Уметност управљања је пуна сукобљених правила, а најбољи светски менаџери држе се својих правила. Да ли су у праву и зашто је процес запошљавања у водећим компанијама на тржишту структуриран на овај начин, а не другачије? Да ли треба да дате све од себе да превазиђете своје недостатке? Зашто самоуправни тимови често пропадају? На кога би менаџер требало да троши више времена — на најбоље или најгоре запослене? Која су ово чудна питања за Гугл интервју? Да ли је мој шеф у праву када ми говори како да радим свој посао? Како уопште могу да проценим колико сам добар као менаџер?
Ако вас одговори на ова питања занимају, онда би требало да прочитате књигу „Прво прекршите сва правила: шта најбољи менаџери на свету раде другачије“ Маркуса Бакингема и Курта Кофмана. Ова књига би могла да ми постане референтна књига, али немам времена да је поново читам, па сам направио резиме који желим да поделим са вама.
књига (, ) настао је као резултат емпиријског истраживања које је Галуп спроводио 25 година и у коме је учествовало више од 80 менаџера и њихове научне обраде. Часопис Тиме уврстио је књигу на своју листу .
Приликом цитирања публикације, у овом стилу дајем везе ка другим књигама или материјалима који се укрштају са идејама ове књиге, као и неке од мојих закључака и расуђивања. Посебно сам открио да књига Гоогле потпредседник за људске ресурсе Л. Бок је практичан пример имплементације идеја из књиге о којој је реч.
Поглавље 1. Скала
Многе компаније се питају како да привуку најбоље запослене, а затим како да их задрже. Постоје компаније у којима сви желе да раде. Неке компаније, напротив, нису баш популарне. Галлуп је креирао алат који вам омогућава да процените предности једног послодавца у односу на другог.
Током година истраживања, Галуп је идентификовао 12 питања која одређују вашу способност да привучете, ангажујете и задржите своје највредније запослене. Ова питања су наведена у наставку.
- Да ли знам шта се од мене очекује на послу?
- Да ли имам материјале и опрему која ми је потребна да правилно обављам свој посао?
- Да ли имам прилику на послу да радим оно што најбоље радим сваки дан?
- Да ли сам у последњих седам дана добио захвалност или признање за добро обављен посао?
- Да ли осећам да је мој претпостављени или било ко други на послу стало до мене као особе?
- Да ли имам некога на послу ко ме подстиче да растем?
- Да ли осећам да се моје мишљење узима у обзир на послу?
- Да ли ми циљеви (циљеви) моје компаније дозвољавају да осетим да је мој рад важан?
- Да ли моје колеге (сарадници) сматрају својом дужношћу да раде квалитетно?
- Да ли један од мојих најбољих пријатеља ради у мојој компанији?
- У последњих шест месеци, да ли је неко на послу разговарао са мном о мом напретку?
- Да ли сам током прошле године имао прилике да учим и растем на послу?
Одговори на ова питања одређују задовољство запослених на радном месту.
Аутори тврде да постоји корелација између одговора на ова питања (тј. задовољство запослених) и комерцијалног успеха организационе јединице. На ова питања највећи утицај има личност непосредно претпостављеног.
Редослед питања је важан. Питања су распоређена по све већем значају: прво запослени разуме који су његови индивидуални задаци и доприноси, затим разуме како се уклапа у тим, затим разуме како да расте у компанији и како да иновира. Прва питања задовољавају више основних потреба. Више потребе могу бити задовољене, али без основних потреба такав дизајн неће бити одржив.
У ЛАНИТ-у смо недавно почели да спроводимо анкете за процену ангажовања запослених. Ове анкете се у великој мери преклапају са оним што је написано у овој књизи.
Поглавље 2: Мудрост најбољих менаџера
Основа за успех најбољих менаџера лежи у следећој идеји.
Људи се једва мењају. Не губите време покушавајући да у њих унесете оно што им природа није дала. Покушајте да идентификујете шта се у њима налази.
Улога менаџера се састоји од четири главне активности: одабира људи, постављања очекивања за њихов учинак, мотивисања и развоја.
Међутим, сваки менаџер може имати свој стил. За компанију не би требало да буде важно како менаџер постиже резултат – компанија не треба да намеће јединствен стил и правила.
Често можете наићи на следеће погрешне препоруке менаџерима:
- изабрати праве људе на основу њиховог искуства, интелигенције и тежњи;
- формулишите своја очекивања, описујући корак по корак све акције подређеног;
- стимулисати особу помажући јој да идентификује и превазиђе своје недостатке;
- развијати запосленог, дајући му прилику да учи и напредује у каријери.
