Umetnost vodenja je polna nasprotujočih si pravil in najboljši menedžerji na svetu se držijo svojih pravil. Ali imajo prav in zakaj je zaposlovanje v vodilnih podjetjih na trgu strukturirano tako in ne drugače? Ali se morate po najboljših močeh potruditi, da premagate svoje pomanjkljivosti? Zakaj samoupravne ekipe pogosto propadejo? Komu naj vodja nameni več časa – najboljšim ali najslabšim zaposlenim? Kakšna so ta čudna vprašanja za intervju z Googlom? Ali ima moj šef prav, ko mi govori, kako naj opravljam svoje delo? Kako naj sploh ocenim, kako dober sem kot menedžer?
Če vas odgovori na ta vprašanja zanimajo, potem morate prebrati knjigo First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently avtorjev Marcusa Buckinghama in Kurta Coffmana. Ta knjiga bi mi lahko postala referenčna knjiga, vendar nimam časa, da bi jo ponovno prebral, zato sem naredil povzetek, ki ga želim deliti z vami.
knjiga (, ) je nastala kot rezultat empiričnih raziskav, ki jih je Gallup izvajal 25 let in v katerih je sodelovalo več kot 80 managerjev, ter njihove znanstvene obdelave. Revija Time je knjigo uvrstila na svoj seznam .
Ko citiram publikacijo, v tem slogu podam povezave do drugih knjig ali materialov, ki se prepletajo z idejami te knjige, pa tudi z nekaterimi mojimi zaključki in razmišljanji. Predvsem sem odkril, da je knjiga Googlov podpredsednik kadrovske službe L. Bok je praktičen primer implementacije idej iz obravnavane knjige.
Poglavje 1. Lestvica
Mnoga podjetja se sprašujejo, kako pritegniti najboljše zaposlene in kako jih nato obdržati. Obstajajo podjetja, kjer si vsi želijo delati. Nekatera podjetja, nasprotno, niso zelo priljubljena. Gallup je ustvaril orodje, ki vam omogoča, da ocenite prednosti enega delodajalca pred drugim.
Skozi leta raziskav je Gallup identificiral 12 vprašanj, ki določajo vašo sposobnost, da privabite, vključite in obdržite svoje najbolj dragocene zaposlene. Ta vprašanja so navedena spodaj.
- Ali vem, kaj se od mene pričakuje v službi?
- Ali imam materiale in opremo, ki jih potrebujem za pravilno opravljanje svojega dela?
- Ali imam v službi možnost vsak dan delati tisto, kar znam najbolje?
- Ali sem v zadnjih sedmih dneh prejel zahvalo ali priznanje za dobro opravljeno delo?
- Ali čutim, da moj nadrejeni ali kdo drug v službi skrbi zame kot osebo?
- Ali imam v službi nekoga, ki me spodbuja k rasti?
- Ali čutim, da moje mnenje upoštevajo pri delu?
- Ali mi cilji (cilji) mojega podjetja omogočajo občutek, da je moje delo pomembno?
- Ali moji sodelavci (sodelavci) menijo, da je njihova dolžnost kakovostno delo?
- Ali eden mojih najboljših prijateljev dela v mojem podjetju?
- Ali je v zadnjih šestih mesecih kdo v službi govoril z menoj o mojem napredku?
- Ali sem imel v zadnjem letu priložnosti za učenje in rast pri delu?
Odgovori na ta vprašanja določajo zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu.
Avtorji trdijo, da obstaja povezava med odgovori na ta vprašanja (tj. zadovoljstvom zaposlenih) in komercialnim uspehom organizacijske enote. Največji vpliv na ta vprašanja ima osebnost neposredno nadrejenega.
Vrstni red vprašanj je pomemben. Vprašanja so razvrščena po naraščajoči pomembnosti: najprej zaposleni razume, kakšne so njegove individualne naloge in prispevki, nato razume, kako se vklopi v tim, nato razume, kako rasti v podjetju in kako inovirati. Prva vprašanja zadovoljujejo bolj osnovne potrebe. Višje potrebe je mogoče zadovoljiti, vendar brez osnovnih potreb takšna zasnova ne bo trajnostna.
V LANIT-u smo pred kratkim začeli izvajati ankete za oceno zavzetosti zaposlenih. Te ankete se zelo prekrivajo s tem, kar je napisano v tej knjigi.
2. poglavje: Modrost najboljših managerjev
Osnova uspeha najboljših managerjev je naslednja ideja.
Ljudje se skoraj ne spreminjajo. Ne izgubljajte časa, da bi vanje vnesli tisto, kar jim narava ne da. Poskusite ugotoviti, kaj je v njih.
Vloga vodje je sestavljena iz štirih glavnih dejavnosti: izbiranja ljudi, postavljanja pričakovanj glede njihove uspešnosti, motiviranja in razvoja.
Vendar ima lahko vsak menedžer svoj stil. Za podjetje ne bi smelo biti pomembno, kako vodja doseže rezultat - podjetje ne bi smelo vsiljevati enotnega stila in pravil.
Pogosto lahko naletite na naslednja napačna priporočila upraviteljem:
- izbrati prave ljudi na podlagi njihovih izkušenj, inteligence in želja;
- oblikujte svoja pričakovanja in korak za korakom opišite vsa dejanja podrejenega;
- spodbujajo človeka tako, da mu pomagajo prepoznati in premagati svoje pomanjkljivosti;
- razvijajo zaposlenega, mu dajejo možnost učenja in napredovanja v karieri.
