Manažérske umenie je plné protichodných pravidiel a najlepší svetoví manažéri sa držia svojich vlastných pravidiel. Majú pravdu a prečo je náborový proces v spoločnostiach s vedúcim postavením na trhu štruktúrovaný týmto spôsobom a nie inak? Potrebujete urobiť maximum, aby ste prekonali svoje nedostatky? Prečo samosprávne tímy často zlyhávajú? Komu by mal manažér venovať viac času – najlepším alebo najhorším zamestnancom? Aké sú tieto zvláštne otázky na pohovore Google? Má môj šéf pravdu, keď mi hovorí, ako mám robiť svoju prácu? Ako môžem vôbec zhodnotiť, aký dobrý som ako manažér?
Ak vás odpovede na tieto otázky zaujímajú, potom by ste si mali prečítať knihu First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently od Marcusa Buckinghama a Kurta Coffmana. Táto kniha by sa pre mňa mohla stať referenčnou knihou, ale nemám čas si ju znova prečítať, tak som urobil zhrnutie, o ktoré sa s vami chcem podeliť.
kniha (, ) sa zrodil ako výsledok empirického výskumu, ktorý Gallup robil 25 rokov a na ktorom sa zúčastnilo viac ako 80 000 manažérov, a ich vedeckého spracovania. Časopis Time zaradil knihu do svojho zoznamu .
Pri citovaní publikácie týmto štýlom uvádzam odkazy na iné knihy alebo materiály, ktoré sa prelínajú s myšlienkami tejto knihy, ako aj niektoré moje závery a úvahy. Najmä som zistil, že kniha Viceprezident spoločnosti Google pre ľudské zdroje L. Bok je praktickou ukážkou implementácie myšlienok z predmetnej knihy.
Kapitola 1. Mierka
Mnoho spoločností sa pýta, ako prilákať najlepších zamestnancov a ako si ich potom udržať. Sú firmy, kde chce pracovať každý. Niektoré spoločnosti naopak nie sú veľmi obľúbené. Gallup vytvoril nástroj, ktorý vám umožní vyhodnotiť výhody jedného zamestnávateľa oproti druhému.
Počas rokov výskumu Gallup identifikoval 12 otázok, ktoré určujú vašu schopnosť prilákať, zaujať a udržať si svojich najcennejších zamestnancov. Tieto otázky sú uvedené nižšie.
- Viem, čo sa odo mňa v práci očakáva?
- Mám materiály a vybavenie, ktoré potrebujem na správne vykonávanie svojej práce?
- Mám možnosť v práci každý deň robiť to, čo mi ide najlepšie?
- Dostal som za posledných sedem dní vďaku alebo uznanie za dobre vykonanú prácu?
- Mám pocit, že môjmu nadriadenému alebo niekomu inému v práci na mne záleží?
- Mám v práci niekoho, kto ma povzbudzuje v raste?
- Mám pocit, že sa v práci zohľadňuje môj názor?
- Umožňujú mi ciele (ciele) mojej spoločnosti cítiť, že moja práca je dôležitá?
- Považujú moji kolegovia (spolupracovníci) za povinnosť odviesť kvalitnú prácu?
- Pracuje jeden z mojich najlepších priateľov v mojej spoločnosti?
- Hovoril so mnou niekto v práci za posledných šesť mesiacov o mojom pokroku?
- Mal som za posledný rok príležitosť učiť sa a rásť v práci?
Odpovede na tieto otázky určujú spokojnosť zamestnanca s jeho pracoviskom.
Autori tvrdia, že existuje korelácia medzi odpoveďami na tieto otázky (t. j. spokojnosťou zamestnancov) a komerčným úspechom organizačnej jednotky. Najväčší vplyv na tieto otázky má osobnosť priameho nadriadeného.
Dôležité je poradie otázok. Otázky sú usporiadané podľa dôležitosti: najprv zamestnanec chápe, aké sú jeho individuálne úlohy a prínosy, potom chápe, ako zapadá do tímu, potom chápe, ako vo firme rásť a ako inovovať. Prvé otázky uspokojujú viac základných potrieb. Vyššie potreby môžu byť uspokojené, ale bez základných potrieb nebude takýto dizajn udržateľný.
V spoločnosti LANIT sme nedávno začali vykonávať prieskumy na posúdenie angažovanosti zamestnancov. Tieto prieskumy sa veľmi prekrývajú s tým, čo je napísané v tejto knihe.
Kapitola 2: Múdrosť najlepších manažérov
Základ úspechu najlepších manažérov spočíva v nasledujúcej myšlienke.
Ľudia sa takmer nemenia. Nestrácajte čas snahou vložiť do nich to, čo im nie je dané od prírody. Pokúste sa zistiť, čo je v nich obsiahnuté.
Úloha manažéra pozostáva zo štyroch hlavných činností: výber ľudí, stanovenie očakávaní od ich výkonu, ich motivácia a rozvoj.
Každý manažér však môže mať svoj vlastný štýl. Pre firmu by nemalo byť dôležité, ako manažér dosiahne výsledok – firma by nemala vnucovať jednotný štýl a pravidlá.
Často sa môžete stretnúť s nasledujúcimi chybnými odporúčaniami pre manažérov:
- vybrať správnych ľudí na základe ich skúseností, inteligencie a ašpirácií;
- formulujte svoje očakávania a krok za krokom opíšte všetky akcie podriadeného;
- stimulovať človeka tým, že mu pomôže identifikovať a prekonať jeho nedostatky;
- rozvíjať zamestnanca, dávať mu príležitosť učiť sa a napredovať v jeho kariére.
