Yönetim sanatı birbiriyle çelişen kurallarla doludur ve dünyanın en iyi yöneticileri kendi kurallarına sadık kalırlar. Haklılar mı ve pazar lideri şirketlerde işe alım süreci neden bu şekilde yapılandırılmış da başka türlü değil? Eksikliklerinizi aşmak için elinizden gelenin en iyisini yapmanız mı gerekiyor? Kendi kendini yöneten ekipler neden sıklıkla başarısız oluyor? Bir yönetici kime daha fazla zaman ayırmalı; en iyi çalışanlara mı, yoksa en kötü çalışanlara mı? Bu tuhaf Google röportaj soruları nelerdir? Patronum bana işimi nasıl yapacağımı söylerken haklı mı? Bir yönetici olarak ne kadar iyi olduğumu nasıl değerlendirebilirim?
Bu soruların yanıtları ilginizi çekiyorsa, Marcus Buckingham ve Kurt Coffman'ın yazdığı İlk Önce Tüm Kuralları İhlal Edin: Dünyanın En İyi Yöneticilerinin Farklı Yaptığı Şeyler kitabını okumalısınız. Bu kitap benim için bir referans kitabı olabilir ama tekrar okuyacak vaktim olmadığından sizlerle paylaşmak istediğim bir özet yaptım.
Kitap (, ), Gallup'un 25 yıldır yürüttüğü ve 80'den fazla yöneticinin yer aldığı ampirik araştırmalar ve bunların bilimsel işlenmesi sonucu doğmuştur. Time dergisi kitabı listesine aldı .
Bir yayından alıntı yaparken, bu tarzda, bu kitabın fikirleriyle kesişen diğer kitaplara veya materyallere, ayrıca bazı sonuçlarım ve akıl yürütmelerime bağlantılar veriyorum. Özellikle şunu keşfettim: Google İnsan Kaynaklarından Sorumlu Başkan Yardımcısı L. Bok, söz konusu kitaptaki fikirlerin uygulanmasına ilişkin pratik bir örnektir.
Bölüm 1. Ölçek
Birçok şirket en iyi çalışanları nasıl çekeceğini ve sonra onları nasıl elde tutacağını merak ediyor. Herkesin çalışmak istediği şirketler var. Bazı şirketler ise tam tersine pek popüler değil. Gallup, bir işverenin diğerine göre avantajlarını değerlendirmenize olanak tanıyan bir araç oluşturdu.
Yıllar süren araştırmalar sonucunda Gallup, en değerli çalışanlarınızı çekme, katılım sağlama ve elde tutma yeteneğinizi belirleyen 12 soruyu belirledi. Bu sorular aşağıda listelenmiştir.
- İş yerinde benden ne beklendiğini biliyor muyum?
- İşimi doğru yapabilmem için gerekli malzeme ve donanıma sahip miyim?
- İşyerinde her gün en iyi yaptığım şeyi yapma fırsatım var mı?
- Son yedi gün içinde iyi yapılmış bir iş için teşekkür veya takdir aldım mı?
- Amirimin ya da işyerindeki herhangi birinin benimle kişisel olarak ilgilendiğini hissediyor muyum?
- İşyerinde beni gelişmeye teşvik eden biri var mı?
- İşimde fikrimin dikkate alındığını düşünüyor muyum?
- Şirketimin hedefleri (hedefleri) işimin önemli olduğunu hissetmemi sağlıyor mu?
- Meslektaşlarım (çalışma arkadaşlarım) kaliteli iş yapmayı kendi görevleri olarak görüyorlar mı?
- En iyi arkadaşlarımdan biri şirketimde çalışıyor mu?
- Son altı ay içinde işyerindeki herhangi biri ilerlemem hakkında benimle konuştu mu?
- Geçen yıl işyerinde öğrenme ve gelişme fırsatlarım oldu mu?
Bu soruların cevapları çalışanın işyerinden memnuniyetini belirler.
Yazarlar, bu sorulara verilen yanıtlar (yani çalışan memnuniyeti) ile organizasyon biriminin ticari başarısı arasında bir ilişki olduğunu ileri sürmektedir. Bir üst amirin kişiliği bu konular üzerinde en büyük etkiye sahiptir.
Soruların sırası önemlidir. Sorular artan önem sırasına göre düzenlenmiştir: İlk önce çalışan bireysel görevlerinin ve katkılarının ne olduğunu anlar, sonra takıma nasıl uyum sağladığını anlar, ardından şirkette nasıl büyüyeceğini ve nasıl yenilik yapacağını anlar. İlk sorular daha temel ihtiyaçları karşılıyor. Daha yüksek ihtiyaçlar karşılanabilir ancak temel ihtiyaçlar olmadan böyle bir tasarım sürdürülebilir olmayacaktır.
LANIT'te yakın zamanda çalışan bağlılığını değerlendirmek için anketler yürütmeye başladık. Bu anketler bu kitapta yazılanlarla büyük ölçüde örtüşmektedir.