Уместо тога, аутори предлажу да запамтите да се људи не мењају и да користите следећа четири кључа.
- Запослене треба бирати на основу њихових способности, а не само искуства, интелигенције или снаге воље.
- Када формулишете очекивања, потребно је јасно дефинисати жељени резултат, а не описивати рад корак по корак.
- Када стимулишете подређеног, морате се фокусирати на његове предности, а не на његове слабости.
- Човека треба развити тако што ћете му помоћи да пронађе своје место, а не да се попне на следећу степеницу на лествици каријере.
Поглавље 3. Први кључ: Изаберите према таленту
Шта је таленат?
Аутори пишу да се у процесу одрастања код особе до 15 година формира њен мозак. Током овог времена, особа формира везе између неурона мозга и резултат је нешто попут мреже аутопутева. Неке везе личе на брзе путеве, друге на напуштене путеве. Ова мрежа аутопутева или систем менталних путева постаје филтер кроз који човек перципира свет и реагује на њега. Формира обрасце понашања који сваку особу чине јединственом.
Особа може научити нова знања и вештине. Међутим, никаква обука не може претворити нечији напуштени ментални пут у аутопут.
Ментални филтер одређује таленте који су инхерентни особи. Таленат лежи у стварима које често радите. А тајна одличног посла, према ауторима, је у томе да таленте запосленог ускладите са њиховом улогом.
Таленат је неопходан да би се сваки задатак обавио беспрекорно, јер сваки задатак понавља одређене мисли, осећања или радње. То значи да најбоље медицинске сестре имају таленат, баш као и најбољи возачи, учитељи, собарице и стјуардесе. Ниједна вештина није могућа без талента.
Компаније се често руководе стереотипима, оцењујући кандидате за позицију на основу њиховог искуства, интелигенције и одлучности. Све је то, наравно, важно и корисно, али не узима у обзир да је само тражени таленат предуслов за успешно обављање било које улоге. НХЛ нападачу су потребни сопствени таленти, свештенику су потребни други, а медицинској сестри други. С обзиром да се таленат не може стећи, важније је бирати на основу талента.
Може ли менаџер променити подређеног?
Многи менаџери тако мисле. Аутори књиге сматрају да се људи једва мењају, а покушај да се у људе унесе нешто што им није својствено је губљење времена. Много је боље у људима изнети оно што им је својствено. Нема смисла занемарити индивидуалне карактеристике. Треба их развијати.
Закључак је да је потребно више пажње ставити на процес запошљавања, а мање ослањати се на програме обуке. У књизи у поглављу 3, он пише да Гоогле троши „два пута просечну компанију на регрутовање као проценат трошкова особља предвиђених буџетом“. Аутор верује: „Ако преусмерите ресурсе на побољшање ефикасности регрутовања, добићете већи повраћај од готово било ког програма обуке.“
Чуо сам занимљиву идеју на ДевОпсПро 2020: пре него што научите нешто ново, не само да морате разумети суштину иновације, већ морате прво да заборавите (или заборавите како да радите) старо. У светлу претпоставке аутора да свако од нас има „менталне путеве“, процес поновног учења може бити веома тежак, ако не и немогућ.
Како развити особу?
Прво, можете помоћи у откривању скривених талената.
Друго, можете помоћи у стицању нових знања и вештина.
Вештина је оруђе. Знање је оно о чему човек има идеју. Знање може бити теоријско или експериментално. Експериментално знање се мора научити да би се стекло гледањем уназад и извлачењем суштине. Таленат је аутопут. На пример, за рачуновођу то је љубав према тачности. Аутори категоришу таленте у три типа – таленти за постигнуће, таленти за размишљање, таленти за интеракцију.
Вештине и знања помажу у суочавању са стандардним ситуацијама. Моћ вештина је у томе што су преносиве. Међутим, ако нема талента, ако се појави нестандардна ситуација, особа се највероватније неће снаћи. Таленат се не може пренети.
Пример експерименталног знања је култура писања постмортема, тј. искрена и отворена анализа ситуација када је нешто пошло наопако.
О култури постмортема на Гуглу, види и . Писање обдукције је осетљив тренутак за учесника у процесу, а само у компанијама у којима је заиста изграђена култура отворености и поверења запослени се не плаши да учи из својих грешака. У предузећима без такве културе запослени стално понављају исте грешке. А Гуглове грешке су веома .