Namesto tega avtorji predlagajo, da si zapomnite, da se ljudje ne spreminjajo, in uporabite naslednje štiri ključe.
- Zaposlene je treba izbrati glede na njihove sposobnosti, ne le na podlagi izkušenj, inteligence ali volje.
- Pri oblikovanju pričakovanj morate jasno opredeliti želeni rezultat in ne opisovati dela korak za korakom.
- Ko stimulirate podrejenega, se morate osredotočiti na njegove prednosti, ne na slabosti.
- Človeka je treba razvijati tako, da mu pomagamo najti svoje mesto, in se ne povzpeti na naslednjo stopničko karierne lestvice.
Poglavje 3. Prvi ključ: izbira po talentu
Kaj je talent?
Avtorji pišejo, da se v procesu odraščanja pri človeku do 15. leta starosti oblikujejo njegovi možgani. V tem času človek oblikuje povezave med možganskimi nevroni in rezultat je nekaj podobnega omrežju avtocest. Nekatere povezave spominjajo na hitre ceste, druge na zapuščene ceste. Ta mreža avtocest ali sistem miselnih poti postane filter, skozi katerega človek zaznava svet in se nanj odziva. Oblikuje vzorce vedenja, zaradi katerih je vsak človek edinstven.
Človek se lahko nauči novih znanj in veščin. Vendar pa nobeno usposabljanje ne more spremeniti človekove zapuščene duševne ceste v avtocesto.
Mentalni filter določa talente, ki so lastni osebi. Talent je v stvareh, ki jih pogosto počnete. Skrivnost odličnega dela je po mnenju avtorjev v tem, da talente zaposlenih uskladite z njihovo vlogo.
Talent je nujen, da je vsaka naloga brezhibno opravljena, saj vsaka naloga ponavlja določene misli, občutke ali dejanja. To pomeni, da imajo najboljše medicinske sestre talent, tako kot najboljši vozniki, učitelji, sobarice in stevardese. Nobena spretnost ni mogoča brez talenta.
Podjetja pogosto vodijo stereotipi, kandidate za delovno mesto ocenjujejo na podlagi njihovih izkušenj, inteligence in odločnosti. Vse to je seveda pomembno in uporabno, vendar ne upošteva, da je samo iskana nadarjenost pogoj za uspešno opravljanje katerekoli vloge. Napadalec lige NHL potrebuje svoje talente, duhovnik potrebuje druge in medicinska sestra potrebuje druge. Glede na to, da talenta ni mogoče pridobiti, je bolj pomembno, da izbiramo na podlagi talenta.
Ali lahko vodja zamenja podrejenega?
Veliko menedžerjev misli tako. Avtorji knjige verjamejo, da se ljudje skoraj ne spreminjajo in je poskušati v ljudi vtakniti nekaj, kar jim ni značilno, izguba časa. Veliko bolje je v ljudeh razkriti tisto, kar jim je lastno. Nesmiselno je zanemariti posamezne značilnosti. Treba jih je razviti.
Zaključek je, da je treba več poudarka dati procesu zaposlovanja in se manj zanašati na programe usposabljanja. V knjigi v 3. poglavju piše, da Google porabi "dvakrat več kot povprečno podjetje za zaposlovanje kot odstotek predvidenih stroškov osebja." Avtor meni: "Če sredstva preusmerite v izboljšanje učinkovitosti zaposlovanja, boste dobili večji donos kot skoraj kateri koli program usposabljanja."
Slišal sem zanimivo idejo na DevOpsPro 2020: preden se naučite nečesa novega, ne samo, da morate razumeti bistvo inovacije, ampak morate najprej pozabiti (ali pozabiti, kako narediti) staro. Glede na predpostavko avtorjev, da ima vsak od nas »mentalne ceste«, je proces ponovnega učenja lahko zelo težaven, če ne celo nemogoč.
Kako razviti osebo?
Prvič, lahko pomagate odkriti skrite talente.
Drugič, lahko pomagate pridobiti nova znanja in veščine.
Veščina je orodje. Znanje je tisto, o čemer ima človek predstavo. Znanje je lahko teoretično ali eksperimentalno. Eksperimentalno znanje se je treba naučiti pridobiti s pogledom nazaj in izluščitvijo bistva. Talent je avtocesta. Na primer, za računovodjo je to ljubezen do natančnosti. Avtorji kategorizirajo talente v tri vrste – talente za dosežke, talente za razmišljanje in talente za interakcijo.
Spretnosti in znanja pomagajo pri obvladovanju standardnih situacij. Moč veščin je v tem, da so prenosljive. Če pa ni talenta, če pride do nestandardne situacije, se oseba najverjetneje ne bo spopadla. Talenta ni mogoče prenesti.
Primer eksperimentalnega znanja je kultura pisanja obsmrtnic, tj. pošteno in odprto analizo situacij, ko je šlo kaj narobe.
O kulturi obsmrtnic na Googlu glej и . Pisanje obdukcije je občutljiv trenutek za udeleženca v procesu in le v podjetjih, kjer je resnično zgrajena kultura odprtosti in zaupanja, se lahko zaposleni ne boji učiti iz svojih napak. V podjetjih brez takšne kulture zaposleni nenehno ponavljajo iste napake. In Googlove napake so zelo .
