ศิลปะการบริหารจัดการเต็มไปด้วยกฎเกณฑ์ที่ขัดแย้งกัน และผู้จัดการที่เก่งที่สุดของโลกก็ยึดมั่นในกฎเกณฑ์ของตนเอง สิ่งเหล่านี้ถูกต้องหรือไม่ และเหตุใดกระบวนการจ้างงานของบริษัทชั้นนำในตลาดจึงมีโครงสร้างเช่นนี้ ไม่ใช่อย่างอื่น คุณจำเป็นต้องพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อเอาชนะข้อบกพร่องของคุณหรือไม่? ทำไมทีมที่บริหารจัดการตนเองจึงมักจะล้มเหลว? ผู้จัดการควรใช้เวลากับใครมากกว่ากัน พนักงานที่ดีที่สุดหรือแย่ที่สุด? คำถามสัมภาษณ์ Google แปลก ๆ เหล่านี้คืออะไร? เจ้านายของฉันพูดถูกหรือเปล่าเมื่อเขาบอกฉันว่าจะต้องทำงานของฉันอย่างไร? ฉันจะประเมินว่าฉันเก่งแค่ไหนในฐานะผู้จัดการได้อย่างไร
หากคุณสนใจคำตอบของคำถามเหล่านี้ คุณควรอ่านหนังสือ First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently โดย Marcus Buckingham และ Kurt Coffman หนังสือเล่มนี้อาจกลายเป็นหนังสืออ้างอิงสำหรับฉัน แต่ฉันไม่มีเวลาอ่านซ้ำ เลยทำเรื่องย่อที่อยากแบ่งปันกับคุณ
หนังสือ (, ) ถือกำเนิดขึ้นจากการวิจัยเชิงประจักษ์ที่ดำเนินการโดย Gallup เป็นเวลา 25 ปี โดยมีผู้จัดการมากกว่า 80 คนเข้าร่วม และการประมวลผลทางวิทยาศาสตร์ของพวกเขา นิตยสารไทม์รวมหนังสือเล่มนี้ไว้ในรายการด้วย .
เมื่ออ้างอิงถึงสิ่งตีพิมพ์ ในลักษณะนี้ ฉันให้ลิงก์ไปยังหนังสือหรือเนื้อหาอื่นๆ ที่ตัดกับแนวคิดของหนังสือเล่มนี้ รวมถึงข้อสรุปและเหตุผลบางส่วนของฉัน โดยเฉพาะฉันค้นพบว่าหนังสือเล่มนี้ L. Bok รองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Google เป็นตัวอย่างเชิงปฏิบัติของการนำแนวคิดจากหนังสือที่เป็นปัญหาไปปฏิบัติ
บทที่ 1 สเกล
บริษัทหลายแห่งสงสัยว่าจะดึงดูดพนักงานที่ดีที่สุดได้อย่างไร และจะรักษาพวกเขาไว้ได้อย่างไร มีบริษัทที่ใครๆ ก็อยากทำงาน ในทางกลับกัน บางบริษัทกลับไม่ได้รับความนิยมมากนัก Gallup ได้สร้างเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินข้อดีของนายจ้างรายหนึ่งเหนืออีกรายหนึ่งได้
ตลอดหลายปีที่ผ่านมาของการวิจัย Gallup ได้ระบุคำถาม 12 ข้อที่กำหนดความสามารถของคุณในการดึงดูด มีส่วนร่วม และรักษาพนักงานที่มีค่าที่สุดของคุณไว้ คำถามเหล่านี้แสดงอยู่ด้านล่าง
- ฉันรู้หรือไม่ว่าฉันคาดหวังอะไรจากที่ทำงาน?
- ฉันมีวัสดุและอุปกรณ์ที่จำเป็นในการทำงานอย่างถูกต้องหรือไม่?
- ฉันมีโอกาสทำงานเพื่อทำสิ่งที่ฉันทำได้ดีที่สุดทุกวันหรือไม่?
- ในช่วงเจ็ดวันที่ผ่านมา ฉันได้รับการขอบคุณหรือยกย่องสำหรับงานที่ทำได้ดีหรือไม่?
- ฉันรู้สึกว่าหัวหน้างานหรือใครก็ตามในที่ทำงานห่วงใยฉันในฐานะบุคคลหรือไม่?
- ฉันมีใครในที่ทำงานที่สนับสนุนให้ฉันเติบโตหรือไม่?
- ฉันรู้สึกว่าความคิดเห็นของฉันถูกนำมาพิจารณาในที่ทำงานหรือไม่?
- เป้าหมายของบริษัทของฉัน (เป้าหมาย) ทำให้ฉันรู้สึกว่างานของฉันมีความสำคัญหรือไม่?
- เพื่อนร่วมงานของฉัน (เพื่อนร่วมงาน) ถือเป็นหน้าที่ที่จะต้องทำงานที่มีคุณภาพหรือไม่?
- เพื่อนสนิทคนหนึ่งของฉันทำงานที่บริษัทของฉันหรือไม่?
- ในช่วงหกเดือนที่ผ่านมา มีใครในที่ทำงานพูดคุยกับฉันเกี่ยวกับความก้าวหน้าของฉันหรือไม่
- ในปีที่ผ่านมา ฉันมีโอกาสเรียนรู้และเติบโตในที่ทำงานหรือไม่?
คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะกำหนดความพึงพอใจของพนักงานต่อสถานที่ทำงานของตน
ผู้เขียนยืนยันว่ามีความสัมพันธ์ระหว่างคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ (เช่น ความพึงพอใจของพนักงาน) และความสำเร็จเชิงพาณิชย์ของหน่วยองค์กร บุคลิกภาพของผู้บังคับบัญชาโดยตรงมีอิทธิพลมากที่สุดต่อประเด็นเหล่านี้
ลำดับคำถามเป็นสิ่งสำคัญ คำถามจะถูกจัดเรียงตามลำดับความสำคัญที่เพิ่มขึ้น ประการแรก พนักงานเข้าใจว่างานและการมีส่วนร่วมของเขาคืออะไร จากนั้นเขาเข้าใจว่าเขาเข้ากับทีมได้อย่างไร จากนั้นเขาเข้าใจวิธีเติบโตในบริษัทและวิธีสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ คำถามแรกสนองความต้องการขั้นพื้นฐานเพิ่มเติม สามารถตอบสนองความต้องการที่สูงขึ้นได้ แต่หากไม่มีความต้องการขั้นพื้นฐาน การออกแบบดังกล่าวจะไม่ยั่งยืน
ที่ LANIT เราเพิ่งเริ่มดำเนินการสำรวจเพื่อประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงาน แบบสำรวจเหล่านี้คาบเกี่ยวกับสิ่งที่เขียนไว้ในหนังสือเล่มนี้เป็นอย่างมาก
บทที่ 2: ภูมิปัญญาของผู้จัดการที่ดีที่สุด
รากฐานสำหรับความสำเร็จของผู้จัดการที่ดีที่สุดอยู่ที่แนวคิดต่อไปนี้
ผู้คนแทบจะไม่เปลี่ยนแปลง อย่าเสียเวลาพยายามใส่สิ่งที่ธรรมชาติไม่ได้มอบให้พวกเขา พยายามระบุสิ่งที่มีอยู่ในนั้น
บทบาทของผู้จัดการประกอบด้วยสี่กิจกรรมหลัก ได้แก่ การเลือกบุคลากร การตั้งค่าความคาดหวังในการปฏิบัติงาน การสร้างแรงจูงใจ และการพัฒนาพวกเขา
อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการแต่ละคนอาจมีสไตล์ของตัวเอง วิธีที่ผู้จัดการบรรลุผลสำเร็จนั้นไม่สำคัญสำหรับบริษัท บริษัทไม่ควรกำหนดรูปแบบและกฎเกณฑ์เดียว
คุณมักจะพบคำแนะนำที่ผิดพลาดต่อไปนี้แก่ผู้จัดการ:
- เลือกคนที่เหมาะสมตามประสบการณ์ ความฉลาด และแรงบันดาลใจของพวกเขา
- กำหนดความคาดหวังของคุณโดยอธิบายการกระทำทั้งหมดของผู้ใต้บังคับบัญชาทีละขั้นตอน
- กระตุ้นบุคคลด้วยการช่วยให้เขาระบุและเอาชนะข้อบกพร่องของเขา
- พัฒนาพนักงานให้มีโอกาสเรียนรู้และก้าวหน้าในอาชีพการงาน
ผู้เขียนแนะนำให้จำไว้ว่าผู้คนไม่เปลี่ยนแปลง และใช้หลักสี่ประการต่อไปนี้
- ควรเลือกพนักงานตามความสามารถ ไม่ใช่แค่ประสบการณ์ ความฉลาด หรือกำลังใจเท่านั้น
- เมื่อกำหนดความคาดหวัง คุณจะต้องกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการให้ชัดเจน และไม่อธิบายงานทีละขั้นตอน
- เมื่อกระตุ้นลูกน้อง คุณต้องให้ความสำคัญกับจุดแข็งของเขา ไม่ใช่จุดอ่อนของเขา
- บุคคลต้องได้รับการพัฒนาโดยช่วยให้เขาพบที่ของตนเอง และไม่ปีนขึ้นไปบนบันไดขั้นถัดไปของอาชีพ
บทที่ 3 กุญแจดอกแรก: เลือกตามความสามารถพิเศษ
พรสวรรค์คืออะไร?