Постмортем култура на Етси-ју - .
Компетенције, навике, ставови, енергија
У животу користимо многе термине, а да стварно не разумемо њихово значење.
Концепт „компетентности“ појавио се у британској војсци током Другог светског рата да би се идентификовали најбољи официри. Данас се често користи за описивање карактеристика добрих менаџера и лидера. Компетенције се делом састоје од вештина, делом од знања, делом од талената. Све је то помешано, неке карактеристике се могу научити, неке не.
Већина навика су таленти. Можете их развијати, комбиновати и јачати, али снага је у препознавању својих талената, а не у порицању.
Животни ставови, на пример, позитивност, цинизам итд. су таленти. Ове инсталације нису ни боље ни горе од других. Различити стилови живота су погоднији за различите професије. Али опет, морате схватити да их је скоро немогуће променити.
Човекова унутрашња енергија остаје непромењена и одређена је његовим менталним филтером. Енергија је одређена талентима постигнућа.
Када описују људско понашање, аутори саветују да се фокусирате на тачно дефинисање вештина, знања и талената. Ово ће избећи покушај да се промени нешто што се суштински не може променити.
Свако може да се промени: свако може да учи, свако може да постане мало бољи. Концепт вештина, знања и талената једноставно помаже менаџеру да разуме када је радикална промена могућа, а када није.
У Амазону, на пример, цео процес запошљавања се врти около . Процес интервјуа је структуриран на такав начин да сваки анкетар има задатак да анализира кандидата у односу на један или више принципа.
Такође је веома занимљиво читати годишњи Оснивач Амазона Џеф Безос, где се стално позива на основне принципе, објашњава их и развија.
Које митове можемо разоткрити?
Мит 1. Таленат је јединствен (ретко пронађен) квалитет. У стварности, свака особа има своје таленте. Људи им једноставно не нађу употребу.
Мит 2. Неке улоге су толико лаке да за њихово извођење није потребан таленат. Често менаџери осуђују свакога по себи и верују да сви теже напредовању, а неке улоге сматрају непрестижним. Међутим, аутори сматрају да многи људи имају таленте за професије ниског престижа и да су поносни на њих, на пример, собарице итд.
Како пронаћи таленат?
Прво морате схватити који таленти су вам потребни. Ово може бити тешко разумети, па је добро место за почетак сужавање на кључне факторе у свакој од главних категорија талената (постизање, размишљање, интеракција). Фокусирајте се на њих током интервјуа. Сазнајте да ли особа има ове таленте када тражите препоруке. Без обзира колико је добар животопис кандидата, немојте правити компромисе прихватајући недостатак основног талента.
Да бисте разумели који таленат вам је потребан, проучите своје најбоље запослене. Стереотипи вам могу сметати. Један од главних стереотипа је да је најбоље супротно од лошег. Аутори сматрају да то није тачно и да се успех не може разумети окретањем неуспеха изнутра. Успех и неуспех су изузетно слични, али аномалија је неутралан исход.
У књизи у поглављу 3, он пише: „Идеалан приступ регрутовању није једноставно унајмити највећа имена у својој области, најбољег продавца или најпаметнијег инжењера. Морате пронаћи оне који ће успети у вашој организацији и натерати све око себе да учине исто.”
Такође видети и .
Поглавље 4: Други кључ: Поставите праве циљеве
даљински управљач
Како натерати подређене да обављају своје дужности ако не можете да их стално контролишете?
Проблем је што сте ви одговорни за рад својих подређених, али у исто време они сами раде посао без вашег директног учешћа.
Свака организација постоји да постигне одређени циљ - да постигне резултате. Главна одговорност менаџера је да постигне резултате, а не да открије потенцијал тима итд.
Да бисте фокусирали особу на резултат, потребно је правилно поставити циљеве и настојати да их постигнете. Ако су циљеви јасно формулисани, онда неће бити потребе да „померате ноге рукама“. На пример, директор школе може да се фокусира на оцене и процене ученика, менаџер хотела може да се фокусира на утиске и критике купаца.
Сваки подређени ће боље сам одредити средства за постизање резултата на основу својих карактеристика. Овај приступ подстиче извођаче да преузму одговорност за своје поступке.