Namiesto toho autori navrhujú pamätať na to, že ľudia sa nemenia a používať nasledujúce štyri klávesy.
- Zamestnanci by sa mali vyberať na základe ich schopností, nielen skúseností, inteligencie alebo vôle.
- Pri formulovaní očakávaní musíte jasne definovať požadovaný výsledok a nie popisovať prácu krok za krokom.
- Pri stimulácii podriadeného sa musíte zamerať na jeho silné stránky, nie na jeho slabé stránky.
- Človeka treba rozvíjať tak, že mu pomôžeme nájsť si svoje miesto a nie stúpať na ďalšiu priečku kariérneho rebríčka.
Kapitola 3. Prvá klávesa: Výber podľa talentu
čo je talent?
Autori píšu, že v procese dospievania u človeka do 15 rokov sa formuje jeho mozog. Počas tejto doby si človek vytvára spojenia medzi mozgovými neurónmi a výsledkom je niečo ako sieť diaľnic. Niektoré spoje pripomínajú rýchlostné cesty, iné zase opustené cesty. Táto sieť diaľnic alebo systém mentálnych dráh sa stáva filtrom, cez ktorý človek vníma svet a reaguje naň. Vytvára vzorce správania, ktoré robia každého človeka jedinečným.
Človek sa môže naučiť nové vedomosti a zručnosti. Žiadne množstvo tréningu však nemôže zmeniť opustenú mentálnu cestu človeka na diaľnicu.
Mentálny filter určuje talenty, ktoré sú človeku vlastné. Talent spočíva vo veciach, ktoré robíte často. A tajomstvom skvelej práce je podľa autorov zosúladiť talent zamestnanca s jeho úlohou.
Talent je potrebný na bezchybné splnenie akejkoľvek úlohy, pretože každá úloha opakuje určité myšlienky, pocity alebo činy. To znamená, že najlepšie sestry majú talent, rovnako ako najlepší vodiči, učitelia, chyžné a letušky. Žiadna zručnosť nie je možná bez talentu.
Spoločnosti sa často riadia stereotypmi, pričom hodnotia kandidátov na pozíciu na základe ich skúseností, inteligencie a odhodlania. To všetko je, samozrejme, dôležité a užitočné, ale neberie sa do úvahy, že predpokladom úspešného vykonávania akejkoľvek roly je iba talent v dopyte. Útočník z NHL potrebuje svoj vlastný talent, kňaz iné a zdravotná sestra iné. Vzhľadom na to, že talent sa nedá získať, je dôležitejšie selektovať na základe talentu.
Môže manažér zmeniť podriadeného?
Mnohí manažéri si to myslia. Autori knihy veria, že ľudia sa takmer nemenia a snažiť sa vložiť do ľudí niečo, čo pre nich nie je charakteristické, je strata času. Oveľa lepšie je dať na ľudí najavo to, čo je im vlastné. Nemá zmysel ignorovať individuálne vlastnosti. Mali by sa rozvíjať.
Záverom je, že je potrebné klásť väčší dôraz na proces prijímania zamestnancov a menej sa spoliehať na školiace programy. V knihe v kapitole 3 píše, že Google vynakladá „dvojnásobok priemernej spoločnosti na nábor ako percento rozpočtovaných osobných nákladov“. Autor verí: „Ak presmerujete zdroje na zlepšenie efektívnosti náboru, získate vyššiu návratnosť ako takmer akýkoľvek vzdelávací program.“
Počul som zaujímavý nápad na DevOpsPro 2020: predtým, ako sa naučíte niečo nové, musíte nielen pochopiť podstatu inovácie, ale musíte tiež najprv zabudnúť (alebo zabudnúť, ako sa to robí) na staré. Vo svetle predpokladu autorov, že každý z nás má „mentálne cesty“, môže byť proces opätovného učenia veľmi ťažký, ak nie nemožný.
Ako rozvíjať človeka?
Po prvé, môžete pomôcť objaviť skryté talenty.
Po druhé, môžete pomôcť získať nové vedomosti a zručnosti.
Zručnosť je nástroj. Vedomosti sú to, o čom má človek predstavu. Vedomosti môžu byť teoretické alebo experimentálne. Experimentálne vedomosti sa musia naučiť získavať spätným pohľadom a extrahovaním podstaty. Talent je diaľnica. Napríklad pre účtovníka je to láska k presnosti. Autori kategorizujú talenty do troch typov – talent na úspech, talent na myslenie, talent na interakciu.
Zručnosti a znalosti pomáhajú zvládať štandardné situácie. Sila zručností je v tom, že sú prenosné. Ak však nie je talent, ak dôjde k neštandardnej situácii, človek to s najväčšou pravdepodobnosťou nezvládne. Talent sa nedá preniesť.
Príkladom experimentálneho poznania je kultúra písania postmortem, t.j. čestná a otvorená analýza situácií, keď sa niečo pokazilo.
O kultúre postmortem na Googli viď и . Napísanie pitvy je pre účastníka procesu citlivým momentom a len v spoločnostiach, kde je skutočne vybudovaná kultúra otvorenosti a dôvery, sa zamestnanec môže nebáť poučiť sa zo svojich chýb. Vo firmách bez takejto kultúry zamestnanci neustále opakujú tie isté chyby. A chýb Google je veľmi veľa .
Posmrtná kultúra na Etsy - .
Kompetencie, návyky, postoje, energia
V živote používame veľa pojmov bez toho, aby sme skutočne pochopili ich význam.