ผู้เขียนเขียนว่าในกระบวนการเติบโตในบุคคลที่มีอายุไม่เกิน 15 ปี สมองของเขาจะถูกสร้างขึ้น ในช่วงเวลานี้ บุคคลจะสร้างการเชื่อมต่อระหว่างเซลล์ประสาทในสมอง และผลลัพธ์ที่ได้ก็เหมือนกับเครือข่ายทางหลวง การเชื่อมต่อบางอย่างมีลักษณะคล้ายทางด่วน บางแห่งก็มีลักษณะคล้ายถนนร้าง เครือข่ายทางหลวงหรือระบบทางเดินทางจิตนี้กลายเป็นตัวกรองที่บุคคลรับรู้และตอบสนองต่อโลก เป็นรูปแบบของพฤติกรรมที่ทำให้แต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว
บุคคลสามารถเรียนรู้ความรู้และทักษะใหม่ๆ อย่างไรก็ตาม การฝึกฝนไม่สามารถเปลี่ยนถนนรกร้างของคนๆ หนึ่งให้กลายเป็นทางหลวงได้
ตัวกรองจิตจะกำหนดความสามารถที่มีอยู่ในตัวบุคคล พรสวรรค์อยู่ในสิ่งที่คุณทำบ่อยๆ และเคล็ดลับในการทำงานให้ดีตามที่ผู้เขียนกล่าวไว้คือการจับคู่พรสวรรค์ของพนักงานกับบทบาทของพวกเขา
ความสามารถพิเศษเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับงานใดๆ ก็ตามที่จะเสร็จสมบูรณ์ได้อย่างไร้ที่ติ เนื่องจากแต่ละงานต้องใช้ความคิด ความรู้สึก หรือการกระทำซ้ำๆ ซึ่งหมายความว่าพยาบาลที่เก่งที่สุดย่อมมีความสามารถ เช่นเดียวกับคนขับรถ ครู แม่บ้าน และพนักงานต้อนรับบนเครื่องบินที่เก่งที่สุด ไม่มีทักษะใดที่เป็นไปไม่ได้หากไม่มีพรสวรรค์
บริษัทต่างๆ มักจะถูกชี้นำโดยทัศนคติแบบเหมารวม โดยประเมินผู้สมัครในตำแหน่งต่างๆ โดยพิจารณาจากประสบการณ์ ความฉลาด และความมุ่งมั่นของพวกเขา แน่นอนว่าทั้งหมดนี้มีความสำคัญและมีประโยชน์ แต่ไม่ได้คำนึงว่าเฉพาะผู้ที่มีความสามารถที่เป็นที่ต้องการเท่านั้นที่เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ใดๆ ให้ประสบความสำเร็จ กองหน้า NHL ต้องการพรสวรรค์ของตัวเอง นักบวชต้องการคนอื่น และพยาบาลต้องการคนอื่น เนื่องจากความสามารถพิเศษไม่สามารถได้มาได้ การเลือกตามความสามารถจึงสำคัญกว่า
ผู้จัดการสามารถเปลี่ยนผู้ใต้บังคับบัญชาได้หรือไม่?
ผู้จัดการหลายคนคิดเช่นนั้น ผู้เขียนหนังสือเชื่อว่าผู้คนแทบจะไม่เปลี่ยนแปลง และการพยายามนำเสนอบางสิ่งที่ไม่ใช่ลักษณะเฉพาะของพวกเขาให้กับผู้คนถือเป็นการเสียเวลา เป็นการดีกว่ามากที่จะดึงเอาสิ่งที่อยู่ในตัวพวกเขาออกมา มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะเพิกเฉยต่อคุณลักษณะส่วนบุคคล พวกเขาควรได้รับการพัฒนา
ข้อสรุปคือต้องให้ความสำคัญกับกระบวนการจ้างงานมากขึ้น และต้องพึ่งพาโปรแกรมการฝึกอบรมน้อยลง ในหนังสือ ในบทที่ 3 เขาเขียนว่า Google ใช้จ่าย "สองเท่าของบริษัทโดยเฉลี่ยในการสรรหาบุคลากรโดยคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนบุคลากรตามงบประมาณ" ผู้เขียนเชื่อว่า: “หากคุณเปลี่ยนเส้นทางทรัพยากรเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการสรรหาบุคลากร คุณจะได้รับผลตอบแทนที่สูงกว่าโปรแกรมการฝึกอบรมเกือบทุกโปรแกรม”
ฉันได้ยินแนวคิดที่น่าสนใจใน ที่ DevOpsPro 2020: ก่อนที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ คุณไม่เพียงแต่ต้องเข้าใจแก่นแท้ของนวัตกรรมเท่านั้น แต่ยังต้องลืม (หรือลืมวิธีการ) สิ่งเก่า ๆ ด้วย เมื่อพิจารณาจากสมมติฐานของผู้เขียนว่าเราแต่ละคนมี "เส้นทางแห่งจิตใจ" กระบวนการเรียนรู้ใหม่อาจเป็นเรื่องยากมาก หรือเป็นไปไม่ได้
จะพัฒนาบุคคลได้อย่างไร?
ขั้นแรก คุณสามารถช่วยค้นพบพรสวรรค์ที่ซ่อนอยู่ได้
ประการที่สอง คุณสามารถช่วยให้ได้รับความรู้และทักษะใหม่ๆ
ทักษะเป็นเครื่องมือ ความรู้คือสิ่งที่บุคคลมีความคิดเกี่ยวกับ ความรู้อาจเป็นทางทฤษฎีหรือเชิงทดลอง ความรู้เชิงทดลองต้องเรียนรู้เพื่อให้ได้มาโดยการมองย้อนกลับไปและดึงสาระสำคัญออกมา พรสวรรค์คือทางหลวง ตัวอย่างเช่น สำหรับนักบัญชี มันคือความรักความถูกต้อง ผู้เขียนแบ่งพรสวรรค์ออกเป็นสามประเภท ได้แก่ พรสวรรค์ด้านความสำเร็จ ความสามารถในการคิด ความสามารถในการโต้ตอบ
ทักษะและความรู้ช่วยในการรับมือกับสถานการณ์มาตรฐาน พลังของทักษะคือสามารถถ่ายทอดได้ อย่างไรก็ตาม หากไม่มีความสามารถ หากเกิดสถานการณ์ที่ไม่เป็นมาตรฐาน บุคคลนั้นก็มักจะรับมือไม่ได้ พรสวรรค์ไม่สามารถถ่ายโอนได้
ตัวอย่างของความรู้เชิงทดลองคือวัฒนธรรมของการเขียนการชันสูตรพลิกศพเช่น การวิเคราะห์สถานการณ์อย่างตรงไปตรงมาและเปิดเผยเมื่อมีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น
เกี่ยวกับวัฒนธรรมการชันสูตรพลิกศพบน Google โปรดดู и . การเขียนชันสูตรพลิกศพเป็นช่วงเวลาที่ละเอียดอ่อนสำหรับผู้เข้าร่วมในกระบวนการ และเฉพาะในบริษัทที่สร้างวัฒนธรรมแห่งความเปิดกว้างและความไว้วางใจอย่างแท้จริงเท่านั้น พนักงานจึงไม่ต้องกลัวที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดของเขา ในบริษัทที่ไม่มีวัฒนธรรมดังกล่าว พนักงานมักจะทำผิดพลาดซ้ำๆ อยู่เสมอ และความผิดพลาดของ Google ก็มีมาก .