У књизи аутор пише „Дајте људима мало више поверења, слободе и ауторитета него што вам је пријатно. Зар ниси нервозан? Дакле, нисте дали довољно." Л. Боцк такође сматра да, наравно, постоје примери успешних компанија са ниским нивоом слободе, али ће ипак у будућности сви најбољи, талентовани и мотивисани стручњаци радије радити у компанијама са високим нивоом слободе. Стога, дајте слободу - прагматично је. Наравно, ово зависи од тога који хоризонт планирања имате и у којим категоријама размишљате.
Уобичајене заблуде
Зашто многи менаџери покушавају да дефинишу методе, а не циљеве? Неки стручњаци верују да постоји један прави начин да се реши сваки проблем.
Сви покушаји да се наметне „једини прави пут“ осуђени су на пропаст. Прво, то је неефикасно: „један прави начин“ може бити у сукобу са јединственим аутопутевима у свести сваке особе. Друго, деструктивно је: поседовање готових одговора спречава развој јединственог стила рада за који је особа одговорна. Коначно, овај приступ елиминише учење: постављањем правила сваки пут елиминишете потребу да особа бира, а избор је, са свим његовим непредвидивим последицама, извор учења.
Неки менаџери сматрају да њихови подређени нису довољно талентовани. У ствари, они вероватно запошљавају не узимајући у обзир специфичности улоге, а када људи почну да раде лоше, пишу свеске инструкција. Таква политика је могућа, али неефикасна.
Неки менаџери верују да се њихово поверење мора заслужити: унапред су пристрасни према људима.
Многи људи верују да се сви циљеви не могу формулисати.
Заиста, многе резултате је тешко одредити. Међутим, аутори сматрају да су они менаџери који су заузели овај приступ једноставно прерано одустали. По њиховом мишљењу, чак и најнеизрачунативи аспекти могу се одредити у облику резултата. Може бити тешко, али боље је потрошити време на дефинисање исхода него на писање бесконачних упутстава.
Како да будете сигурни да су ваши циљеви тачни? Покушајте да одговорите на питања: шта је добро за ваше купце? Шта је добро за вашу компанију? Да ли циљ одговара индивидуалним карактеристикама ваших запослених?
Поглавље 5: Трећи кључ: Фокусирајте се на предности
Како најбољи менаџери остварују потенцијал сваког запосленог?
Фокусирајте се на своје предности и не фокусирајте се на своје слабости. Уместо да искорењујете недостатке, развијајте предности. Помозите свакој особи да постигне више.
Митови о трансформацијама
Мит је да људи имају једнак потенцијал и да свако од нас може да га откључа ако се труди. Ово је у супротности са чињеницом да свако има индивидуалност. Још један уобичајени мит је да морате напорно радити на својим слабостима и ослободити се својих недостатака. Не можете стварно побољшати нешто што не постоји. Људи често пате од односа када покушавају да их побољшају, гурају нос на грешке итд.
„Не схватајући разлику између знања и вештина које се могу научити и талената који се не могу научити, ови „ментори“ почињу да „воде човека на прави пут“. На крају губе сви – и подређени и менаџер, пошто резултата ионако неће бити.
„Најбољи менаџери покушавају да идентификују снаге сваког подређеног и помогну му да се развије. Они су уверени да је главна ствар одабрати праву улогу за особу. Не поступају по правилима. И већину свог времена проводе на својим најбољим запосленима.”
Главна ствар је расподела улога
„Свака особа може да уради бар једну ствар боље од хиљада других људи. Али, нажалост, не налазе сви користи за своје способности.” „Упаривање улога које одговарају вашим највећим талентима је један од неписаних закона успеха за најбоље менаџере.
Добри менаџери, када се придруже новом тиму, раде следеће:
„Они питају сваког запосленог о његовим предностима и слабостима, његовим циљевима и сновима. Проучавају ситуацију у тиму, виде ко кога и зашто подржава. Примећују ситнице. Затим, наравно, деле тим на оне који ће остати и на оне који ће на основу резултата ових посматрања морати себи да нађу другу употребу. Али што је најважније, додају и трећу категорију - „расељена лица“. Ово се односи на људе који имају изузетне, али из неког разлога неостварене способности. Премештањем сваког од њих на другу позицију, најбољи менаџери дају овим способностима зелено светло.
Управљање није по правилима
Најбољи менаџери свакодневно крше златно правило - понашајте се према људима онако како желите да се према вама опходе. „Најбољи менаџери верују да према људима треба поступати онако како би они желели да се према њима поступа.
Како препознати потребе? „Питајте свог подређеног о његовим циљевима, шта жели да постигне на тренутној позицији, којим висинама у каријери тежи, које личне циљеве жели да дели.