Koncept „kompetencie“ sa objavil v britskej armáde počas druhej svetovej vojny na identifikáciu najlepších dôstojníkov. Dnes sa často používa na opis vlastností dobrých manažérov a lídrov. Kompetencie pozostávajú čiastočne zo zručností, čiastočne vedomostí, čiastočne talentov. Toto všetko je zmiešané, niektoré vlastnosti sa dajú naučiť, niektoré nie.
Väčšina návykov sú talenty. Môžete ich rozvíjať, kombinovať a posilňovať, ale sila spočíva v rozpoznaní svojich talentov, nie v ich popieraní.
Životné postoje, napríklad pozitivita, cynizmus atď., sú talenty. Tieto inštalácie nie sú o nič lepšie alebo horšie ako ostatné. Rôzne životné štýly sú vhodnejšie pre rôzne profesie. Ale opäť musíte pochopiť, že je takmer nemožné ich zmeniť.
Vnútorná energia človeka zostáva nezmenená a je určená jeho mentálnym filtrom. Energia je určená talentom na úspech.
Pri opise ľudského správania autori odporúčajú zamerať sa na presné definovanie zručností, vedomostí a talentov. Vyhnete sa tak pokusom zmeniť niečo, čo sa v podstate zmeniť nedá.
Každý sa môže zmeniť: každý sa môže učiť, každý sa môže stať o niečo lepším. Koncept zručností, vedomostí a talentov jednoducho pomáha manažérovi pochopiť, kedy je radikálna zmena možná a kedy nie.
Napríklad v Amazone sa celý proces prijímania zamestnancov točí okolo . Proces pohovoru je štruktúrovaný tak, že každý pohovor má za úlohu analyzovať kandidáta podľa jedného alebo viacerých princípov.
Veľmi zaujímavé je aj čítanie ročenky Zakladateľ Amazonu Jeff Bezos, kde sa neustále odvoláva na základné princípy, vysvetľuje a rozvíja ich.
Aké mýty môžeme vyvrátiť?
Mýtus 1. Talent je jedinečná (zriedka sa vyskytujúca) kvalita. V skutočnosti má každý svoj talent. Ľudia pre ne len často nenájdu využitie.
Mýtus 2. Niektoré úlohy sú také jednoduché, že na ich výkon nie je potrebný žiadny talent. Manažéri často posudzujú každého podľa seba a veria, že každý sa usiluje o povýšenie a niektoré úlohy považujú za neprestížne. Autori sa však domnievajú, že veľa ľudí má vlohy pre nízko prestížne povolania a sú na ne hrdí, napríklad slúžky atď.
Ako nájsť talent?
Najprv musíte pochopiť, aké talenty potrebujete. To môže byť ťažké pochopiť, takže dobrým začiatkom je zúženie na kľúčové faktory v každej z hlavných kategórií talentov (dosahovanie, myslenie, interakcia). Zamerajte sa na ne počas rozhovoru. Zistite, či má daná osoba tieto talenty, keď ju požiadate o odporúčania. Bez ohľadu na to, aký skvelý je životopis kandidáta, nerobte kompromisy akceptovaním nedostatku základných talentov.
Ak chcete pochopiť, aký talent potrebujete, preštudujte si svojich najlepších zamestnancov. Stereotypy vás môžu obťažovať. Jedným z hlavných stereotypov je, že najlepšie je opakom zlého. Autori sa domnievajú, že to nie je pravda a že úspech nemožno pochopiť tak, že sa neúspech obráti naruby. Úspech a neúspech sú pozoruhodne podobné, ale anomália je neutrálny výsledok.
V knihe v kapitole 3 píše: „Ideálnym prístupom k náboru nie je jednoducho najať najväčšie mená vo svojom odbore, najlepšieho predajcu alebo najmúdrejšieho inžiniera. Musíte nájsť tých, ktorí budú úspešní vo vašej organizácii a prinútia všetkých okolo seba, aby robili to isté.“
Pozri tiež и .
Kapitola 4: Druhý kľúč: Stanovte si správne ciele
diaľkové ovládanie
Ako prinútiť podriadených, aby si plnili svoje povinnosti, ak ich nemôžete neustále kontrolovať?
Problém je v tom, že za prácu svojich podriadených zodpovedáte vy, no oni si prácu zároveň robia sami bez vašej priamej účasti.
Každá organizácia existuje, aby dosiahla konkrétny cieľ – dosiahnuť výsledky. Hlavnou zodpovednosťou manažéra je dosiahnuť výsledky a nie odhaliť potenciál tímu atď.
Aby sa človek zameral na výsledok, je potrebné správne stanoviť ciele a snažiť sa ich dosiahnuť. Ak sú ciele jasne formulované, potom nebude potrebné „pohybovať nohami rukami“. Napríklad riaditeľ školy sa môže zamerať na hodnotenia a hodnotenia študentov, manažér hotela sa môže zamerať na dojmy a recenzie zákazníkov.
Prostriedky na dosiahnutie výsledku si každý podriadený lepšie určí sám na základe vlastných vlastností. Tento prístup povzbudzuje účinkujúcich, aby prevzali zodpovednosť za svoje činy.
V knihe autor píše: „Dajte ľuďom trochu viac dôvery, slobody a autority, ako je vám príjemné. nie si nervozna? Takže si nedal dosť." L. Bock sa tiež domnieva, že samozrejme existujú príklady úspešných firiem s nízkou mierou slobody, no aj tak v budúcnosti budú všetci najlepší, talentovaní a motivovaní špecialisti preferovať prácu v spoločnostiach s vysokou mierou slobody. Preto dajte voľnosť – je to pragmatické. Samozrejme, závisí to od toho, aký máte horizont plánovania a v akých kategóriách uvažujete.