วัฒนธรรมหลังการชันสูตรบน Etsy - .
ความสามารถ นิสัย ทัศนคติ พลังงาน
ในชีวิตเราใช้คำศัพท์หลายคำโดยไม่เข้าใจความหมายจริงๆ
แนวคิดเรื่อง "ความสามารถ" เกิดขึ้นในกองทัพอังกฤษในช่วงสงครามโลกครั้งที่สองเพื่อระบุนายทหารที่ดีที่สุด ปัจจุบันมักใช้เพื่ออธิบายคุณลักษณะของผู้จัดการและผู้นำที่ดี ความสามารถประกอบด้วยทักษะส่วนหนึ่ง ความรู้ส่วนหนึ่ง พรสวรรค์ส่วนหนึ่ง ทั้งหมดนี้ผสมเข้าด้วยกัน คุณลักษณะบางอย่างสอนได้ บางอย่างสอนไม่ได้
นิสัยส่วนใหญ่เป็นพรสวรรค์ คุณสามารถพัฒนา ผสมผสานและเสริมความแข็งแกร่งให้กับมันได้ แต่พลังอยู่ที่การตระหนักถึงพรสวรรค์ของคุณ ไม่ใช่การปฏิเสธมัน
ทัศนคติชีวิต เช่น คิดบวก ความเห็นถากถางดูถูก ฯลฯ ถือเป็นพรสวรรค์ การติดตั้งเหล่านี้ไม่ได้ดีหรือแย่กว่าการติดตั้งอื่นๆ ไลฟ์สไตล์ที่แตกต่างกันเหมาะกับอาชีพที่แตกต่างกันมากกว่า แต่คุณต้องเข้าใจอีกครั้งว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเปลี่ยนแปลงมัน
พลังงานภายในของบุคคลยังคงไม่เปลี่ยนแปลงและถูกกำหนดโดยตัวกรองทางจิตของเขา พลังงานถูกกำหนดโดยพรสวรรค์แห่งความสำเร็จ
เมื่ออธิบายพฤติกรรมของมนุษย์ ผู้เขียนแนะนำให้เน้นไปที่การกำหนดทักษะ ความรู้ และความสามารถอย่างถูกต้อง วิธีนี้จะหลีกเลี่ยงการพยายามเปลี่ยนแปลงบางสิ่งที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้
ทุกคนสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ทุกคนสามารถเรียนรู้ ทุกคนสามารถพัฒนาให้ดีขึ้นได้เล็กน้อย แนวคิดเรื่องทักษะ ความรู้ และความสามารถช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เกิดขึ้นเมื่อใดและเมื่อใดไม่สามารถทำได้
ตัวอย่างเช่น ที่ Amazon กระบวนการจ้างงานทั้งหมดจะหมุนเวียนไปรอบๆ . กระบวนการสัมภาษณ์มีโครงสร้างในลักษณะที่ผู้สัมภาษณ์แต่ละคนได้รับมอบหมายให้วิเคราะห์ผู้สมัครตามหลักการหนึ่งข้อหรือมากกว่านั้น
การอ่านประจำปีก็น่าสนใจมากเช่นกัน Jeff Bezos ผู้ก่อตั้ง Amazon ซึ่งเขาอ้างถึงหลักการพื้นฐานอยู่ตลอดเวลา อธิบายและพัฒนาหลักการเหล่านั้น
ตำนานอะไรที่เราสามารถหักล้างได้?
เรื่องที่ 1 ความสามารถพิเศษคือคุณภาพที่มีเอกลักษณ์ (พบได้ยาก) ในความเป็นจริงแต่ละคนมีพรสวรรค์ของตัวเอง ผู้คนมักไม่พบว่ามีประโยชน์สำหรับพวกเขา
เรื่องที่ 2 บทบาทบางอย่างนั้นง่ายมากจนไม่จำเป็นต้องมีความสามารถพิเศษในการแสดง บ่อยครั้งที่ผู้จัดการตัดสินทุกคนด้วยตัวเองและเชื่อว่าทุกคนมุ่งมั่นที่จะเลื่อนตำแหน่ง และถือว่าบทบาทบางอย่างไม่น่าเชื่อถือ อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนเชื่อว่าคนจำนวนมากมีพรสวรรค์ในอาชีพที่มีเกียรติต่ำ และพวกเขาก็ภูมิใจในตัวพวกเขา เช่น แม่บ้าน เป็นต้น
จะหาพรสวรรค์ได้อย่างไร?
คุณต้องเข้าใจก่อนว่าคุณต้องการพรสวรรค์อะไร สิ่งนี้อาจเป็นเรื่องยากที่จะเข้าใจ ดังนั้น จุดเริ่มต้นที่ดีคือการจำกัดให้แคบลงจนถึงปัจจัยสำคัญในแต่ละประเภทความสามารถหลักๆ (การบรรลุผล การคิด การโต้ตอบ) มุ่งเน้นไปที่พวกเขาในระหว่างการสัมภาษณ์ ค้นหาว่าบุคคลนั้นมีความสามารถเหล่านี้หรือไม่เมื่อคุณขอคำแนะนำ ไม่ว่าเรซูเม่ของผู้สมัครจะยอดเยี่ยมแค่ไหน อย่าประนีประนอมโดยการยอมรับการขาดความสามารถหลัก
เพื่อทำความเข้าใจว่าคุณต้องการพรสวรรค์ด้านใด ให้ศึกษาพนักงานที่ดีที่สุดของคุณ แบบแผนอาจรบกวนคุณ แบบแผนหลักประการหนึ่งคือสิ่งที่ดีที่สุดคือสิ่งที่ตรงกันข้ามกับสิ่งที่ไม่ดี ผู้เขียนเชื่อว่าสิ่งนี้ไม่เป็นความจริง และความสำเร็จไม่สามารถเข้าใจได้โดยการเปลี่ยนความล้มเหลวจากภายในสู่ภายนอก ความสำเร็จและความล้มเหลวมีความคล้ายคลึงกันอย่างน่าทึ่ง แต่ความผิดปกติคือผลลัพธ์ที่เป็นกลาง
ในหนังสือ ในบทที่ 3 เขาเขียนว่า “แนวทางที่เหมาะสมที่สุดในการสรรหาบุคลากรไม่ใช่แค่การจ้างบุคคลที่มีชื่อเสียงที่สุดในสาขาของคุณ พนักงานขายที่เก่งที่สุด หรือวิศวกรที่ฉลาดที่สุด คุณต้องค้นหาผู้ที่จะประสบความสำเร็จในองค์กรของคุณและจะบังคับให้ทุกคนที่อยู่รอบตัวพวกเขาทำเช่นเดียวกัน”
ดูสิ่งนี้ด้วย и .
บทที่ 4: กุญแจดอกที่สอง: ตั้งเป้าหมายที่ถูกต้อง
การควบคุมระยะไกล
จะบังคับลูกน้องให้ปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างไรถ้าไม่สามารถควบคุมลูกน้องได้อย่างต่อเนื่อง?