„Осетите које врсте награда су потребне запосленима: да ли воли јавно или приватно признање, писмено или усмено? Која публика је најприкладнија за то? Питајте га за највредније признање које је икада добио за свој успех. Зашто се тачно сетио овога? Сазнајте како он гледа на вашу везу. Како побољшати своје вештине. Да ли је у прошлости имао неке менторе или колеге који су му помогли? Како су то урадили?
Све ове информације морају бити пажљиво забележене.
О мотивацији:
Проведите више времена за своје најбоље запослене
„Што више енергије и пажње уложите у талентоване људе, већи је повратак. Једноставно речено, време које проводите са најбољима је ваше најпродуктивније време.”
Улагање у најбоље је поштено, јер... најбољи запослени заслужује више пажње на основу његовог учинка.
Улагање у најбоље је најбољи начин за учење, јер... неуспех није супротан успеху. Проводећи време на идентификацију неуспеха, нећете наћи успешно решење.
„Учење из туђих искустава је свакако корисно, али оно што вам је заиста потребно је учење од свог најбољег талента. Како урадити ово? Посветите што више времена својим најуспешнијим запосленима. Почните тако што ћете се питати како постижу свој успех."
Немојте упасти у замку просечног размишљања. „Поставите високо летвицу када израчунавате најбољи резултат. Ризикујете да значајно потцените могућности за побољшање. Фокусирајте се на најбоље извођаче и помозите им да се развију.”
Који су разлози лошег учинка? Аутори сматрају да главни разлози могу бити следећи:
- недостатак знања (решено обуком),
- погрешна мотивација.
Ако ови разлози нису присутни, онда је проблем недостатак талента. „Али не постоје идеални људи. Нико нема све таленте потребне да би био потпуно успешан у било којој улози.”
Како изравнати недостатке? Можете креирати систем подршке или пронаћи комплементарног партнера.
Ако особа учествује у обуци, онда му то, у најмању руку, омогућава да разуме своје задатке, разуме које квалитете је развио, а које не. Међутим, према ауторима, била би грешка покушати да се преобликујете у узорног менаџера. Не можете савладати таленте које немате. Уместо тога, покушајте, на пример, да пронађете комплементарног пантера, као што су Бил Гејтс и Пол Ален, Хјулет и Пакард, итд.
Закључак: потребно је да тражите начин да искористите своје предности, а не да се заглавите покушавајући да развијете квалитете које немате.
Међутим, компаније често ометају таква партнерства фокусирајући се на проширење вештина, развијање слабих квалитета итд. Један илустративан пример је покушај стварања самоуправног тима, заснованог на принципу да је само тим битан и одбацујући индивидуалне квалитете. Аутори верују да ефикасан тим и даље треба да се заснива на појединцима који разумеју своје снаге и искористе их на најбољи начин.
Понекад се деси да са особом ништа не успе. Тада једина опција може бити уклањање извођача и пребацивање на другу улогу.
Овај одељак има доста заједничког са 8. поглављем књиге. .
Поглавље 6. Четврти кључ: Пронађите право место
Исцрпљени, слепо се пењемо
Према прихваћеним стереотипима, каријера треба да се развија на прописаном путу. Запослени мора стално да се пење. Нивои у каријери имају плату и бенефиције. Ово је такозвани принцип напредовања у каријери.
„Лоренс Питер је 1969. године упозорио у својој књизи „Питеров принцип“ да ће се, ако се овим путем безумно следи, свако на крају подићи до нивоа сопствене неспособности.“
Овај систем промоције се заснива на три лажне премисе.
„Прво, идеја да је сваки следећи корак на лествици само сложенија верзија претходног је погрешна. Ако се човек на једном нивоу одлично носи са својим обавезама, то не значи да ће поновити свој успех, уздижући се мало више.”
Друго, више степенице треба сматрати престижним.
Треће, верује се да што је искуство разноврсније, то боље.
„Створите хероје у свакој улози. Побрините се да свака сјајно изведена улога постане професија вриједна признања.”
„Ако компанија жели да сви њени запослени покажу изврсност, мора пронаћи начине да их инспирише да унапреде своје вештине. Дефинисање нивоа вештине за сваку улогу је веома ефикасан начин да се постигне овај циљ.” Систем нивоа мајсторства је алтернатива лествици каријере. Међутим, ово неће функционисати ако је систем награђивања везан само за каријерну лествицу и игнорише систем нивоа вештина.
