa în care a avut loc onboarding-ul. Fiecare participant a fost rugat să ofere feedback în formă liberă, răspunzând la o serie de întrebări. Întrebările erau destul de simple - „Cum o evaluezi pe Dasha ca analist? Ce face ea bine și ce nu face atât de bine? Unde ar trebui să se dezvolte?”
Interesant este că patru din cinci persoane nu au putut oferi o evaluare. Deci am identificat următoarea problemă. Toate sarcinile analitice mi-au fost atribuite mai întâi, iar apoi am transferat unele dintre ele la Dasha. Rezultatele muncii lui Dasha au fost mai întâi revizuite de mine și apoi transmise echipei. Ca urmare, toată comunicarea dintre echipă și noul nostru analist s-a concentrat asupra mea; echipa nu a văzut-o pe Dasha ca analist și nu a putut oferi feedback despre ea. Prin urmare, în a doua jumătate a onboarding-ului, ne-am concentrat pe construirea unei comunicări directe între noul analist și membrii echipei (hello soft skills).
Finalizarea perioadei de probă
Și acum au trecut 100 de zile, însumăm rezultatele. A reușit Dasha să îndeplinească planul și să-și atingă toate obiectivele? Am reușit să creștem un analist de la zero?
Planul de 100 de zile a fost îndeplinit în proporție de 80%. Feedback-ul a fost colectat de la cinci membri ai echipei. De data aceasta, ei au reușit să noteze aspectele pozitive din activitatea noului nostru analist și să îi ofere recomandări pentru dezvoltarea ulterioară. Este interesant ce a remarcat Dasha când a rezumat rezultatele. În opinia ei, un specialist cu experiență ar putea finaliza planul care i-a fost atribuit în câteva săptămâni. În opinia mea, acesta este un indicator că Dasha a intrat în procesul de lucru și înțelege clar ce cunoștințe și abilități a dobândit în timpul integrării.
Dupa un an
A trecut un an de la încheierea perioadei de probă. Dasha demonstrează rezultate excelente. Ea a participat deja la lansarea a două produse noi. Și acum analizează unul dintre modulele cheie ale noii bănci de internet pentru persoane juridice și antreprenori individuali - modulul de corespondență. În plus, Dasha este un mentor și efectuează integrarea unui nou analist cu experiență.
Datorită în parte experienței dobândite în dezvoltarea unui analist de sisteme de la zero, am reușit să lansăm Școala de Analiză a Sistemelor, să instruim și să angajăm încă șapte oameni. Ați avut experiență similară în formarea de la zero a specialiștilor? Și în ce măsură, în opinia dumneavoastră, este justificată această abordare a selectării persoanelor cu competențele necesare?
Numai utilizatorii înregistrați pot participa la sondaj. , Vă rog.
Creșteți specialiști de la zero:
-
80,0%practica preferata8
-
20,0%nu merită, vor folosi compania ca trambulină2
-
0,0%lung și scump, personalul outstaff este mai bun0
-
0,0%lăsați recrutarea agențiilor de recrutare0
Au votat 10 utilizatori. 3 utilizatori s-au abținut.
Sursa: www.habr.com