ปัญหาคือคุณต้องรับผิดชอบต่องานของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ทำงานด้วยตัวเองโดยที่คุณไม่มีส่วนร่วมโดยตรง
องค์กรใด ๆ ที่มีอยู่เพื่อบรรลุเป้าหมายเฉพาะ - เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ ความรับผิดชอบหลักของผู้จัดการคือการได้รับผลงานและไม่เปิดเผยศักยภาพของทีม ฯลฯ
ในการมุ่งความสนใจไปที่ผลลัพธ์นั้นจำเป็นต้องตั้งเป้าหมายอย่างถูกต้องและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมาย หากกำหนดเป้าหมายไว้ชัดเจน ก็ไม่จำเป็นต้อง "ขยับขาด้วยมือ" ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการโรงเรียนสามารถมุ่งเน้นไปที่การให้คะแนนและการประเมินของนักเรียน ผู้จัดการโรงแรมสามารถมุ่งเน้นไปที่ความประทับใจและบทวิจารณ์ของลูกค้า
ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนจะกำหนดวิธีการบรรลุผลได้ดีขึ้นตามคุณลักษณะของตนเอง แนวทางนี้ส่งเสริมให้นักแสดงรับผิดชอบต่อการกระทำของตน
ในหนังสือ ผู้เขียนเขียนว่า “ให้ความไว้วางใจ เสรีภาพ และอำนาจแก่ผู้คนมากกว่าที่คุณพอใจอีกสักหน่อย คุณไม่กังวลเหรอ? คุณยังให้ไม่พอ” L. Bock ยังเชื่ออีกว่า แน่นอนว่า มีตัวอย่างของบริษัทที่ประสบความสำเร็จซึ่งมีอิสระในระดับต่ำ แต่ในอนาคต ผู้เชี่ยวชาญที่เก่งที่สุด มีความสามารถ และมีแรงบันดาลใจจะเลือกทำงานในบริษัทที่มีอิสระในระดับสูง ดังนั้นให้เสรีภาพ - มันเป็นเรื่องเชิงปฏิบัติ แน่นอนว่าสิ่งนี้ขึ้นอยู่กับขอบเขตการวางแผนที่คุณมีและประเภทใดที่คุณคิด
ความเข้าใจผิดที่พบบ่อย
เหตุใดผู้จัดการจำนวนมากจึงพยายามกำหนดวิธีการมากกว่าเป้าหมาย ผู้เชี่ยวชาญบางคนเชื่อว่ามีวิธีหนึ่งที่แท้จริงในการแก้ปัญหาทุกปัญหา
ความพยายามทั้งหมดที่จะกำหนด "วิธีที่แท้จริงเท่านั้น" จะถึงวาระที่จะล้มเหลว ประการแรก มันไม่มีประสิทธิภาพ “ทางเดียวที่แท้จริง” อาจขัดแย้งกับทางหลวงที่เป็นเอกลักษณ์ในจิตสำนึกของแต่ละคนได้ ประการที่สอง มันเป็นการทำลายล้าง: การมีคำตอบสำเร็จรูปจะขัดขวางการพัฒนารูปแบบงานที่เป็นเอกลักษณ์ที่บุคคลต้องรับผิดชอบ สุดท้ายนี้ แนวทางนี้กำจัดการเรียนรู้ โดยการกำหนดกฎเกณฑ์ในแต่ละครั้ง คุณจะขจัดความจำเป็นในการเลือกบุคคล และการเลือกซึ่งมาพร้อมกับผลลัพธ์ที่คาดเดาไม่ได้ทั้งหมดคือแหล่งที่มาของการเรียนรู้
ผู้จัดการบางคนเชื่อว่าลูกน้องไม่มีความสามารถเพียงพอ ในความเป็นจริง พวกเขาอาจจ้างงานโดยไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบทบาท และเมื่อผู้คนเริ่มมีผลงานไม่ดี พวกเขาก็เขียนคำสั่งจำนวนมาก นโยบายดังกล่าวเป็นไปได้แต่ไม่ได้ผล
ผู้จัดการบางคนเชื่อว่าต้องได้รับความไว้วางใจ: พวกเขามีความลำเอียงต่อผู้คนล่วงหน้า
หลายคนเชื่อว่าไม่สามารถกำหนดเป้าหมายทั้งหมดได้
แท้จริงแล้วผลลัพธ์หลายอย่างนั้นยากต่อการระบุ อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนเชื่อว่าผู้จัดการที่ใช้แนวทางนี้ยอมแพ้เร็วเกินไป ในความเห็นของพวกเขา แม้แต่แง่มุมที่ไม่สามารถคำนวณได้ส่วนใหญ่ก็สามารถกำหนดในรูปแบบของผลลัพธ์ได้ อาจเป็นเรื่องยาก แต่ควรใช้เวลาในการกำหนดผลลัพธ์มากกว่าการเขียนคำสั่งที่ไม่รู้จบ
จะแน่ใจได้อย่างไรว่าเป้าหมายของคุณถูกต้อง? ลองตอบคำถาม: อะไรดีสำหรับลูกค้าของคุณ? อะไรที่ดีสำหรับบริษัทของคุณ? เป้าหมายเหมาะสมกับลักษณะเฉพาะของพนักงานของคุณหรือไม่?
บทที่ 5: กุญแจดอกที่สาม: มุ่งเน้นไปที่จุดแข็ง
ผู้จัดการที่ดีที่สุดจะตระหนักถึงศักยภาพของพนักงานแต่ละคนได้อย่างไร
มุ่งเน้นไปที่จุดแข็งของคุณและอย่ามุ่งเน้นไปที่จุดอ่อนของคุณ แทนที่จะขจัดข้อบกพร่อง จงพัฒนาจุดแข็ง ช่วยให้ทุกคนประสบความสำเร็จมากขึ้น
ตำนานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
เป็นความเชื่อผิดๆ ที่ว่าผู้คนมีศักยภาพที่เท่าเทียมกัน และเราแต่ละคนสามารถปลดล็อกมันได้หากเราทำงานหนัก สิ่งนี้ขัดแย้งกับความจริงที่ว่าทุกคนมีความเป็นตัวของตัวเอง ตำนานทั่วไปอีกประการหนึ่งคือคุณต้องทำงานหนักเพื่อแก้ไขจุดอ่อนและกำจัดข้อบกพร่องของคุณ คุณไม่สามารถปรับปรุงสิ่งที่ไม่มีอยู่จริงได้ ผู้คนมักต้องทนทุกข์ทรมานจากความสัมพันธ์เมื่อพวกเขาพยายามปรับปรุงตัวเอง ยักไหล่เมื่อทำผิด ฯลฯ
“ไม่เข้าใจความแตกต่างระหว่างความรู้และทักษะที่สามารถสอนได้ และพรสวรรค์ที่ไม่สามารถสอนได้ “ผู้ให้คำปรึกษา” เหล่านี้เริ่ม “ชี้แนะบุคคลบนเส้นทางที่แท้จริง” ในท้ายที่สุดทุกคนก็แพ้ - ทั้งผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการเนื่องจากจะไม่มีผลลัพธ์อีกต่อไป
“ผู้จัดการที่ดีที่สุดพยายามที่จะระบุจุดแข็งของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนและช่วยให้พวกเขาพัฒนา พวกเขาเชื่อมั่นว่าสิ่งสำคัญคือการเลือกบทบาทที่เหมาะสมสำหรับบุคคลนั้น พวกเขาไม่ปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ และพวกเขาใช้เวลาส่วนใหญ่กับพนักงานที่ดีที่สุด”
สิ่งสำคัญคือการกระจายบทบาท
“ทุกคนสามารถทำสิ่งหนึ่งได้ดีกว่าคนนับพันเป็นอย่างน้อย แต่น่าเสียดาย ไม่ใช่ทุกคนจะพบว่ามีการใช้ความสามารถของตนเอง” “การจับคู่บทบาทให้ตรงกับความสามารถที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของคุณเป็นหนึ่งในกฎแห่งความสำเร็จที่ไม่ได้เขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษรสำหรับผู้จัดการที่ดีที่สุด”
ผู้จัดการที่ดี เมื่อเข้าร่วมทีมใหม่ ให้ปฏิบัติดังนี้
“พวกเขาถามพนักงานแต่ละคนเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อน เป้าหมาย และความฝันของเขา พวกเขาศึกษาสถานการณ์ในทีม ดูว่าใครเชียร์ใครและทำไม พวกเขาสังเกตเห็นสิ่งเล็กๆ น้อยๆ แน่นอนว่าพวกเขาแบ่งทีมออกเป็นกลุ่มที่จะยังคงอยู่และผู้ที่จะต้องค้นหาประโยชน์อื่นสำหรับตนเองตามผลการสังเกตเหล่านี้ แต่ที่สำคัญที่สุดคือพวกเขาเพิ่มหมวดหมู่ที่สาม - "ผู้พลัดถิ่น" สิ่งนี้ใช้ได้กับผู้ที่มีความสามารถที่โดดเด่น แต่ด้วยเหตุผลบางประการที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง การย้ายแต่ละคนไปยังตำแหน่งที่แตกต่างกัน ผู้จัดการที่ดีที่สุดจะทำให้ความสามารถเหล่านี้ได้รับไฟเขียว
การบริหารจัดการไม่เป็นไปตามกฎเกณฑ์
ผู้จัดการที่ดีที่สุดฝ่าฝืนกฎทองทุกวัน - ปฏิบัติต่อผู้คนในแบบที่คุณต้องการได้รับการปฏิบัติ “ผู้จัดการที่ดีที่สุดเชื่อว่าผู้คนควรได้รับการปฏิบัติในแบบที่พวกเขาต้องการได้รับ”
จะระบุความต้องการได้อย่างไร? “ถามผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเกี่ยวกับเป้าหมายของเขา สิ่งที่เขาต้องการบรรลุในตำแหน่งปัจจุบันของเขา เขามุ่งมั่นในอาชีพการงานระดับใด เป้าหมายส่วนตัวที่เขาอยากจะแบ่งปัน”
“รู้สึกว่ารางวัลประเภทใดที่พนักงานต้องการ: เขาชอบการยกย่องต่อสาธารณะหรือการยอมรับเป็นการส่วนตัว ในรูปแบบลายลักษณ์อักษรหรือด้วยวาจา? ผู้ชมกลุ่มใดเหมาะสมที่สุดสำหรับเรื่องนี้? ถามเขาเกี่ยวกับการยอมรับอันมีค่าที่สุดที่เขาเคยได้รับจากความสำเร็จของเขา ทำไมเขาถึงจำเรื่องนี้ได้จริงๆ? ค้นหาว่าเขามองความสัมพันธ์ของคุณอย่างไร วิธีการพัฒนาทักษะของคุณ เขามีพี่เลี้ยงหรือเพื่อนร่วมงานในอดีตที่ช่วยเขาบ้างไหม? พวกเขาทำมันได้อย่างไร?