Posmrtna kultura na Etsyju - .
Kompetence, navade, stališča, energija
V življenju uporabljamo veliko izrazov, ne da bi zares razumeli njihov pomen.
Koncept "kompetence" se je pojavil v britanski vojski med drugo svetovno vojno za identifikacijo najboljših častnikov. Danes se pogosto uporablja za opis lastnosti dobrih managerjev in vodij. Kompetence so delno sestavljene iz spretnosti, delno iz znanja, delno iz talentov. Vse to je pomešano skupaj, nekatere lastnosti se da naučiti, nekaterih ne.
Večina navad je talentov. Lahko jih razvijate, združujete in krepite, a moč je v tem, da svoje talente prepoznate in ne zanikate.
Življenjska drža, na primer pozitivnost, cinizem ipd., so talenti. Te naprave niso nič boljše ali slabše od drugih. Različni življenjski slogi so bolj primerni za različne poklice. Toda spet morate razumeti, da jih je skoraj nemogoče spremeniti.
Človekova notranja energija ostaja nespremenjena in jo določa njegov mentalni filter. Energijo določajo talenti dosežkov.
Pri opisovanju človeškega vedenja avtorji svetujejo, da se osredotočite na natančno opredelitev veščin, znanj in talentov. Tako se boste izognili poskušanju spremeniti nekaj, česar v bistvu ni mogoče spremeniti.
Vsak se lahko spremeni: vsak se lahko nauči, vsak lahko postane malo boljši. Koncept veščin, znanj in talentov preprosto pomaga managerju razumeti, kdaj so radikalne spremembe možne in kdaj ne.
Pri Amazonu se na primer celoten postopek zaposlovanja vrti okoli . Postopek razgovora je strukturiran tako, da ima vsak anketar nalogo analizirati kandidata glede na eno ali več načel.
Zelo zanimivo je brati tudi letnik Ustanovitelj Amazona Jeff Bezos, kjer se nenehno sklicuje na osnovne principe, jih razlaga in razvija.
Katere mite lahko razkrijemo?
Mit 1. Talent je edinstvena (redko najdena) kakovost. V resnici ima vsak človek svoje talente. Ljudje jim pogosto ne najdejo uporabe.
Mit 2. Nekatere vloge so tako enostavne, da za njihovo izvedbo ni potreben talent. Vodje pogosto presojajo vse po sebi in verjamejo, da si vsi prizadevajo za napredovanje, ter menijo, da so nekatere vloge neprestižne. Avtorja pa menita, da ima veliko ljudi talente za malo prestižne poklice in da so nanje ponosni, na primer služkinje ipd.
Kako najti talent?
Najprej morate razumeti, katere talente potrebujete. To je lahko težko razumeti, zato je dobro začeti z zožitvijo na ključne dejavnike v vsaki od glavnih kategorij talentov (doseganje, razmišljanje, interakcija). Med razgovorom se osredotočite nanje. Ko vprašate za priporočila, ugotovite, ali ima oseba te talente. Ne glede na to, kako dober je kandidatov življenjepis, ne sklepajte kompromisov s pomanjkanjem temeljnega talenta.
Če želite razumeti, kakšen talent potrebujete, preučite svoje najboljše zaposlene. Stereotipi vas lahko motijo. Eden glavnih stereotipov je, da je najboljše nasprotje slabega. Avtorja menita, da to ne drži in da uspeha ni mogoče razumeti tako, da neuspeh obračamo navzven. Uspeh in neuspeh sta si izjemno podobna, vendar je anomalija nevtralen rezultat.
V knjigi v 3. poglavju piše: »Idealen pristop k zaposlovanju ni, da preprosto zaposlite največja imena na svojem področju, najboljšega prodajalca ali najpametnejšega inženirja. Najti morate tiste, ki bodo uspešni v vaši organizaciji in bodo prisilili vse okoli sebe, da storijo enako.«
Poglej tudi и .
4. poglavje: Drugi ključ: Postavite si prave cilje
Daljinski nadzor
Kako prisiliti podrejene, da opravljajo svoje naloge, če jih ne morete nenehno nadzorovati?
Težava je v tem, da ste odgovorni za delo svojih podrejenih, hkrati pa delo opravljajo sami brez vaše neposredne udeležbe.
Vsaka organizacija obstaja za dosego določenega cilja - za doseganje rezultatov. Glavna odgovornost menedžerja je doseganje rezultatov in ne razkrivanje potenciala ekipe itd.
Da bi se človek osredotočil na rezultat, je treba pravilno postaviti cilje in si prizadevati za njihovo doseganje. Če so cilji jasno oblikovani, potem ne bo treba "premikati nog z rokami". Na primer, direktor šole se lahko osredotoči na ocene in ocene učencev, direktor hotela pa na vtise in ocene strank.
Vsak podrejeni bo bolje sam določil sredstva za doseganje rezultata na podlagi svojih lastnosti. Ta pristop izvajalce spodbuja k prevzemanju odgovornosti za svoja dejanja.
V knjigi avtor piše: »Dajte ljudem malo več zaupanja, svobode in avtoritete, kot vam ustreza. Nisi živčna? Torej nisi dal dovolj.” L. Bock tudi meni, da seveda obstajajo primeri uspešnih podjetij z nizko stopnjo svobode, vendar bodo v prihodnosti vsi najboljši, nadarjeni in motivirani strokovnjaki raje delali v podjetjih z visoko stopnjo svobode. Zato dajte svobodo - to je pragmatično. Seveda je to odvisno od tega, kakšen horizont načrtovanja imate in v katerih kategorijah razmišljate.