„Пре него што почнете да развијате план плаћања, имајте на уму једну ствар. Одличан учинак у једноставној улози вреднији је од осредњег учинка на вишој степеници традиционалне лествице каријере. Добра стјуардеса је вреднија од осредњег пилота.” „За све позиције, требало би да креирате образац у коме би награде за висок ниво вештине на нижим позицијама требале да буду исте као и награде за низак ниво вештина на позицијама које су више на лествици каријере.“
С обзиром да запослени могу у било ком тренутку да оду у другу компанију и да генерално запослени мора да преузме контролу над својом каријером, шта је задатак менаџера?
Менаџери изједначавају терен
„Да би били успешни у својој улози, менаџерима су потребне технике као што су стварање нових хероја, успостављање степенованих нивоа вештина и распона награда. Ове методе стварају радно окружење у којем су новац и престиж распршени по целој компанији. Ако сваки запослени зна да су му отворени многи путеви, онда монетарно богатство и престиж престају да буду одлучујући фактори у доношењу одлука. Сада свако може да изабере каријеру на основу својих талената.”
Менаџер држи огледало
Најбољи менаџери редовно комуницирају са запосленима, разговарајући о резултатима и плановима. „Најбољи менаџери такође користе 360 степени, профиле запослених или анкете купаца.
О повратним информацијама:
- поглавље 7
Аутори идентификују три главне карактеристике такве комуникације: редовност разговора, сваки разговор почиње прегледом обављеног посла, комуникација се води лицем у лице.
Од памтивека, менаџери постављају питање: „Да ли треба накратко да комуницирам са подређенима? Или пријатељства доводе до непоштовања?“ Најпрогресивнији менаџери на прво питање одговарају потврдно, а на друго негативно.” „Исто важи и за провођење слободног времена са запосленима: ако не желите, немојте. Ако то није у супротности са вашим стилом, заједнички ручак и одлазак у бар неће штетити послу, под условом да „процењујете своје подређене на основу резултата њихових професионалних активности“.
Ако запослени уради нешто погрешно, на пример, касни, онда је прво питање најбољих менаџера „Зашто?“
У студији Гоогле је покушавао да утврди шта утиче на учинак тима. По њиховом мишљењу, најважније је било створити атмосферу поверења и психичке сигурности у тиму. То значи да се запослени не плаше да ризикују и да знају да неће одговарати за грешку. Али како постићи психолошку сигурност? У чланку Наведен је пример када менаџер каже тиму о својој озбиљној болести и тиме комуникацију подиже на други ниво. Не сви, наравно, на срећу, имају озбиљне болести. По мом искуству, спорт је одличан начин да се окупи тим. Ако сте заједно тренирали и успели да постигнете резултате, онда ћете на послу комуницирати на потпуно другачији начин (погледајте нпр. како смо учествовали у или ).
Менаџери обезбеђују сигурносне мреже
Каријерна лествица имплицира да нема повратка. Ово обесхрабрује људе да науче нешто ново о себи и експериментишу. Добар приступ да се осигура сигурност за запосленог је пробни рок. Запослени мора да разуме да му пробни рад омогућава да се врати на своју претходну позицију ако не успе у новој функцији. То не би требало да буде срамота, не треба да се посматра као неуспех.
Уметност захтевања љубави
Отпуштање људи није лако. Како се понашати када особа стално не успева да се носи са својим обавезама? Не постоји универзално решење.
„Најбољи менаџери оцењују рад својих подређених са становишта постизања најбољих резултата, тако да захтевна љубав не дозвољава компромисе. На питање „Који ниво перформанси је неприхватљив?“ ови менаџери одговарају: „Сваки учинак који флуктуира око просечног нивоа без икаквог узлазног тренда.“ На питање „Колико дуго треба толерисати овај ниво перформанси?“ одговарају: „Не баш дуго.
„Најбољи менаџери не крију своја осећања. Они схватају да само присуство или одсуство талента ствара стабилне обрасце. Они знају да ако се сваки метод суочавања са лошим учинком испроба, а особа и даље не успе, онда нема таленат који је потребан за посао. Стални подбачај „није ствар глупости, слабости, непослушности или непоштовања. У питању је недоследност“.
Запослени могу одбити да се суоче са истином. Али најбољи менаџери треба да покушају да дају запосленом оно што је најбоље за њега, чак и ако то значи отпуштање.
Овај одељак има доста заједничког са 8. поглављем књиге. .