ข้อมูลทั้งหมดนี้จะต้องได้รับการบันทึกอย่างระมัดระวัง
เกี่ยวกับแรงจูงใจ:
ใช้เวลากับพนักงานที่ดีที่สุดของคุณมากขึ้น
“ยิ่งคุณทุ่มเทและเอาใจใส่ให้กับคนที่มีความสามารถมากเท่าไร ผลตอบแทนก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น พูดง่ายๆ ก็คือ เวลาที่คุณใช้กับคนที่ดีที่สุดคือเวลาที่มีประสิทธิผลมากที่สุด”
การลงทุนในสิ่งที่ดีที่สุดนั้นยุติธรรม เพราะ... พนักงานที่ดีที่สุดสมควรได้รับความสนใจมากขึ้นตามผลงานของเขา
การลงทุนในสิ่งที่ดีที่สุดคือวิธีที่ดีที่สุดในการเรียนรู้ เพราะ... ความล้มเหลวไม่ได้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับความสำเร็จ การใช้เวลาไปกับการระบุความล้มเหลว คุณจะไม่พบวิธีแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จ
“การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่นมีประโยชน์อย่างแน่นอน แต่สิ่งที่คุณต้องการจริงๆ คือการเรียนรู้จากพรสวรรค์ที่ดีที่สุดของคุณเอง วิธีการทำเช่นนี้? ใช้เวลาให้มากที่สุดกับพนักงานที่ประสบความสำเร็จสูงสุดของคุณ เริ่มต้นด้วยการถามว่าพวกเขาประสบความสำเร็จได้อย่างไร”
อย่าตกหลุมพรางของการคิดแบบธรรมดา “ตั้งค่าแถบให้สูงเมื่อคำนวณผลลัพธ์ที่ดีที่สุด คุณมีความเสี่ยงที่จะประเมินโอกาสในการปรับปรุงต่ำเกินไป มุ่งเน้นไปที่นักแสดงที่ดีที่สุดและช่วยให้พวกเขาพัฒนา”
อะไรคือสาเหตุของประสิทธิภาพที่ไม่ดี? ผู้เขียนเชื่อว่าสาเหตุหลักอาจมีดังต่อไปนี้:
- ขาดความรู้ (แก้ไขโดยการฝึกอบรม)
- แรงจูงใจที่ผิด
หากไม่มีสาเหตุเหล่านี้ ปัญหาก็คือการขาดความสามารถ “แต่ไม่มีคนที่สมบูรณ์แบบ ไม่มีใครมีความสามารถทั้งหมดที่จำเป็นในการประสบความสำเร็จอย่างสมบูรณ์ในทุกบทบาท”
จะกำจัดข้อบกพร่องได้อย่างไร? คุณสามารถสร้างระบบสนับสนุนหรือค้นหาพันธมิตรเสริมได้
หากบุคคลมีส่วนร่วมในการฝึกอบรม อย่างน้อยที่สุดสิ่งนี้จะช่วยให้เขาเข้าใจงานของเขา เข้าใจว่าคุณสมบัติใดที่เขาพัฒนาขึ้นและสิ่งใดที่เขาไม่มี อย่างไรก็ตาม ตามที่ผู้เขียนกล่าวไว้ อาจเป็นความผิดพลาดที่จะพยายามปรับเปลี่ยนตัวเองให้เป็นผู้จัดการที่เป็นแบบอย่าง คุณไม่สามารถเชี่ยวชาญความสามารถที่คุณไม่มีได้ แทนที่จะเป็นเช่นนั้น ให้ลองหาเสือดำที่เข้ากันแทน เช่น Bill Gates และ Paul Allen, Hewlett และ Packard เป็นต้น
บทสรุป: คุณต้องมองหาวิธีที่จะได้รับประโยชน์จากจุดแข็งของคุณ และไม่ยึดติดกับการพยายามพัฒนาคุณสมบัติที่คุณไม่มี
อย่างไรก็ตาม บริษัทต่างๆ มักจะขัดขวางการเป็นหุ้นส่วนดังกล่าวโดยมุ่งเน้นไปที่การขยายทักษะ การพัฒนาคุณสมบัติที่อ่อนแอ เป็นต้น ตัวอย่างหนึ่งที่แสดงให้เห็นคือความพยายามในการสร้างทีมที่บริหารจัดการตนเอง โดยยึดหลักการที่ว่ามีเพียงทีมเท่านั้นที่สำคัญและปฏิเสธคุณสมบัติส่วนบุคคล ผู้เขียนเชื่อว่าทีมที่มีประสิทธิภาพควรขึ้นอยู่กับบุคคลที่เข้าใจจุดแข็งของตนเองและใช้ประโยชน์สูงสุดจากพวกเขา
บางครั้งมันเกิดขึ้นว่าไม่มีอะไรเกิดขึ้นกับบุคคล ทางเลือกเดียวก็คือถอดนักแสดงออกและย้ายเขาไปทำหน้าที่อื่น
ส่วนนี้มีหลายอย่างเหมือนกันกับบทที่ 8 ของหนังสือ .