Pogoste napačne predstave
Zakaj mnogi managerji poskušajo opredeliti metode namesto ciljev? Nekateri strokovnjaki verjamejo, da obstaja en pravi način za rešitev vsake težave.
Vsi poskusi vsiljevanja »edine prave poti« so obsojeni na neuspeh. Prvič, neučinkovit je: »ena prava pot« je lahko v nasprotju z edinstvenimi avtocestami v zavesti vsakega človeka. Drugič, uničujoče je: že pripravljeni odgovori preprečujejo razvoj edinstvenega stila dela, za katerega je oseba odgovorna. Nazadnje, ta pristop odpravlja učenje: z vsakokratno postavitvijo pravila odpravite potrebo po izbiri, izbira pa je z vsemi svojimi nepredvidljivimi posledicami vir učenja.
Nekateri vodje verjamejo, da njihovi podrejeni niso dovolj nadarjeni. Pravzaprav verjetno najemajo, ne da bi upoštevali posebnosti vloge, in ko ljudje začnejo delati slabo, napišejo na kupe navodil. Takšna politika je možna, a neučinkovita.
Nekateri menedžerji verjamejo, da si je treba njihovo zaupanje zaslužiti: do ljudi so vnaprej pristranski.
Mnogi verjamejo, da vseh ciljev ni mogoče oblikovati.
Dejansko je veliko rezultatov težko določiti. Vendar avtorji menijo, da so tisti menedžerji, ki so ubrali ta pristop, preprosto obupali prezgodaj. Po njihovem mnenju je tudi najbolj neizračunljive vidike mogoče določiti v obliki rezultata. Lahko je težko, vendar je bolje porabiti čas za definiranje rezultata kot za pisanje neskončnih navodil.
Kako zagotoviti, da so vaši cilji pravilni? Poskusite odgovoriti na vprašanja: kaj je dobro za vaše stranke? Kaj je dobro za vaše podjetje? Ali cilj ustreza individualnim značilnostim vaših zaposlenih?
5. poglavje: Tretji ključ: Osredotočite se na prednosti
Kako najboljši menedžerji uresničijo potencial vsakega zaposlenega?
Osredotočite se na svoje prednosti in se ne osredotočajte na svoje slabosti. Namesto da odpravljate pomanjkljivosti, razvijajte prednosti. Pomagajte vsakemu doseči več.
Miti o preobrazbah
Mit je, da imamo ljudje enak potencial in da ga lahko vsak od nas sprosti, če trdo dela. To je v nasprotju z dejstvom, da je vsak posameznik individualen. Drug pogost mit je, da morate trdo delati na svojih slabostih in se znebiti svojih pomanjkljivosti. Ne morete resnično izboljšati nečesa, kar ne obstaja. Ljudje pogosto trpijo zaradi odnosov, ko jih skušajo izboljšati, viti nos v napake ipd.
»Ker ne razumejo razlike med znanjem in veščinami, ki jih je mogoče naučiti, in talenti, ki jih ni mogoče naučiti, ti »mentorji« začnejo »usmerjati osebo na pravo pot«. Na koncu izgubijo vsi - tako podrejeni kot vodja, saj rezultata tako ali tako ne bo.
»Najboljši menedžerji poskušajo prepoznati prednosti vsakega podrejenega in jim pomagati pri razvoju. Prepričani so, da je glavna stvar izbrati pravo vlogo za osebo. Ne ravnajo po pravilih. In večino svojega časa porabijo za svoje najboljše zaposlene.«
Glavna stvar je razdeliti vloge
»Vsak človek lahko naredi vsaj eno stvar bolje od tisočev drugih ljudi. Toda na žalost ne najdejo vsi uporabe svojih sposobnosti. "Ujemanje vlog, ki ustrezajo vašim največjim talentom, je eden od nenapisanih zakonov uspeha za najboljše menedžerje."
Dobri menedžerji, ko se pridružijo novi ekipi, storijo naslednje:
»Vsakega zaposlenega vprašajo o njegovih prednostih in slabostih, njegovih ciljih in sanjah. Preučujejo razmere v ekipi, vidijo, kdo koga podpira in zakaj. Opazijo malenkosti. Potem pa ekipo seveda razdelijo na tiste, ki bodo ostali, in tiste, ki si bodo na podlagi rezultatov teh opazovanj morali poiskati druge namene. Najpomembneje pa je, da dodajo tretjo kategorijo - "razseljene osebe". To velja za ljudi, ki imajo izjemne, a iz nekega razloga neuresničene sposobnosti. S premikom vsakega izmed njih na drugo mesto najboljši menedžerji tem sposobnostim prižgejo zeleno luč.
Upravljanje ni po pravilih
Najboljši menedžerji vsak dan kršijo zlato pravilo – z ljudmi ravnajte tako, kot želite, da se ravnajo z vami. "Najboljši menedžerji verjamejo, da je treba z ljudmi ravnati tako, kot bi si želeli."
Kako prepoznati potrebe? "Vprašajte svojega podrejenega o njegovih ciljih, kaj želi doseči na svojem trenutnem položaju, za katere karierne višine si prizadeva, katere osebne cilje bi rad delil."