Bežné mylné predstavy
Prečo sa mnohí manažéri snažia definovať metódy a nie ciele? Niektorí odborníci sa domnievajú, že existuje jeden skutočný spôsob, ako vyriešiť každý problém.
Všetky pokusy presadiť „jedinú pravú cestu“ sú odsúdené na neúspech. Po prvé, je to neúčinné: „jedna pravá cesta“ môže byť v rozpore s jedinečnými diaľnicami vo vedomí každého človeka. Po druhé, je to deštruktívne: mať pripravené odpovede bráni rozvoju jedinečného štýlu práce, za ktorý je človek zodpovedný. Nakoniec, tento prístup eliminuje učenie: tým, že zakaždým nastavíte pravidlo, eliminujete potrebu, aby si človek vybral, a výber so všetkými svojimi nepredvídateľnými dôsledkami je zdrojom učenia.
Niektorí manažéri sa domnievajú, že ich podriadení nie sú dostatočne talentovaní. V skutočnosti pravdepodobne najímajú prácu bez toho, aby zvážili špecifiká úlohy, a keď ľudia začnú podávať slabé výkony, napíšu množstvo pokynov. Takáto politika je možná, ale neúčinná.
Niektorí manažéri sa domnievajú, že ich dôveru si treba zaslúžiť: sú vopred zaujatí voči ľuďom.
Mnoho ľudí verí, že nie všetky ciele sa dajú sformulovať.
V skutočnosti je ťažké určiť mnohé výsledky. Autori sa však domnievajú, že tí manažéri, ktorí zvolili tento prístup, to jednoducho vzdali príliš skoro. Podľa ich názoru možno aj tie najnevypočítateľné aspekty určiť vo forme výsledku. Môže to byť ťažké, ale je lepšie tráviť čas definovaním výsledku ako písaním nekonečných pokynov.
Ako sa uistiť, že vaše ciele sú správne? Skúste si odpovedať na otázky: čo je dobré pre vašich zákazníkov? Čo je dobré pre vašu spoločnosť? Zodpovedá cieľ individuálnym charakteristikám vašich zamestnancov?
Kapitola 5: Tretí kľúč: Zamerajte sa na silné stránky
Ako si najlepší manažéri uvedomujú potenciál každého zamestnanca?
Sústreďte sa na svoje silné stránky a nezameriavajte sa na svoje slabé stránky. Namiesto odstraňovania nedostatkov rozvíjajte silné stránky. Pomôžte každému dosiahnuť viac.
Mýty o premenách
Je mýtus, že ľudia majú rovnaký potenciál a že každý z nás ho môže odomknúť, ak tvrdo pracuje. To je v rozpore s tým, že každý má individualitu. Ďalším častým mýtom je, že musíte tvrdo pracovať na svojich slabostiach a zbaviť sa svojich nedostatkov. Nemôžete skutočne zlepšiť niečo, čo neexistuje. Ľudia často trpia vzťahmi, keď sa ich snažia zlepšiť, strkajú nos nad chybami atď.
„Títo „mentori“, ktorí nerozumejú rozdielu medzi vedomosťami a zručnosťami, ktoré sa dajú naučiť, a talentami, ktoré sa naučiť nemožno, začnú „viesť človeka na pravú cestu“. Nakoniec prehrajú všetci – podriadený aj manažér, keďže výsledok aj tak nebude.
„Najlepší manažéri sa snažia identifikovať silné stránky každého podriadeného a pomôcť mu rozvíjať sa. Sú presvedčení, že hlavnou vecou je vybrať si tú správnu rolu pre človeka. Nekonajú podľa pravidiel. A väčšinu času venujú svojim najlepším zamestnancom.“
Hlavná vec je rozdeliť úlohy
„Každý človek dokáže urobiť aspoň jednu vec lepšie ako tisíce iných ľudí. Ale, žiaľ, nie každý nájde využitie pre svoje schopnosti.“ „Súlad rolí, aby sa zhodovali s vaším najväčším talentom, je jedným z nepísaných zákonov úspechu pre najlepších manažérov.“
Dobrí manažéri pri nástupe do nového tímu urobia nasledovné:
„Pýtajú sa každého zamestnanca na jeho silné a slabé stránky, jeho ciele a sny. Študujú situáciu v tíme, vidia, kto koho podporuje a prečo. Všímajú si maličkosti. Potom samozrejme rozdelia tím na tých, ktorí zostanú a na tých, ktorí si na základe výsledkov týchto pozorovaní budú musieť nájsť pre seba iné využitie. Ale čo je najdôležitejšie, pridávajú tretiu kategóriu - „vysídlené osoby“. Týka sa to ľudí, ktorí majú pozoruhodné, no z nejakého dôvodu nerealizované schopnosti. Presunutím každého z nich na inú pozíciu dávajú najlepší manažéri týmto schopnostiam zelenú.
Riadenie nie je podľa pravidiel
Najlepší manažéri každý deň porušujú zlaté pravidlo – správajte sa k ľuďom tak, ako chcete, aby sa oni správali k vám. "Najlepší manažéri veria, že s ľuďmi by sa malo zaobchádzať tak, ako by chceli, aby sa oni správali k nim."
Ako identifikovať potreby? "Opýtajte sa svojho podriadeného na jeho ciele, čo chce dosiahnuť na svojej súčasnej pozícii, o aké kariérne výšky sa snaží, o aké osobné ciele by sa chcel podeliť."