บทที่ 6 กุญแจดอกที่สี่: ค้นหาสถานที่ที่เหมาะสม
หมดแรงเราก็ปีนขึ้นไปสุ่มสี่สุ่มห้า
ตามแบบแผนที่เป็นที่ยอมรับ อาชีพควรพัฒนาไปตามเส้นทางที่กำหนด พนักงานจะต้องปีนขึ้นไปอย่างต่อเนื่อง ระดับอาชีพมีเงินเดือนและสวัสดิการแนบมาด้วย นี่คือหลักการที่เรียกว่าความก้าวหน้าในอาชีพ
“ในปี 1969 Lawrence Peter เตือนในหนังสือ The Peter Principle ของเขาว่า หากปฏิบัติตามเส้นทางนี้อย่างไร้เหตุผล ทุกคนก็จะก้าวไปสู่ระดับความไร้ความสามารถของตนเองในที่สุด”
ระบบส่งเสริมการขายนี้มีพื้นฐานมาจากสถานที่ปลอมสามแห่ง
“ประการแรก ความคิดที่ว่าแต่ละขั้นต่อไปบนบันไดเป็นเพียงเวอร์ชันที่ซับซ้อนกว่าก่อนหน้านี้นั้นผิด หากบุคคลหนึ่งรับมือกับหน้าที่ของตนได้อย่างยอดเยี่ยมในระดับหนึ่งก็ไม่ได้หมายความว่าเขาจะประสบความสำเร็จซ้ำแล้วซ้ำอีกและสูงขึ้นอีกเล็กน้อย”
ประการที่สอง ขั้นที่สูงขึ้นควรถือว่ามีเกียรติ
ประการที่สาม เชื่อกันว่ายิ่งประสบการณ์หลากหลายมากเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น
“สร้างฮีโร่ในแต่ละบทบาท ตรวจสอบให้แน่ใจว่าบทบาทใด ๆ ที่ทำได้อย่างยอดเยี่ยมจะกลายเป็นอาชีพที่ควรค่าแก่การยอมรับ”
“หากบริษัทต้องการให้พนักงานทุกคนแสดงให้เห็นถึงความเป็นเลิศ บริษัทจะต้องหาวิธีสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาพัฒนาทักษะของตน การกำหนดระดับทักษะสำหรับแต่ละบทบาทเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงในการบรรลุเป้าหมายนี้” ระบบระดับความเชี่ยวชาญเป็นอีกทางเลือกหนึ่งของบันไดอาชีพ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้จะไม่ทำงานหากระบบรางวัลผูกติดอยู่กับบันไดอาชีพเท่านั้น และไม่สนใจระบบระดับทักษะ
“ก่อนที่คุณจะเริ่มพัฒนาแผนการชำระเงิน โปรดคำนึงถึงสิ่งหนึ่งไว้ ผลงานที่ยอดเยี่ยมในบทบาทที่เรียบง่ายนั้นมีคุณค่ามากกว่าผลงานระดับปานกลางในระดับที่สูงขึ้นของบันไดอาชีพแบบเดิมๆ พนักงานต้อนรับบนเครื่องบินที่ดีมีค่ามากกว่านักบินธรรมดาๆ” “สำหรับทุกตำแหน่ง คุณควรสร้างรูปแบบที่รางวัลสำหรับทักษะระดับสูงในตำแหน่งที่ต่ำกว่าควรจะเหมือนกับรางวัลสำหรับทักษะระดับต่ำในตำแหน่งที่สูงกว่าในขั้นบันไดอาชีพ”
เนื่องจากพนักงานสามารถลาออกไปทำงานที่บริษัทอื่นได้ตลอดเวลา และโดยทั่วไปแล้วพนักงานเองก็จะต้องควบคุมอาชีพของตนเอง หน้าที่ของผู้จัดการคืออะไร?
ผู้จัดการปรับระดับสนามแข่งขัน
“เพื่อให้ประสบความสำเร็จในบทบาทของตน ผู้จัดการจำเป็นต้องมีเทคนิค เช่น การสร้างฮีโร่ใหม่ การสร้างระดับทักษะแบบให้คะแนน และช่วงของรางวัล วิธีการเหล่านี้สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เงินและศักดิ์ศรีกระจายไปทั่วบริษัท หากพนักงานทุกคนรู้ว่ามีหลายเส้นทางที่เปิดกว้างสำหรับพวกเขา ความมั่งคั่งทางการเงินและศักดิ์ศรีก็ไม่ใช่ปัจจัยชี้ขาดในการตัดสินใจ ตอนนี้ใครๆ ก็สามารถเลือกอาชีพตามความสามารถของตนเองได้”
ผู้จัดการถือกระจก
ผู้จัดการที่ดีที่สุดจะสื่อสารกับพนักงานเป็นประจำ หารือเกี่ยวกับผลลัพธ์และแผนงาน “ผู้จัดการที่ดีที่สุดยังใช้ข้อมูลแบบ 360 องศา โปรไฟล์พนักงาน หรือแบบสำรวจลูกค้าอีกด้วย”
เกี่ยวกับข้อเสนอแนะ:
- บทที่ 7
ผู้เขียนระบุคุณสมบัติหลักสามประการของการสื่อสารดังกล่าว: ความสม่ำเสมอของการสนทนา การสนทนาแต่ละครั้งเริ่มต้นด้วยการทบทวนงานที่ทำ การสื่อสารจะดำเนินการแบบเห็นหน้ากัน
ตั้งแต่สมัยโบราณ ผู้จัดการมักถามคำถามว่า “ฉันควรสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาสั้นๆ หรือไม่? หรือมิตรภาพนำไปสู่การดูหมิ่น?” ผู้จัดการที่ก้าวหน้าที่สุดจะตอบคำถามแรกอย่างยืนยันและตอบปฏิเสธต่อคำถามที่สอง” “เช่นเดียวกับการใช้เวลาว่างกับพนักงานของคุณ หากคุณไม่ต้องการก็อย่าทำ หากสิ่งนี้ไม่ขัดแย้งกับสไตล์ของคุณ การรับประทานอาหารกลางวันด้วยกันและการไปบาร์จะไม่ส่งผลเสียต่อการทำงาน โดยมีเงื่อนไขว่า “คุณต้องประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของกิจกรรมทางวิชาชีพของพวกเขา”
หากพนักงานทำอะไรผิด เช่น สาย คำถามแรกของผู้จัดการที่ดีที่สุดคือ “ทำไม”
ในการศึกษา Google พยายามพิจารณาว่าสิ่งใดมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของทีม ในความเห็นของพวกเขา สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจและความปลอดภัยทางจิตใจในทีม ซึ่งหมายความว่าพนักงานไม่กลัวที่จะเสี่ยงและรู้ว่าพวกเขาจะไม่รับผิดชอบต่อการทำผิดพลาด แต่จะบรรลุความปลอดภัยทางจิตใจได้อย่างไร? ในบทความ ตัวอย่างจะได้รับเมื่อผู้จัดการบอกทีมเกี่ยวกับความเจ็บป่วยร้ายแรงของเขา และด้วยเหตุนี้จึงยกระดับการสื่อสารไปอีกระดับหนึ่ง แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกคนที่โชคดีที่มีอาการป่วยร้ายแรง จากประสบการณ์ของผม วิธีที่ดีในการรวมทีมเข้าด้วยกันคือการเล่นกีฬา หากคุณฝึกฝนร่วมกันและจัดการเพื่อให้บรรลุผล คุณจะสื่อสารด้วยวิธีการทำงานที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง (ดูตัวอย่าง วิธีที่เรามีส่วนร่วม หรือ ).
ผู้จัดการจัดให้มีตาข่ายนิรภัย
บันไดอาชีพบ่งบอกว่าไม่มีทางย้อนกลับไปได้ สิ่งนี้กีดกันผู้คนจากการเรียนรู้สิ่งใหม่เกี่ยวกับตัวเองและการทดลอง แนวทางที่ดีเพื่อความปลอดภัยของพนักงานคือช่วงทดลองงาน พนักงานต้องเข้าใจว่าช่วงทดลองงานทำให้เขาสามารถกลับไปสู่ตำแหน่งเดิมได้หากเขาไม่ประสบความสำเร็จในบทบาทใหม่ ไม่ควรเป็นเรื่องน่าละอาย ไม่ควรถูกมองว่าเป็นความล้มเหลว
ศิลปะแห่งการเรียกร้องความรัก
การยิงคนไม่ใช่เรื่องง่าย จะประพฤติตนอย่างไรเมื่อบุคคลล้มเหลวในการรับมือกับความรับผิดชอบของเขาอยู่ตลอดเวลา? ไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่เป็นสากล
“ ผู้จัดการที่ดีที่สุดประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาในแง่ของการบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดดังนั้นความรักที่เรียกร้องจึงไม่อนุญาตให้มีการประนีประนอม สำหรับคำถามที่ว่า “ผลงานระดับไหนที่ยอมรับไม่ได้” ผู้จัดการเหล่านี้ตอบว่า: “ผลการดำเนินงานใดๆ ที่ผันผวนรอบระดับเฉลี่ยโดยไม่มีแนวโน้มขาขึ้น” สำหรับคำถามที่ว่า “ผลงานระดับนี้ควรทนได้นานแค่ไหน?” พวกเขาตอบว่า: "ไม่นานนัก"
“ผู้จัดการที่ดีที่สุดไม่ซ่อนความรู้สึกของพวกเขา พวกเขาเข้าใจว่าการมีหรือไม่มีพรสวรรค์เท่านั้นที่จะสร้างรูปแบบที่มั่นคง พวกเขารู้ว่าหากพยายามทุกวิถีทางในการจัดการกับผลงานที่ไม่ดีและบุคคลนั้นยังคงล้มเหลวในการปฏิบัติงาน แสดงว่าเขาไม่มีความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานนี้ การแสดงที่ต่ำกว่าปกติอย่างต่อเนื่อง “ไม่ใช่เรื่องของความโง่เขลา ความอ่อนแอ การไม่เชื่อฟัง หรือการดูหมิ่น มันเป็นเรื่องของความไม่สอดคล้องกัน”
พนักงานอาจปฏิเสธที่จะเผชิญกับความจริง แต่ผู้จัดการที่ดีที่สุดควรพยายามให้สิ่งที่ดีที่สุดแก่พนักงาน แม้ว่าจะหมายถึงการไล่เขาออกก็ตาม
ส่วนนี้มีหลายอย่างเหมือนกันกับบทที่ 8 ของหนังสือ .