»Začutite, kakšne vrste nagrajevanja zaposleni potrebuje: ali ima rad javno priznanje ali zasebno priznanje, pisno ali ustno? Katero občinstvo je najprimernejše zanj? Vprašajte ga o najdragocenejšem priznanju, ki ga je kdaj prejel za svoj uspeh. Zakaj se je točno tega spomnil? Ugotovite, kako on gleda na vajin odnos. Kako izboljšati svoje sposobnosti. Je imel v preteklosti kakšnega mentorja ali sodelavca, ki mu je pomagal? Kako jim je to uspelo?
Vse te podatke je treba skrbno zabeležiti.
O motivaciji:
Posvetite več časa svojim najboljšim zaposlenim
»Več energije in pozornosti kot vložiš v nadarjene ljudi, večji je donos. Preprosto povedano, čas, ki ga preživite z najboljšimi, je vaš najbolj produktiven čas.«
Naložba v najboljše je poštena, saj... najboljši zaposleni si glede na svojo uspešnost zasluži več pozornosti.
Vlaganje v najboljše je najboljši način za učenje, saj... neuspeh ni nasprotje uspeha. Če porabite čas za prepoznavanje napak, ne boste našli uspešne rešitve.
»Učenje iz izkušenj drugih je vsekakor koristno, toda tisto, kar resnično potrebujete, je učenje iz lastnega najboljšega talenta. Kako to narediti? Čim več časa posvetite svojim najuspešnejšim zaposlenim. Začnite z vprašanjem, kako dosegajo svoj uspeh.«
Ne ujemite se v past povprečnega razmišljanja. »Pri izračunu najboljšega rezultata postavite lestvico visoko. Tvegate, da boste močno podcenjevali priložnosti za izboljšave. Osredotočite se na najboljše izvajalce in jim pomagajte pri razvoju.«
Kakšni so razlogi za slabo delovanje? Avtorji menijo, da so glavni razlogi lahko naslednji:
- pomanjkanje znanja (rešuje se z usposabljanjem),
- napačna motivacija.
Če teh razlogov ni, potem je problem pomanjkanje talenta. »Ampak popolnih ljudi ni. Nihče nima vseh talentov, ki so potrebni za popoln uspeh v kateri koli vlogi.”
Kako odpraviti pomanjkljivosti? Ustvarite lahko podporni sistem ali poiščete komplementarnega partnerja.
Če oseba sodeluje pri usposabljanju, potem mu to vsaj omogoča, da razume svoje naloge, razume, katere lastnosti je razvil in katere ne. Vendar bi bilo po mnenju avtorjev napaka, če bi se poskušali preoblikovati v zglednega menedžerja. Ne morete obvladati talentov, ki jih nimate. Namesto tega poskusite na primer najti komplementarnega panterja, kot sta Bill Gates in Paul Allen, Hewlett in Packard itd.
Zaključek: poiskati morate način, kako izkoristiti svoje prednosti, in se ne obesiti na to, da poskušate razviti lastnosti, ki jih nimate.
Vendar pa podjetja pogosto ovirajo takšna partnerstva z osredotočanjem na širjenje veščin, razvoj šibkih lastnosti ipd. Eden od ilustrativnih primerov je poskus oblikovanja samoupravnega tima, ki temelji na načelu, da je pomemben samo tim in zavrača individualne kvalitete. Avtorja menita, da mora učinkovita ekipa še vedno temeljiti na posameznikih, ki razumejo svoje prednosti in jih čim bolje izkoristijo.
Včasih se zgodi, da s človekom nič ne uspe. Takrat je lahko edina možnost, da izvajalca odstranimo in premestimo v drugo vlogo.
Ta del ima veliko skupnega z 8. poglavjem knjige. .
Poglavje 6. Četrti ključ: Poiščite pravo mesto
Izčrpani se na slepo vzpenjamo
Po sprejetih stereotipih naj bi se kariera razvijala po predpisani poti. Zaposleni se mora nenehno vzpenjati. Raven kariere ima priloženo plačo in ugodnosti. To je tako imenovani princip kariernega napredovanja.
"Leta 1969 je Lawrence Peter v svoji knjigi The Peter Principle posvaril, da se bodo vsi sčasoma povzpeli na raven lastne nesposobnosti, če bomo sledili tej poti brezglavo."
Ta sistem napredovanja temelji na treh napačnih premisah.
»Prvič, ideja, da je vsaka naslednja stopnica na lestvici le bolj zapletena različica prejšnje, je napačna. Če se oseba na eni ravni odlično spopade s svojimi nalogami, to ne pomeni, da bo ponovila svoj uspeh in se dvignila nekoliko višje.
Drugič, višje stopnice je treba šteti za prestižne.
Tretjič, velja, da bolj ko je izkušnja raznolika, bolje je.
»V vsaki vlogi ustvarite junake. Poskrbite, da bo vsaka briljantno odigrana vloga postala poklic, vreden priznanja.«
»Če podjetje želi, da vsi njegovi zaposleni izkazujejo odličnost, mora najti načine, kako jih navdušiti, da izboljšajo svoje sposobnosti. Določitev ravni spretnosti za vsako vlogo je zelo učinkovit način za doseganje tega cilja.« Sistem stopenj mojstrstva je alternativa karierni lestvici. Vendar to ne bo delovalo, če je sistem nagrajevanja vezan le na karierno lestvico in ne upošteva sistema ravni spretnosti.