„Pocítite, aké typy odmien zamestnanec potrebuje: má rád verejné uznanie alebo súkromné uznanie, písomne alebo ústne? Ktoré publikum je na to najvhodnejšie? Opýtajte sa ho na najcennejšie uznanie, aké kedy za svoj úspech dostal. Prečo si to presne pamätal? Zistite, ako vníma váš vzťah. Ako zlepšiť svoje zručnosti. Mal v minulosti nejakých mentorov alebo kolegov, ktorí mu pomáhali? ako sa im to podarilo?
Všetky tieto informácie musia byť starostlivo zaznamenané.
O motivácii:
Venujte viac času svojim najlepším zamestnancom
„Čím viac energie a pozornosti vložíte do talentovaných ľudí, tým väčšia bude návratnosť. Jednoducho povedané, čas, ktorý trávite s tými najlepšími, je váš najproduktívnejší čas.“
Investovať do toho najlepšieho je spravodlivé, pretože... najlepší zamestnanec si zaslúži viac pozornosti na základe svojho výkonu.
Investovanie do toho najlepšieho je najlepší spôsob, ako sa učiť, pretože... neúspech nie je opakom úspechu. Ak trávite čas identifikáciou zlyhaní, nenájdete úspešné riešenie.
„Učiť sa zo skúseností iných je určite užitočné, ale to, čo skutočne potrebujete, je učiť sa od svojho najlepšieho talentu. Ako na to? Venujte čo najviac času svojim najúspešnejším zamestnancom. Začnite tým, že sa opýtate, ako dosahujú svoj úspech.“
Nenechajte sa chytiť do pasce priemerného myslenia. „Pri výpočte najlepšieho výsledku nastavte latku vysoko. Riskujete, že výrazne podceníte príležitosti na zlepšenie. Zamerajte sa na najlepších umelcov a pomôžte im rozvíjať sa.“
Aké sú dôvody slabého výkonu? Autori sa domnievajú, že hlavné dôvody môžu byť tieto:
- nedostatok vedomostí (riešený školením),
- nesprávna motivácia.
Ak tieto dôvody nie sú prítomné, potom je problémom nedostatok talentu. „Ale neexistujú žiadni dokonalí ľudia. Nikto nemá všetky talenty potrebné na to, aby bol v akejkoľvek úlohe úplne úspešný.“
Ako vyrovnať nedostatky? Môžete vytvoriť systém podpory alebo nájsť doplnkového partnera.
Ak sa človek zúčastňuje školenia, potom mu to minimálne umožňuje pochopiť jeho úlohy, pochopiť, ktoré vlastnosti vyvinul a ktoré nie. Podľa autorov by však bolo chybou snažiť sa pretvarovať sa na vzorného manažéra. Nemôžete ovládať talenty, ktoré nemáte. Namiesto toho skúste napríklad nájsť komplementárneho pantera, ako sú Bill Gates a Paul Allen, Hewlett a Packard atď.
Záver: musíte hľadať spôsob, ako ťažiť zo svojich silných stránok, a nenechať sa zavesiť na snahu rozvíjať vlastnosti, ktoré nemáte.
Firmy však takýmto partnerstvám často bránia tým, že sa zameriavajú na rozširovanie zručností, rozvíjanie slabých vlastností a pod. Názorným príkladom je snaha o vytvorenie samoriadiaceho tímu založeného na princípe, že dôležitý je iba tím a odmietanie individuálnych vlastností. Autori veria, že efektívny tím by mal byť stále založený na jednotlivcoch, ktorí rozumejú svojim silným stránkam a vyťažia z nich maximum.
Občas sa stane, že s človekom nič nevyjde. Potom môže byť jedinou možnosťou odstrániť interpreta a previesť ho do inej roly.
Táto časť má veľa spoločného s 8. kapitolou knihy. .
Kapitola 6. Štvrtý kľúč: Nájdite správne miesto
Vyčerpaní naslepo stúpame hore
Podľa prijatých stereotypov by sa kariéra mala rozvíjať po predpísanej ceste. Zamestnanec musí neustále stúpať. Kariérne úrovne majú plat a výhody. Ide o takzvaný princíp kariérneho postupu.
„V roku 1969 Lawrence Peter vo svojej knihe The Peter Principle varoval, že ak by sa táto cesta uberala bezhlavo, každý by sa nakoniec dostal na úroveň svojej vlastnej neschopnosti.
Tento propagačný systém je založený na troch falošných predpokladoch.
„Po prvé, myšlienka, že každý ďalší krok na rebríčku je len zložitejšou verziou toho predchádzajúceho, je nesprávna. Ak sa človek vyrovná so svojimi povinnosťami na jednej úrovni vynikajúco, neznamená to, že svoj úspech zopakuje a postúpi o niečo vyššie.“
Po druhé, vyššie stupne by sa mali považovať za prestížne.
Po tretie, verí sa, že čím pestrejšia skúsenosť, tým lepšia.
„Vytvorte hrdinov v každej úlohe. Uistite sa, že každá brilantne vykonaná rola sa stane povolaním hodným uznania.“
„Ak chce spoločnosť, aby všetci jej zamestnanci preukázali dokonalosť, musí nájsť spôsoby, ako ich inšpirovať, aby zlepšili svoje zručnosti. Definovanie úrovne zručností pre každú rolu je vysoko efektívny spôsob, ako tento cieľ dosiahnuť.“ Systém majstrovských úrovní je alternatívou k kariérnemu rebríčku. To však nebude fungovať, ak je systém odmeňovania viazaný len na kariérny rebríček a ignoruje systém úrovne zručností.