Поглавље 7. Кључеви случаја: Практични водич
„Сваки талентовани менаџер има свој стил, али у исто време сви деле један циљ - да усмере таленте својих подређених на постизање комерцијалних резултата. А четири кључа – одабир талента, проналажење правих циљева, фокусирање на предности и проналажење праве улоге – помажу им у томе.”
Како препознати таленат на интервјуу?
Циљ је да се идентификују обрасци понашања који се понављају. Стога је добар начин да се они идентификују постављањем отворених питања о околностима са којима се може сусрести на новом послу и дозволити особи да се изрази кроз избор. „Оно што се доследно појављује у његовим одговорима одражава начин на који се особа понаша у стварној ситуацији.
Веома добро питање је питање попут: „Наведите пример ситуације када...“. У овом случају, предност треба дати одговорима који су први пали на памет особе. „Детаљи су мање важни од конкретног примера који је кандидату спонтано пао на памет. „Зато заснивајте своје закључке на томе да ли је пример био конкретан и спонтан.“
„Брзо учење је кључни показатељ талента. Питајте кандидата какву врсту посла су могли брзо схватити.”
„Оно што човеку причињава задовољство је кључ његових талената. Зато питајте кандидата шта му доноси највише задовољства, које ситуације му дају снагу, у којим околностима се осећа пријатно.”
Други начин је да се идентификују питања на која најбољи запослени одговарају на посебан начин. На пример, наставници би требало да воле када ученици преиспитују оно што кажу. Можете покушати да идентификујете ова питања у разговорима са својим најуспешнијим подређенима.
У Амазону (и многим другим врхунским компанијама) процес запошљавања се заснива на тзв. питања понашања - види Одељак за лични интервју. Поред тога, ова питања се врте око вредности компаније, формулисаних као .
Такође препоручујем књигу и за оне који желе да разумеју како функционише процес запошљавања техничких стручњака и менаџера производа у Гоогле, Амазон, Мицрософт и другима.
Управљање извршењем
Да бисте држали прст на пулсу, аутори препоручују састанке са сваким запосленим најмање квартално. Такви састанци треба да буду једноставни, фокусирани на будућност, а достигнућа треба да буду забележена.
Питања која треба поставити запосленом након пријема или на почетку године
- У чему сте највише уживали у свом последњем послу? Шта те је довело овде? Шта вам прави друштво? (Ако особа ради дуже време).
- Шта мислите да су ваше предности (вештине, знање, таленти)?
- Шта је са негативним странама?
- Који су ваши циљеви у тренутном послу? (Молимо проверите бројеве и време).
- Колико често бисте желели да разговарате са мном о својим достигнућима? Хоћете ли ми рећи како се осећате у вези са радом или бисте радије да вам постављам питања?
- Да ли имате личне циљеве или планове о којима бисте желели да ми кажете?
- Које је било најбоље охрабрење које сте икада добили? Зашто ти се толико допало?
- Да ли сте икада имали партнере или менторе са којима сте били продуктивнији у раду? Зашто мислите да је ова сарадња била корисна за вас?
- Који су ваши циљеви у каријери? Које вештине бисте желели да стекнете? Постоје ли неки посебни изазови које бисте желели да решите? Како вам могу помоћи?
- Постоји ли још нешто што има везе са ефективношћу нашег заједничког рада, а о чему нисмо имали времена да се дотакнемо?
Затим, требало би да редовно одржавате састанке са сваким запосленим да бисте планирали достигнућа. На састанку се прво разматрају следећа питања (10 минута).
«А. Које сте радње предузели? Ово питање тражи детаљан опис радова завршених у последња три месеца, укључујући бројеве и рокове.
В. Које сте нове ствари открили? Овде можете забележити нова знања стечена током обуке, током припреме презентације, на састанку или једноставно из прочитане књиге. Одакле долази ово знање, уверите се да запослени води евиденцију о сопственом учењу.
C. Са ким сте успели да изградите партнерске односе?
Затим се разговара о будућим плановима.
D. Шта је ваш главни циљ? На шта ће се запослени фокусирати у наредна три месеца?
E. Која нова открића планирате? Која нова знања ће запослени стећи у наредна три месеца?
F. Каква партнерства желите да изградите? Како ће запослени проширити своје везе?
Одговоре на питања треба записати и верификовати на сваком састанку. „Када разговарате о успесима, изазовима и циљевима, покушајте да се фокусирате на предности. Формулирајте очекивања која ће одговарати овој особи.”