»Preden začnete razvijati plačilno shemo, imejte v mislih eno stvar. Odlična uspešnost v preprosti vlogi je dragocenejša od povprečne uspešnosti na višjih stopnicah tradicionalne karierne lestvice. Dobra stevardesa je več vredna kot povprečen pilot.” "Za vse položaje bi morali ustvariti vzorec, po katerem bi morale biti nagrade za visoko stopnjo spretnosti na nižjih položajih enake nagradam za nizko raven spretnosti na položajih višje na karierni lestvici."
Glede na to, da lahko zaposleni kadarkoli odidejo v drugo podjetje in da mora na splošno zaposleni sam prevzeti nadzor nad svojo kariero, kaj je naloga vodje?
Menedžerji izenačijo igralne pogoje
»Da bi bili menedžerji uspešni v svoji vlogi, potrebujejo tehnike, kot so ustvarjanje novih junakov, določanje stopnjevanih ravni spretnosti in razponov nagrad. Te metode ustvarjajo delovno okolje, kjer sta denar in prestiž razpršena po podjetju. Če vsak zaposleni ve, da je pred njim odprtih veliko poti, potem denarno bogastvo in prestiž nista več odločilna dejavnika pri odločanju. Zdaj lahko vsak izbere kariero glede na svoje talente.«
Vodja drži ogledalo
Najboljši menedžerji redno komunicirajo z zaposlenimi, se pogovarjajo o rezultatih in načrtih. "Najboljši menedžerji uporabljajo tudi 360 stopinj, profile zaposlenih ali ankete strank."
O povratnih informacijah:
- poglavje 7
Avtorji identificirajo tri glavne značilnosti takšne komunikacije: rednost pogovorov, vsak pogovor se začne s pregledom opravljenega dela, komunikacija poteka iz oči v oči.
Vodje že od nekdaj postavljajo vprašanje: »Ali naj na kratko komuniciram s podrejenimi? Ali pa prijateljstva vodijo v nespoštovanje?« Najbolj napredni menedžerji na prvo vprašanje odgovorijo pritrdilno, na drugo pa nikalno.” »Enako velja za preživljanje prostega časa z zaposlenimi: če nočete, pač ne. Če to ni v nasprotju z vašim slogom, skupno kosilo in odhod v bar ne bosta škodovala delu, pod pogojem, "da svoje podrejene ocenjujete na podlagi rezultatov njihovih poklicnih dejavnosti."
Če zaposleni naredi nekaj narobe, na primer zamuja, potem je prvo vprašanje najboljših menedžerjev "Zakaj?"
V študiji Google je poskušal ugotoviti, kaj vpliva na uspešnost ekipe. Po njihovem mnenju je bilo najpomembneje ustvariti vzdušje zaupanja in psihične varnosti v ekipi. To pomeni, da se zaposleni ne bojijo tvegati in vedo, da za napako ne bodo odgovarjali. Toda kako doseči psihološko varnost? V članku Naveden je primer, ko vodja ekipi pove za svojo hudo bolezen in s tem popelje komunikacijo na drugo raven. Seveda nimajo vsi na srečo resne bolezni. Po mojih izkušnjah je šport odličen način za združevanje ekipe. Če sta trenirala skupaj in dosegala rezultate, bosta pri delu komunicirala na povsem drugačen način (glej npr. kako smo sodelovali pri ali ).
Vodje zagotavljajo varnostne mreže
Karierna lestvica pomeni, da poti nazaj ni. To ljudi odvrača od učenja nečesa novega o sebi in eksperimentiranja. Dober pristop k zagotavljanju varnosti zaposlenega je poskusna doba. Zaposleni mora razumeti, da mu poskusna doba omogoča vrnitev na prejšnje delovno mesto, če se v novi vlogi ne znajde. Ne bi smelo biti sram, na to ne bi smeli gledati kot na neuspeh.
Umetnost zahtevanja ljubezni
Odpuščanje ljudi ni enostavno. Kako se obnašati, ko se oseba nenehno ne spopada s svojimi obveznostmi? Univerzalne rešitve ni.
»Najboljši menedžerji ocenjujejo delo svojih podrejenih z vidika doseganja najboljših rezultatov, zato zahtevna ljubezen ne dopušča kompromisov. Na vprašanje "Katera raven uspešnosti je nesprejemljiva?" ti menedžerji odgovarjajo: "Vsaka uspešnost, ki niha okoli povprečne ravni brez trenda naraščanja." Na vprašanje "Kako dolgo naj toleriramo to raven uspešnosti?" odgovorijo: "Ne prav dolgo."
»Najboljši menedžerji ne skrivajo svojih čustev. Razumejo, da samo prisotnost ali odsotnost talenta ustvarja stabilne vzorce. Vedo, da če se poskusi vsaka metoda spopadanja s slabo uspešnostjo in oseba še vedno ne uspe, potem nima talentov, potrebnih za delo. Stalna slaba uspešnost »ni stvar neumnosti, šibkosti, neposlušnosti ali nespoštovanja. Gre za nedoslednost."
Zaposleni se lahko nočejo soočiti z resnico. Toda najboljši menedžerji bi morali delavcu poskušati dati tisto, kar je zanj najboljše, tudi če to pomeni, da ga odpustijo.
Ta del ima veliko skupnega z 8. poglavjem knjige. .