„Skôr ako začnete s vývojom platobného plánu, majte na pamäti jednu vec. Vynikajúci výkon v jednoduchej úlohe je cennejší ako priemerný výkon na vyššej priečke tradičného kariérneho rebríčka. Dobrá letuška je cennejšia ako priemerný pilot.“ "Pre všetky pozície by ste mali vytvoriť model, v ktorom by odmeny za vysokú úroveň zručností na nižších pozíciách mali byť rovnaké ako odmeny za nízku úroveň zručností na pozíciách vyššie v kariérnom rebríčku."
Vzhľadom na to, že zamestnanci môžu kedykoľvek odísť do inej spoločnosti a vo všeobecnosti musí sám zamestnanec prevziať kontrolu nad svojou kariérou, aká je úloha manažéra?
Manažéri vyrovnávajú podmienky
„Na to, aby boli manažéri úspešní vo svojej úlohe, potrebujú techniky, ako je vytváranie nových hrdinov, stanovenie stupňovitých úrovní zručností a rozsahov odmien. Tieto metódy vytvárajú pracovné prostredie, kde sú peniaze a prestíž rozptýlené po celej spoločnosti. Ak každý zamestnanec vie, že je mu otvorených veľa ciest, peňažné bohatstvo a prestíž prestávajú byť rozhodujúcimi faktormi pri rozhodovaní. Teraz si každý môže vybrať kariéru podľa svojho talentu.“
Manažér drží zrkadlo
Najlepší manažéri pravidelne komunikujú so zamestnancami, diskutujú o výsledkoch a plánoch. "Najlepší manažéri tiež používajú 360 stupňov, profily zamestnancov alebo zákaznícke prieskumy."
O spätnej väzbe:
- kapitola 7
Autori identifikujú tri hlavné črty takejto komunikácie: pravidelnosť rozhovorov, každý rozhovor sa začína zhodnotením vykonanej práce, komunikácia prebieha tvárou v tvár.
Manažéri si od nepamäti kládli otázku: „Mám krátko komunikovať s podriadenými? Alebo vedú priateľstvá k neúcte?“ Najprogresívnejší manažéri odpovedajú na prvú otázku kladne a na druhú záporne.“ „To isté platí pre trávenie voľného času so svojimi zamestnancami: ak nechcete, tak to nerobte. Ak to nie je v rozpore s vaším štýlom, spoločný obed a návšteva baru neuškodia práci, za predpokladu, „že svojich podriadených hodnotíte na základe výsledkov ich profesionálnej činnosti“.
Ak zamestnanec urobí niečo zlé, napríklad mešká, potom prvá otázka najlepších manažérov znie: „Prečo?
V štúdii Google sa snažil zistiť, čo ovplyvňuje výkon tímu. Podľa ich názoru bolo najdôležitejšie vytvoriť v tíme atmosféru dôvery a psychickej bezpečnosti. To znamená, že zamestnanci sa neboja riskovať a vedia, že za chybu nebudú niesť zodpovednosť. Ako však dosiahnuť psychickú bezpečnosť? V článku Uvádzame príklad, keď manažér hovorí tímu o svojej vážnej chorobe, a tým posúva komunikáciu na inú úroveň. Nie každý, samozrejme, našťastie má vážne choroby. Podľa mojich skúseností je skvelým spôsobom, ako spojiť tím, šport. Ak ste spolu trénovali a podarilo sa vám dosiahnuť výsledky, tak budete v práci komunikovať úplne iným spôsobom (pozri napr. ako sme sa zúčastnili alebo ).
Manažéri poskytujú záchranné siete
Z kariérneho rebríčka vyplýva, že už niet cesty späť. To ľudí odrádza od toho, aby sa o sebe dozvedeli niečo nové a experimentovali. Dobrým prístupom k zaisteniu bezpečnosti zamestnanca je skúšobná doba. Zamestnanec musí pochopiť, že skúšobná doba mu umožňuje vrátiť sa na predchádzajúce miesto, ak v novej úlohe neuspeje. Nemala by to byť hanba, nemalo by to byť vnímané ako zlyhanie.
Umenie požadovať lásku
Prepúšťať ľudí nie je jednoduché. Ako sa zachovať, keď človek neustále nezvláda svoje povinnosti? Univerzálne riešenie neexistuje.
„Najlepší manažéri hodnotia prácu svojich podriadených z pohľadu dosahovania najlepších výsledkov, preto náročná láska nepripúšťa kompromisy. Na otázku „Aká úroveň výkonu je neprijateľná?“ títo manažéri odpovedajú: „Akýkoľvek výkon, ktorý kolíše okolo priemernej úrovne bez akéhokoľvek stúpajúceho trendu.“ Na otázku „Ako dlho by sa mala táto úroveň výkonu tolerovať?“ odpovedajú: "Nie veľmi dlho."
„Najlepší manažéri neskrývajú svoje pocity. Chápu, že iba prítomnosť alebo absencia talentu vytvára stabilné vzorce. Vedia, že ak sa vyskúša každá metóda riešenia slabého výkonu a človek stále nepodáva výkon, potom nemá vlohy potrebné na túto prácu. Neustály podpriemerný výkon „nie je vecou hlúposti, slabosti, neposlušnosti alebo neúcty. Je to vec nedôslednosti.“
Zamestnanci môžu odmietnuť pozrieť sa pravde do očí. Najlepší manažéri by sa však mali snažiť dať zamestnancovi to, čo je pre neho najlepšie, aj keby to znamenalo prepustiť ho.
Táto časť má veľa spoločného s 8. kapitolou knihy. .