Затим, запослени ће можда желети да разговара о алтернативним путевима каријере.
„Да бисте то урадили, користите ових пет питања за развој каријере.
- Како бисте описали свој успех у тренутном послу? Можете ли га измерити? Ево шта ја мислим о томе (ваши коментари).
- Шта је оно што вас чини оним што јесте у вашем послу? Шта ово говори о вашим вештинама, знању и талентима? Моје мишљење (ваши коментари).
- Шта вас највише узбуђује у вашем тренутном послу? Зашто?
- Који аспекти вашег рада изазивају највише проблема? Шта ово говори о вашим вештинама, знању и талентима? Како се можемо носити са овим?
- Да ли вам је потребна обука? Промена улоге? Систем подршке? Комплементарни партнер?
- Која би била ваша идеална улога? Замислите да сте већ у овој улози: четвртак је, три сата после подне - шта радите? Зашто вам се ова улога толико свиђа?
Ево шта ја мислим о томе (ваши коментари).
„Ниједан менаџер не може натерати подређеног да ради продуктивно. Менаџери су катализатори.”
Сваки запослени мора:
Погледајте у огледало кад год је то могуће. Користите све врсте повратних информација које компанија пружа да бисте боље разумели ко сте и како вас други доживљавају.”
„Размисли. Сваког месеца одвојите 20 до 30 минута да размислите о свему што се догодило у последњих неколико недеља. Шта сте постигли? Шта сте научили? Шта волиш, а шта мрзиш? Како све ово карактерише вас и ваше таленте?
- Откријте нове ствари у себи. Временом ће се проширити ваше разумевање сопствених вештина, знања и талената. Искористите ово проширено разумевање да волонтирате за улоге које вам одговарају, постаните бољи партнер и изаберете правац свог учења и развоја.
- Проширите и ојачајте везе. Одредите које врсте односа вам највише одговарају и почните да их градите.
- Пратите своја достигнућа. Запишите до којих нових открића долазите.
- Да буде користан. Када дођете на посао, не можете а да не утичете на своју компанију. Ваше радно место може бити мало боље или мало лошије због вас. Нека буде боље
Препоруке за компаније
А. Фокусирајте се на резултате. Главни задатак је формулисање циља. Задатак сваке особе је да пронађе најприкладније средство за постизање овог циља.” „Менаџери морају бити одговорни за резултате анкете запослених на 12 питања (погледајте почетак поста). Ови резултати су важни показатељи.
B. Цените изврсност у сваком послу. У јаким компанијама се поштује сваки савршено обављен посао. Такође је потребно радити на нивоима вештина и обележавати месечне или тромесечне личне резултате.
C. Проучите најбоље раднике. Јаке компаније уче од својих најбољих запослених. Такве компаније су ставиле на циљ истраживање савршеног извршења.
D. Научите језик најбољим менаџерима.
- Обучите менаџере да користе Четири кључа великих менаџера. Нагласите разлике између вештина, знања и талената. Побрините се да менаџери схвате да је таленат, који је сваки обновљиви образац размишљања, осећања и деловања, неопходан за савршено обављање било ког посла, а тај таленат се не може научити.
- Промените своје процесе регрутовања, описе послова и захтеве за животопис на основу важности талента.
- Прегледајте свој систем обуке како бисте одразили разлике у знању, вештинама и талентима. Добро друштво разуме шта се може научити, а шта не.
- Уклоните све корективне елементе из програма обуке. Пошаљите своје најталентованије запослене да стекну нова знања и вештине које одговарају њиховим талентима. Престаните да шаљете мање талентоване људе на тренинге где би требало да буду „одгајани“.
- Дају повратне информације. Имајте на уму да су опсежна истраживања, индивидуални профили или награде за учинак корисни само ако помажу особи да боље разуме себе и искористи своје предности. Немојте их користити да бисте идентификовали недостатке које треба исправити.
- Имплементирајте програм управљања извршењем.
* * *
Књига ми је, признајем, испрва сломила мозак. И након размишљања, створила се потпуна слика и почео сам да боље разумем зашто ми нешто ради или не у односима са запосленима и куда даље. Изненадила сам се када сам схватила како функционише процес запошљавања у најбољим светским компанијама, зашто спорт цвета у нашој компанији и шта треба да се побољша у мом тиму.
Био бих вам захвалан ако у коментарима наведете линкове на примере праксе успешних компанија које су у складу са идејама књиге.
Извор: ввв.хабр.цом