บทที่ 7 กุญแจไขคดี: คู่มือปฏิบัติ
“ผู้จัดการที่มีความสามารถแต่ละคนมีสไตล์เป็นของตัวเอง แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็มีเป้าหมายเดียวกัน นั่นคือการกำกับความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาให้บรรลุผลทางการค้า และกุญแจทั้งสี่ประการ ได้แก่ การเลือกคนที่มีความสามารถ ค้นหาเป้าหมายที่เหมาะสม มุ่งเน้นไปที่จุดแข็ง และค้นหาบทบาทที่เหมาะสม ช่วยให้พวกเขาทำสิ่งนี้ได้”
จะระบุความสามารถในการสัมภาษณ์ได้อย่างไร?
เป้าหมายคือการระบุรูปแบบพฤติกรรมที่เกิดซ้ำ ดังนั้น วิธีที่ดีในการระบุสิ่งเหล่านี้คือการถามคำถามปลายเปิดเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เขาอาจเผชิญในงานใหม่ และปล่อยให้บุคคลนั้นได้แสดงออกผ่านทางเลือก “สิ่งที่ปรากฏอย่างต่อเนื่องในคำตอบของเขาสะท้อนถึงวิธีปฏิบัติของบุคคลในสถานการณ์จริง”
คำถามที่ดีมากคือคำถามเช่น “ยกตัวอย่างสถานการณ์เมื่อคุณ...” ในกรณีนี้ ควรให้ความพึงพอใจกับคำตอบที่อยู่ในใจของบุคคลแรก “รายละเอียดมีความสำคัญน้อยกว่าการมีตัวอย่างเฉพาะที่ผุดขึ้นมาในใจของผู้สมัคร” “ดังนั้นให้สรุปว่าตัวอย่างนั้นมีความเฉพาะเจาะจงและเกิดขึ้นเองหรือไม่”
“การเรียนรู้อย่างรวดเร็วเป็นตัวบ่งชี้ถึงความสามารถที่สำคัญ ถามผู้สมัครว่างานประเภทไหนที่พวกเขาสามารถคิดออกได้อย่างรวดเร็ว”
“สิ่งที่ทำให้บุคคลมีความสุขคือกุญแจสู่ความสามารถของเขา ดังนั้นถามผู้สมัครว่าอะไรทำให้เขาพึงพอใจมากที่สุด สถานการณ์ใดที่ทำให้เขาเข้มแข็ง สถานการณ์ใดที่เขารู้สึกสบายใจ”
อีกวิธีหนึ่งคือการระบุคำถามที่พนักงานที่ดีที่สุดตอบด้วยวิธีพิเศษ ตัวอย่างเช่น ครูควรชอบเมื่อนักเรียนตั้งคำถามว่าพวกเขาพูดอะไร คุณสามารถลองระบุคำถามเหล่านี้ในการสนทนากับผู้ใต้บังคับบัญชาที่ประสบความสำเร็จสูงสุดของคุณ
ที่ Amazon (และบริษัทชั้นนำอื่นๆ อีกมากมาย) กระบวนการจ้างงานจะขึ้นอยู่กับสิ่งที่เรียกว่า ปัญหาด้านพฤติกรรม - ดู ส่วนการสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัว นอกจากนี้ คำถามเหล่านี้ยังเกี่ยวข้องกับค่านิยมของบริษัท ซึ่งมีการกำหนดเป็น .
ฉันขอแนะนำหนังสือด้วย и สำหรับผู้ที่ต้องการทำความเข้าใจว่ากระบวนการจ้างงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคและผู้จัดการผลิตภัณฑ์ทำงานที่ Google, Amazon, Microsoft และอื่นๆ อย่างไร
การจัดการการดำเนินการ
เพื่อจับชีพจรของคุณ ผู้เขียนแนะนำให้พบปะกับพนักงานแต่ละคนอย่างน้อยทุกไตรมาส การประชุมดังกล่าวควรเรียบง่าย ควรเน้นไปที่อนาคต และควรบันทึกความสำเร็จไว้ด้วย
คำถามที่ต้องถามพนักงานหลังเลิกงานหรือต้นปี
- คุณชอบอะไรมากที่สุดเกี่ยวกับงานล่าสุดของคุณ? อะไรพาคุณมาที่นี่? อะไรทำให้คุณเป็นเพื่อน? (หากบุคคลนั้นทำงานมาเป็นเวลานาน)
- คุณคิดว่าจุดแข็งของคุณคืออะไร (ทักษะ ความรู้ พรสวรรค์)
- แล้วข้อเสียล่ะ?
- เป้าหมายของคุณในงานปัจจุบันของคุณคืออะไร? (โปรดตรวจสอบหมายเลขและเวลา)
- คุณต้องการหารือเกี่ยวกับความสำเร็จของคุณกับฉันบ่อยแค่ไหน? คุณจะบอกฉันว่าคุณรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับงานนี้หรือคุณอยากให้ฉันถามคำถามคุณ?
- คุณมีเป้าหมายหรือแผนการส่วนตัวที่คุณอยากจะบอกฉันหรือไม่?
- กำลังใจที่ดีที่สุดที่คุณเคยได้รับคืออะไร? ทำไมคุณถึงชอบมันมาก?
- คุณเคยมีหุ้นส่วนหรือที่ปรึกษาที่คุณมีประสิทธิผลมากกว่าเมื่อทำงานด้วยหรือไม่? เหตุใดคุณจึงคิดว่าความร่วมมือนี้เป็นประโยชน์สำหรับคุณ
- เป้าหมายในอาชีพของคุณคืออะไร? คุณต้องการเรียนรู้ทักษะอะไร? มีความท้าทายพิเศษใดๆ ที่คุณต้องการแก้ไขหรือไม่? ฉันจะช่วยคุณได้อย่างไร?
- มีอะไรอีกไหมที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิผลของการทำงานร่วมกันที่เราไม่มีเวลาพูดถึง?
ถัดไป คุณควรจัดการประชุมกับพนักงานแต่ละคนเป็นประจำเพื่อวางแผนความสำเร็จ ในการประชุมจะมีการหารือประเด็นต่อไปนี้เป็นครั้งแรก (10 นาที)
«A. คุณดำเนินการอะไรบ้าง? คำถามนี้ขอคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับงานที่เสร็จสมบูรณ์ในช่วงสามเดือนที่ผ่านมา รวมถึงจำนวนและกำหนดเวลา
โวลต์ คุณค้นพบสิ่งใหม่อะไรบ้าง? ความรู้ใหม่ที่ได้รับระหว่างการฝึกอบรม ระหว่างการเตรียมการนำเสนอ ในการประชุม หรือจากการอ่านหนังสือสามารถสังเกตได้ที่นี่ ไม่ว่าความรู้นี้จะมาจากไหน พนักงานก็คอยติดตามการเรียนรู้ของตนเอง
C. คุณเคยสร้างพันธมิตรกับใครบ้าง?
จากนั้นจะมีการหารือถึงแผนการในอนาคต
D. เป้าหมายหลักของคุณคืออะไร? พนักงานจะมุ่งเน้นไปที่อะไรในอีกสามเดือนข้างหน้า?
E. คุณกำลังวางแผนการค้นพบอะไรใหม่? พนักงานจะได้รับความรู้ใหม่อะไรบ้างในอีกสามเดือนข้างหน้า?
F. คุณต้องการสร้างความร่วมมือประเภทใด? พนักงานจะขยายการเชื่อมต่อของเขาอย่างไร?
ควรเขียนคำตอบสำหรับคำถามและตรวจสอบในการประชุมแต่ละครั้ง “เมื่อพูดถึงความสำเร็จ ความท้าทาย และเป้าหมาย พยายามเน้นไปที่จุดแข็ง กำหนดความคาดหวังที่เหมาะสมกับบุคคลนี้”
จากนั้น พนักงานอาจต้องการหารือเกี่ยวกับเส้นทางอาชีพอื่น
“หากต้องการทำเช่นนี้ ให้ใช้คำถามพัฒนาอาชีพห้าข้อนี้
- คุณจะอธิบายความสำเร็จในงานปัจจุบันของคุณว่าอย่างไร? คุณสามารถวัดมันได้หรือไม่? นี่คือสิ่งที่ฉันคิดเกี่ยวกับมัน (ความคิดเห็นของคุณ)
- อะไรเกี่ยวกับงานของคุณที่ทำให้คุณเป็นตัวคุณ? สิ่งนี้บอกอะไรเกี่ยวกับทักษะ ความรู้ และพรสวรรค์ของคุณ? ความคิดเห็นของฉัน (ความคิดเห็นของคุณ)
- อะไรทำให้คุณตื่นเต้นมากที่สุดเกี่ยวกับงานปัจจุบันของคุณ? ทำไม
- งานของคุณในด้านใดที่ทำให้คุณประสบปัญหามากที่สุด? สิ่งนี้บอกอะไรเกี่ยวกับทักษะ ความรู้ และพรสวรรค์ของคุณ? เราจะจัดการกับเรื่องนี้ได้อย่างไร?