Kapitola 7. Kľúče k prípadu: Praktický sprievodca
„Každý talentovaný manažér má svoj vlastný štýl, no zároveň všetkých spája jeden cieľ – nasmerovať talenty svojich podriadených k dosahovaniu komerčných výsledkov. A štyri kľúče – výber talentov, hľadanie správnych cieľov, zameranie sa na silné stránky a hľadanie správnej roly – im v tom pomáhajú.“
Ako rozpoznať talent na pohovore?
Cieľom je identifikovať opakujúce sa vzorce správania. Preto je dobrým spôsobom, ako ich identifikovať, klásť otvorené otázky o okolnostiach, s ktorými sa môže stretnúť v novom zamestnaní, a umožniť osobe, aby sa vyjadrila prostredníctvom výberu. "To, čo sa neustále objavuje v jeho odpovediach, odráža spôsob, akým človek koná v reálnej situácii."
Veľmi dobrá otázka je otázka typu: „Uveďte príklad situácie, keď...“. V tomto prípade by sa mali uprednostniť odpovede, ktoré človeku prvé napadli. "Detaily sú menej dôležité ako konkrétny príklad, ktorý kandidátovi spontánne prišiel na myseľ." "Takže založte svoje závery na tom, či bol príklad konkrétny a spontánny."
„Rýchle učenie je kľúčovým ukazovateľom talentu. Opýtajte sa kandidáta, aký druh práce dokázali rýchlo zistiť.“
„To, čo dáva človeku radosť, je kľúčom k jeho talentu. Spýtajte sa teda kandidáta, čo mu prináša najväčšie uspokojenie, aké situácie mu dodávajú silu, v akých okolnostiach sa cíti dobre.“
Ďalším spôsobom je identifikovať otázky, na ktoré najlepší zamestnanci odpovedajú špeciálnym spôsobom. Učiteľom by sa napríklad malo páčiť, keď sa študenti pýtajú, čo hovoria. Môžete sa pokúsiť identifikovať tieto otázky v rozhovoroch s vašimi najúspešnejšími podriadenými.
V Amazone (a mnohých ďalších špičkových spoločnostiach) je proces prijímania zamestnancov založený na tzv. problémy so správaním - viď Časť Osobný rozhovor. Okrem toho sa tieto otázky točia okolo hodnôt spoločnosti, formulovaných ako .
Knihu tiež odporúčam и pre tých, ktorí chcú pochopiť, ako funguje proces prijímania technických špecialistov a produktových manažérov v spoločnostiach Google, Amazon, Microsoft a ďalších.
Riadenie vykonávania
Aby ste držali palce, autori odporúčajú stretávať sa s každým zamestnancom aspoň raz za štvrťrok. Takéto stretnutia by mali byť jednoduché, mali by byť zamerané na budúcnosť a mali by sa zaznamenávať úspechy.
Otázky, ktoré treba položiť zamestnancovi po prijatí do zamestnania alebo na začiatku roka
- Čo sa vám na vašej poslednej práci najviac páčilo? Čo ťa sem priviedlo? Čo ti robí spoločnosť? (Ak osoba dlho pracuje).
- Aké sú podľa vás vaše silné stránky (zručnosti, vedomosti, talent)?
- A čo mínusy?
- Aké sú vaše ciele vo vašej súčasnej práci? (Prosím skontrolujte čísla a načasovanie).
- Ako často by ste so mnou chceli diskutovať o svojich úspechoch? Prezradíte mi, ako sa cítite pri práci, alebo by ste boli radšej, keby som vám kládol otázky?
- Máte nejaké osobné ciele alebo plány, o ktorých by ste mi chceli povedať?
- Aké bolo najlepšie povzbudenie, aké si kedy dostal? Prečo sa ti to tak páčilo?
- Mali ste niekedy partnerov alebo mentorov, s ktorými ste boli pri práci produktívnejší? Prečo si myslíte, že táto spolupráca bola pre vás výhodná?
- Aké sú tvoje kariérne ciele? Aké zručnosti by ste chceli získať? Máte nejaké špeciálne výzvy, ktoré by ste chceli vyriešiť? Ako ti môžem pomôcť?
- Je ešte niečo, čo súvisí s efektívnosťou našej spoločnej práce, čoho sme sa nestihli dotknúť?
Ďalej by ste mali pravidelne organizovať stretnutia s každým zamestnancom, aby ste plánovali dosiahnuté úspechy. Na stretnutí sa najskôr prerokujú nasledujúce otázky (10 minút).
«A. Aké kroky ste podnikli? Táto otázka vyžaduje podrobný popis prác dokončených za posledné tri mesiace vrátane čísel a termínov.
V. Aké nové veci ste objavili? Môžete si tu zaznamenať nové poznatky získané počas školenia, pri príprave prezentácie, na stretnutí alebo jednoducho z prečítanej knihy. Bez ohľadu na to, odkiaľ tieto znalosti pochádzajú, uistite sa, že zamestnanec sleduje svoje vlastné učenie.
C. S kým sa vám podarilo vybudovať partnerské vzťahy?
Potom sa diskutuje o plánoch do budúcnosti.
D. Aký je váš hlavný cieľ? Na čo sa zamestnanec zameria počas nasledujúcich troch mesiacov?
E. Aké nové objavy chystáte? Aké nové poznatky získa zamestnanec v nasledujúcich troch mesiacoch?
F. Aké partnerstvá chcete budovať? Ako zamestnanec rozšíri svoje kontakty?
Odpovede na otázky by sa mali zapísať a overiť na každom stretnutí. „Pri diskusii o úspechoch, výzvach a cieľoch sa snažte zamerať na silné stránky. Formulujte očakávania, ktoré budú vyhovovať tejto osobe.“
Ďalej môže zamestnanec chcieť prediskutovať alternatívne kariérne cesty.