Poglavje 7. Ključi do ohišja: praktični vodnik
»Vsak talentiran manager ima svoj stil, hkrati pa si vsi delijo en cilj – usmerjati talente svojih podrejenih v doseganje komercialnih rezultatov. Pri tem jim pomagajo štirje ključi – izbira talentov, iskanje pravih ciljev, osredotočanje na prednosti in iskanje prave vloge.«
Kako prepoznati talent na razgovoru?
Cilj je prepoznati ponavljajoče se vzorce vedenja. Zato je dober način za njihovo prepoznavanje tako, da postavljamo odprta vprašanja o okoliščinah, na katere lahko naleti na novem delovnem mestu, in dovolimo osebi, da se izrazi z izbiro. "Kar se dosledno pojavlja v njegovih odgovorih, odraža način, kako oseba deluje v resnični situaciji."
Zelo dobro vprašanje je vprašanje, kot je: »Navedite primer situacije, ko ...«. V tem primeru je treba dati prednost odgovorom, ki so prvi prišli na misel osebe. "Podrobnosti so manj pomembne kot imeti konkreten primer, ki je kandidatu spontano prišel na misel." "Svoje sklepe torej utemeljite na tem, ali je bil primer specifičen in spontan."
»Hitro učenje je ključni pokazatelj nadarjenosti. Vprašajte kandidata, kakšno delo so lahko hitro ugotovili.”
»Ključ do njegovih talentov je tisto, kar človeka veseli. Zato vprašajte kandidata, kaj ga najbolj veseli, katere situacije mu dajejo moč, v kakšnih okoliščinah se dobro počuti.”
Drugi način je identificirati vprašanja, na katera najboljši zaposleni odgovarjajo na poseben način. Na primer, učiteljem bi moralo biti všeč, ko učenci dvomijo o tem, kar pravijo. Ta vprašanja lahko poskusite prepoznati v pogovorih s svojimi najuspešnejšimi podrejenimi.
Pri Amazonu (in številnih drugih vrhunskih podjetjih) proces zaposlovanja temelji na t.i. vedenjske težave - glej Oddelek za osebni intervju. Poleg tega se ta vprašanja vrtijo okoli vrednot podjetja, oblikovanih kot .
Tudi jaz priporočam knjigo и za tiste, ki želijo razumeti, kako poteka postopek zaposlovanja tehničnih strokovnjakov in produktnih vodij v Googlu, Amazonu, Microsoftu in drugih.
Upravljanje izvajanja
Da bi imeli prst na utripu, avtorji priporočajo srečanje z vsakim zaposlenim vsaj četrtletno. Takšna srečanja naj bodo enostavna, usmerjena v prihodnost, dosežki pa zabeleženi.
Vprašanja, ki jih morate zastaviti zaposlenemu po zaposlitvi ali na začetku leta
- V čem ste najbolj uživali pri zadnji službi? Kaj te je pripeljalo sem? Kaj vam dela družbo? (Če je oseba že dolgo zaposlena).
- Katere so po vašem mnenju vaše prednosti (spretnosti, znanje, talenti)?
- Kaj pa slabosti?
- Kakšni so vaši cilji v vaši trenutni službi? (Prosimo, preverite število in čas).
- Kako pogosto bi radi z mano razpravljali o svojih dosežkih? Ali mi poveste, kako se počutite glede dela, ali bi raje, da vam postavljam vprašanja?
- Ali imate kakšne osebne cilje ali načrte, o katerih bi mi radi povedali?
- Katera je bila najboljša spodbuda, ki ste jo kdaj prejeli? Zakaj ti je bilo tako všeč?
- Ste kdaj imeli partnerje ali mentorje, s katerimi ste bili pri delu bolj produktivni? Zakaj menite, da je bilo to sodelovanje za vas koristno?
- Kakšni so vaši karierni cilji? Katere veščine bi radi pridobili? Ali obstajajo kakšni posebni izzivi, ki bi jih radi rešili? Kako vam lahko pomagam?
- Je še kaj, kar je povezano z učinkovitostjo našega skupnega dela, česar se nismo imeli časa dotakniti?
Nato bi morali redno imeti sestanke z vsakim zaposlenim za načrtovanje dosežkov. Na sestanku se najprej obravnavajo naslednja vprašanja (10 minut).
«А. Kakšne ukrepe ste sprejeli? To vprašanje zahteva podroben opis dela, opravljenega v zadnjih treh mesecih, vključno s številkami in roki.
V. Kaj novega ste odkrili? Tukaj lahko zabeležite novo znanje, pridobljeno med usposabljanjem, med pripravo predstavitve, na sestanku ali preprosto iz prebrane knjige. Ne glede na to, od kod prihaja to znanje, poskrbite, da bo zaposleni spremljal svoje učenje.
C. S kom vam je uspelo vzpostaviti partnerstvo?
Nato se razpravlja o prihodnjih načrtih.
D. Kaj je vaš glavni cilj? Na kaj se bo zaposleni osredotočil v naslednjih treh mesecih?
E. Kakšna nova odkritja načrtujete? Katera nova znanja bo zaposleni pridobil v naslednjih treh mesecih?
F. Kakšna partnerstva želite graditi? Kako bo zaposleni razširil svoje povezave?
Odgovore na vprašanja zapišite in preverite na vsakem srečanju. »Ko razpravljate o uspehih, izzivih in ciljih, se poskušajte osredotočiti na prednosti. Oblikujte pričakovanja, ki bodo ustrezala tej osebi.”