- คุณต้องการการฝึกอบรมหรือไม่? เปลี่ยนบทบาท? ระบบสนับสนุน? พันธมิตรเสริม?
- บทบาทในอุดมคติของคุณคืออะไร? ลองนึกภาพว่าคุณอยู่ในบทบาทนี้แล้ว: เป็นวันพฤหัสบดีบ่ายสามโมง - คุณกำลังทำอะไรอยู่? ทำไมคุณถึงชอบบทบาทนี้มาก?
นี่คือสิ่งที่ฉันคิดเกี่ยวกับมัน (ความคิดเห็นของคุณ)
“ไม่มีผู้จัดการคนใดสามารถบังคับผู้ใต้บังคับบัญชาให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผลได้ ผู้จัดการคือตัวเร่งปฏิกิริยา”
พนักงานแต่ละคนจะต้อง:
มองในกระจกทุกครั้งที่เป็นไปได้ ใช้คำติชมทุกประเภทที่บริษัทมอบให้เพื่อทำความเข้าใจว่าคุณเป็นใครและคนอื่นมองคุณอย่างไร”
"คิด. ทุกเดือนใช้เวลา 20 ถึง 30 นาทีเพื่อไตร่ตรองทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในช่วงสองสามสัปดาห์ที่ผ่านมา คุณประสบความสำเร็จอะไร? คุณได้เรียนรู้อะไรบ้าง? คุณรักอะไรและคุณเกลียดอะไร? ทั้งหมดนี้บ่งบอกถึงตัวคุณและความสามารถของคุณอย่างไร?
- ค้นพบสิ่งใหม่ๆ ในตัวคุณ เมื่อเวลาผ่านไป ความเข้าใจในทักษะ ความรู้ และความสามารถของตนเองจะเพิ่มมากขึ้น ใช้ความเข้าใจที่ขยายออกไปนี้เพื่อเป็นอาสาสมัครสำหรับบทบาทที่เหมาะสมกับคุณ มาเป็นคู่หูที่ดีขึ้น และเลือกทิศทางการเรียนรู้และการพัฒนาของคุณ
- ขยายและกระชับความสัมพันธ์ พิจารณาว่าความสัมพันธ์ประเภทใดที่เหมาะกับคุณที่สุดและเริ่มสร้างความสัมพันธ์เหล่านั้น
- ติดตามความสำเร็จของคุณ เขียนสิ่งที่คุณค้นพบใหม่
- เพื่อให้เกิดประโยชน์ เมื่อคุณมาทำงาน คุณอดไม่ได้ที่จะช่วยสร้างผลกระทบให้กับบริษัทของคุณ สถานที่ทำงานของคุณอาจดีขึ้นเล็กน้อยหรือแย่ลงเล็กน้อยเพราะคุณ ขอให้มันดีขึ้น
คำแนะนำสำหรับบริษัท
A. มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ ภารกิจหลักคือการกำหนดเป้าหมาย หน้าที่ของแต่ละคนคือการหาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้” “ผู้จัดการจะต้องรับผิดชอบต่อผลการสำรวจพนักงานใน 12 คำถาม (ดูที่จุดเริ่มต้นของโพสต์) ผลลัพธ์เหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญ
B. คุณค่าความเป็นเลิศในทุกงาน ในบริษัทที่แข็งแกร่ง ทุกงานที่ทำได้อย่างสมบูรณ์แบบจะได้รับการเคารพ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องทำงานในระดับทักษะและทำเครื่องหมายสิ่งที่ดีที่สุดส่วนบุคคลรายเดือนหรือรายไตรมาส
C. ศึกษาคนงานที่ดีที่สุด บริษัทที่แข็งแกร่งเรียนรู้จากพนักงานที่เก่งที่สุด บริษัทดังกล่าวได้เน้นไปที่การวิจัยการดำเนินการที่สมบูรณ์แบบ
D. สอนภาษาให้กับผู้จัดการที่ดีที่สุด
- ฝึกอบรมผู้จัดการให้ใช้กุญแจสี่ประการของผู้จัดการผู้ยิ่งใหญ่ เน้นความแตกต่างระหว่างทักษะ ความรู้ และพรสวรรค์ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้จัดการเข้าใจว่าความสามารถพิเศษซึ่งเป็นรูปแบบการคิด ความรู้สึก และการกระทำที่ทดแทนได้ เป็นสิ่งจำเป็นในการทำงานใดๆ ได้อย่างสมบูรณ์แบบ และความสามารถนั้นไม่สามารถสอนได้
- เปลี่ยนแปลงกระบวนการสรรหาบุคลากร รายละเอียดงาน และข้อกำหนดเกี่ยวกับเรซูเม่ของคุณตามความสำคัญของผู้มีความสามารถ
- ทบทวนระบบการฝึกอบรมของคุณเพื่อสะท้อนถึงความแตกต่างในด้านความรู้ ทักษะ และความสามารถ บริษัทที่ดีจะเข้าใจว่าอะไรสามารถสอนได้และสิ่งที่ไม่สามารถสอนได้
- ลบองค์ประกอบแก้ไขทั้งหมดออกจากโปรแกรมการฝึกอบรม ส่งพนักงานที่มีความสามารถที่สุดของคุณเพื่อรับความรู้และทักษะใหม่ๆ ที่ตรงกับความสามารถของพวกเขา หยุดส่งคนที่มีความสามารถน้อยกว่าไปฝึกอบรมในที่ที่พวกเขาควรจะ "เลี้ยงดู"
- ให้ข้อเสนอแนะ โปรดจำไว้ว่าการวิจัยอย่างละเอียด โปรไฟล์ส่วนบุคคล หรือรางวัลจากผลการปฏิบัติงานจะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อช่วยให้บุคคลเข้าใจตนเองได้ดีขึ้นและได้รับประโยชน์จากจุดแข็งของตน อย่าใช้เพื่อระบุข้อบกพร่องที่ต้องแก้ไข
- ใช้โปรแกรมการจัดการการดำเนินการ
* * * * * * * * * * * *
ฉันยอมรับว่าหนังสือเล่มนี้ทำให้สมองฉันแตกสลายในตอนแรก และหลังจากการไตร่ตรองแล้ว ภาพที่สมบูรณ์ก็ปรากฏขึ้น และฉันก็เริ่มเข้าใจดีขึ้นว่าทำไมบางสิ่งบางอย่างถึงได้ผลหรือไม่ได้ผลสำหรับฉันในความสัมพันธ์กับพนักงาน และจะต้องก้าวต่อไปอย่างไร ฉันรู้สึกประหลาดใจที่พบว่าฉันเข้าใจว่ากระบวนการจ้างงานทำงานอย่างไรในบริษัทที่ดีที่สุดในโลก เหตุใดกีฬาจึงเจริญรุ่งเรืองในบริษัทของเรา และสิ่งที่ต้องปรับปรุงในทีมของฉัน
ฉันจะขอบคุณมากหากในความคิดเห็นที่คุณให้ลิงก์ไปยังตัวอย่างแนวทางปฏิบัติของบริษัทที่ประสบความสำเร็จซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของหนังสือเล่มนี้
ที่มา: will.com