„Na tento účel použite týchto päť otázok o rozvoji kariéry.
- Ako by ste opísali svoj úspech vo vašej súčasnej práci? Môžete to zmerať? Tu je to, čo si o tom myslím (vaše komentáre).
- Čo vás robí na vašej práci tým, kým ste? Čo to hovorí o vašich schopnostiach, vedomostiach a talente? Môj názor (vaše komentáre).
- Čo vás na vašej súčasnej práci najviac vzrušuje? prečo?
- Ktoré aspekty vašej práce vám spôsobujú najväčšie problémy? Čo to hovorí o vašich schopnostiach, vedomostiach a talente? Ako sa s tým môžeme vysporiadať?
- Potrebujete školenie? Zmena role? Podporný systém? Komplementárny partner?
- Aká by bola vaša ideálna rola? Predstavte si, že už ste v tejto úlohe: je štvrtok, tri hodiny popoludní – čo robíte? Prečo sa vám táto rola tak páči?
Tu je to, čo si o tom myslím (vaše komentáre).
„Žiadny manažér nemôže prinútiť podriadeného, aby pracoval produktívne. Manažéri sú katalyzátormi."
Každý zamestnanec musí:
Pozerajte sa do zrkadla vždy, keď je to možné. Použite všetky typy spätnej väzby, ktorú spoločnosť poskytuje, aby ste lepšie pochopili, kto ste a ako vás ostatní vnímajú.“
"Myslieť si. Každý mesiac si nájdite 20 až 30 minút na zamyslenie sa nad všetkým, čo sa stalo za posledných pár týždňov. čo si dosiahol? čo ste sa naučili? Čo miluješ a čo neznášaš? Ako to všetko charakterizuje vás a vaše talenty?
- Objavte v sebe nové veci. Postupom času sa vaše chápanie vlastných schopností, vedomostí a talentu rozšíri. Využite toto rozšírené porozumenie na dobrovoľníctvo úloh, ktoré vám vyhovujú, staňte sa lepším partnerom a vyberte si smer svojho učenia a rozvoja.
- Rozširujte a posilňujte spojenia. Zistite, aké typy vzťahov vám najviac vyhovujú a začnite ich budovať.
- Sledujte svoje úspechy. Napíšte, aké nové objavy ste urobili.
- Byť užitočný. Keď prídete do práce, nemôžete si pomôcť, ale neovplyvníte vašu spoločnosť. Vaše pôsobisko môže byť vďaka vám o niečo lepšie alebo o niečo horšie. Nech je lepšie
Odporúčania pre firmy
A. Zamerajte sa na výsledky. Hlavnou úlohou je formulovať cieľ. Úlohou každého človeka je nájsť najvhodnejšie prostriedky na dosiahnutie tohto cieľa.“ “Manažéri musia byť zodpovední za výsledky prieskumu zamestnancov na 12 otázok (pozri začiatok príspevku). Tieto výsledky sú dôležitými ukazovateľmi.
B. Oceňujte dokonalosť v každej práci. V silných firmách sa rešpektuje každá perfektne odvedená práca. Je tiež potrebné pracovať na úrovni zručností a zaznamenávať mesačné alebo štvrťročné osobné rekordy.
C. Študujte najlepších pracovníkov. Silné spoločnosti sa učia od svojich najlepších zamestnancov. Takéto spoločnosti si dali záležať na výskume dokonalého prevedenia.
D. Naučte jazyk najlepších manažérov.
- Naučte manažérov používať štyri kľúče skvelých manažérov. Zdôraznite rozdiely medzi zručnosťami, znalosťami a talentom. Uistite sa, že manažéri chápu, že talent, ktorý je akýmkoľvek obnoviteľným vzorcom myslenia, cítenia a konania, je potrebný na dokonalý výkon akejkoľvek práce a že talent sa nedá naučiť.
- Zmeňte svoje náborové procesy, popisy práce a požiadavky na životopis na základe dôležitosti talentu.
- Skontrolujte svoj tréningový systém, aby odrážal rozdiely vo vedomostiach, zručnostiach a talentoch. Dobrá spoločnosť rozumie tomu, čo sa dá naučiť a čo nie.
- Odstráňte všetky nápravné prvky z tréningového programu. Pošlite svojich najtalentovanejších zamestnancov, aby získali nové vedomosti a zručnosti, ktoré zodpovedajú ich talentu. Prestaňte posielať menej talentovaných ľudí na školenia, kde ich majú „vychovať“.
- Poskytnite spätnú väzbu. Pamätajte, že rozsiahly výskum, individuálne profily alebo odmeny za výkon sú užitočné len vtedy, ak pomôžu človeku lepšie porozumieť samému sebe a ťažiť zo svojich silných stránok. Nepoužívajte ich na identifikáciu nedostatkov, ktoré je potrebné opraviť.
- Implementujte program riadenia vykonávania.
* * *
Kniha mi, priznám sa, najskôr zlomila mozog. A po zamyslení sa vynoril ucelený obraz a ja som začal lepšie chápať, prečo mi niečo vo vzťahoch so zamestnancami fungovalo alebo nefungovalo a kam sa posunúť ďalej. Prekvapilo ma, keď som zistil, ako funguje proces prijímania zamestnancov v najlepších spoločnostiach na svete, prečo šport v našej spoločnosti prekvitá a čo je potrebné zlepšiť v mojom tíme.
Budem vďačný, ak v komentároch uvediete odkazy na príklady praktík úspešných firiem, ktoré rezonujú s myšlienkami knihy.
Zdroj: hab.com