Nato se bo zaposleni morda želel pogovoriti o alternativnih poklicnih poteh.
»Če želite to narediti, uporabite teh pet vprašanj za razvoj kariere.
- Kako bi opisali svoj uspeh na trenutnem delovnem mestu? Lahko izmeriš? Evo, kaj si mislim o tem (vaši komentarji).
- Kaj je v vašem delu tisto, zaradi česar ste to, kar ste? Kaj to pove o vaših sposobnostih, znanju in talentih? Moje mnenje (vaši komentarji).
- Kaj vas pri vaši trenutni službi najbolj navdušuje? Zakaj?
- Kateri vidiki vašega dela vam povzročajo največ težav? Kaj to pove o vaših sposobnostih, znanju in talentih? Kako se lahko spopademo s tem?
- Ali potrebujete usposabljanje? Sprememba vloge? Podporni sistem? Komplementarni partner?
- Kakšna bi bila vaša idealna vloga? Predstavljajte si, da ste že v tej vlogi: četrtek je, tri ure popoldne - kaj počnete? Zakaj vam je ta vloga tako všeč?
Evo, kaj si mislim o tem (vaši komentarji).
»Noben vodja ne more prisiliti podrejenega, da dela produktivno. Menedžerji so katalizatorji.«
Vsak zaposleni mora:
Poglejte se v ogledalo, kadar koli je to mogoče. Uporabite vse vrste povratnih informacij, ki jih ponuja podjetje, da boste bolje razumeli, kdo ste in kako vas drugi dojemajo.«
»Pomisli. Vsak mesec si vzemite 20 do 30 minut in razmislite o vsem, kar se je zgodilo v zadnjih nekaj tednih. Kaj si dosegel? Kaj ste se naučili? Kaj ljubiš in kaj sovražiš? Kako vse to označuje vas in vaše talente?
- Odkrij nove stvari v sebi. Sčasoma se bo vaše razumevanje lastnih veščin, znanja in talentov razširilo. Uporabite to razširjeno razumevanje za prostovoljno delo v vlogah, ki vam ustrezajo, postanite boljši partner in izberite smer svojega učenja in razvoja.
- Razširite in okrepite povezave. Ugotovite, katere vrste odnosov vam najbolj ustrezajo, in jih začnite graditi.
- Spremljajte svoje dosežke. Zapišite, do katerih novih odkritij pridete.
- Biti koristen. Ko pridete v službo, ne morete kaj, da ne bi vplivali na svoje podjetje. Vaše delovno mesto je lahko zaradi vas malo boljše ali malo slabše. Naj bo bolje
Priporočila za podjetja
А. Osredotočite se na rezultate. Glavna naloga je oblikovati cilj. Naloga vsakega človeka je najti najprimernejše sredstvo za dosego tega cilja.« »Za rezultate ankete zaposlenih na 12 vprašanj (glej začetek prispevka) morajo biti odgovorni vodje. Ti rezultati so pomembni kazalci.
B. Cenite odličnost v vsakem delu. V močnih podjetjih je vsako odlično opravljeno delo spoštovano. Prav tako je treba delati na ravni spretnosti in označiti mesečne ali četrtletne osebne rekorde.
C. Preučite najboljše delavce. Močna podjetja se učijo od svojih najboljših zaposlenih. Takšna podjetja so si prizadevala raziskati popolno izvedbo.
D. Učite jezika najboljše menedžerje.
- Usposobite menedžerje za uporabo štirih ključev velikih menedžerjev. Poudarite razlike med veščinami, znanjem in talenti. Prepričajte se, da menedžerji razumejo, da je talent, ki je vsak obnovljiv vzorec mišljenja, čustvovanja in delovanja, potreben za popolno opravljanje katerega koli dela in da se talenta ne da naučiti.
- Spremenite svoje postopke zaposlovanja, opise delovnih mest in zahteve za življenjepis glede na pomembnost talenta.
- Preglejte svoj sistem usposabljanja, da bo odražal razlike v znanju, veščinah in talentih. Dobro podjetje razume, kaj se lahko nauči in česa ne.
- Odstranite vse korektivne elemente iz programa usposabljanja. Pošljite svoje najbolj nadarjene zaposlene, da pridobijo nova znanja in veščine, ki ustrezajo njihovim talentom. Nehajte manj nadarjene pošiljati na treninge, kjer naj bi jih »vzgojili«.
- Posredujte povratne informacije. Ne pozabite, da so obsežne raziskave, individualni profili ali nagrade za uspešnost koristni le, če pomagajo osebi bolje razumeti sebe in izkoristiti svoje prednosti. Ne uporabljajte jih za odkrivanje pomanjkljivosti, ki jih je treba odpraviti.
- Izvedite program upravljanja izvajanja.
* * *
Knjiga mi je, priznam, najprej zlomila možgane. In po razmisleku se je pojavila popolna slika in začel sem bolje razumeti, zakaj je nekaj delovalo ali ne delovalo zame v odnosih z zaposlenimi in kam naprej. Presenečen sem ugotovil, da razumem, kako poteka zaposlovanje v najboljših podjetjih na svetu, zakaj šport v našem podjetju cveti in kaj je treba izboljšati v moji ekipi.
Hvaležen bi bil, če bi v komentarjih navedli povezave do primerov praks uspešnih podjetij, ki odmevajo z idejami knjige.
Vir: www.habr.com