Bölüm 2: En İyi Yöneticilerin Bilgeliği
En iyi yöneticilerin başarısının temeli şu fikirde yatmaktadır.
İnsanlar pek değişmez. Doğanın onlara vermediği şeyleri onlara katmaya çalışarak zaman kaybetmeyin. İçlerinde ne bulunduğunu belirlemeye çalışın.
Bir yöneticinin rolü dört ana faaliyetten oluşur: İnsanları seçmek, performanslarına ilişkin beklentileri belirlemek, onları motive etmek ve geliştirmek.
Ancak her yöneticinin kendine has bir tarzı olabilir. Yöneticinin sonuca nasıl ulaştığı şirket için önemli olmamalı, şirket tek bir tarz ve kural dayatmamalı.
Yöneticilere aşağıdaki hatalı önerilerle sıklıkla karşılaşabilirsiniz:
- deneyimlerine, zekalarına ve isteklerine göre doğru insanları seçin;
- astınızın tüm eylemlerini adım adım açıklayarak beklentilerinizi formüle edin;
- eksikliklerini tespit etmesine ve üstesinden gelmesine yardımcı olarak bir kişiyi teşvik etmek;
- Çalışanı geliştirin, ona öğrenme ve kariyerinde ilerleme fırsatı verin.
Bunun yerine yazarlar, insanların değişmediğini hatırlamayı ve aşağıdaki dört anahtarı kullanmayı öneriyorlar.
- Çalışanlar sadece deneyim, zeka veya iradeye göre değil, yeteneklerine göre seçilmelidir.
- Beklentileri formüle ederken, istenen sonucu açıkça tanımlamanız ve işi adım adım açıklamamanız gerekir.
- Bir astınızı teşvik ederken onun zayıf yönlerine değil, güçlü yönlerine odaklanmanız gerekir.
- Bir kişinin, kariyer basamaklarının bir sonraki basamağına tırmanması değil, yerini bulmasına yardımcı olarak geliştirilmesi gerekir.
Bölüm 3. İlk Anahtar: Yeteneğe Göre Seçim
Yetenek nedir?
Yazarlar, bir insanda 15 yaşına kadar olan büyüme sürecinde beyninin oluştuğunu yazıyor. Bu süre zarfında kişi beyin nöronları arasında bağlantılar kurar ve sonuç bir otoyol ağı gibi bir şey olur. Bazı bağlantılar otoyollara, bazıları ise terk edilmiş yollara benziyor. Bu otoyollar ağı veya zihinsel yollar sistemi, kişinin dünyayı algıladığı ve ona tepki verdiği filtre haline gelir. Her insanı benzersiz kılan davranış kalıpları oluşturur.
Bir kişi yeni bilgi ve beceriler öğrenebilir. Ancak hiçbir eğitim, insanın ıssız zihinsel yolunu otoyola çeviremez.
Zihinsel filtre, kişinin doğasında bulunan yetenekleri belirler. Yetenek, sıklıkla yaptığınız şeylerde yatar. Yazarlara göre harika bir iş çıkarmanın sırrı, çalışanın yeteneklerini rolüyle eşleştirmek.
Her görev belirli düşünceleri, duyguları veya eylemleri tekrarladığından, herhangi bir görevin kusursuz bir şekilde tamamlanması için yetenek gereklidir. Bu, en iyi hemşirelerin, tıpkı en iyi sürücüler, öğretmenler, hizmetçiler ve uçuş görevlileri gibi yeteneklere sahip olduğu anlamına gelir. Yetenek olmadan hiçbir beceri mümkün değildir.
Şirketler genellikle stereotipler tarafından yönlendirilir ve adayları bir pozisyon için deneyimlerine, zekalarına ve kararlılıklarına göre değerlendirirler. Elbette bunların hepsi önemli ve faydalıdır, ancak herhangi bir rolü başarılı bir şekilde yerine getirmek için yalnızca talep edilen yeteneğin ön koşul olduğu dikkate alınmaz. Bir NHL forvetinin kendi yeteneklerine, bir rahibin diğerlerine ve bir hemşirenin de diğerlerine ihtiyacı vardır. Yeteneğin kazanılamayacağı göz önüne alındığında, yeteneğe göre seçim yapmak daha önemlidir.
Bir yönetici astını değiştirebilir mi?
Birçok yönetici böyle düşünüyor. Kitabın yazarları, insanların pek değişmediğine ve insanlara kendilerine özgü olmayan bir şeyi yerleştirmeye çalışmanın zaman kaybı olduğuna inanıyor. İnsanların içlerinde var olan şeyleri ortaya çıkarmak çok daha iyidir. Bireysel özellikleri göz ardı etmenin bir anlamı yok. Geliştirilmeleri gerekiyor.
Sonuç olarak işe alım sürecine daha fazla vurgu yapılması ve eğitim programlarına daha az güvenilmesi gerektiği ortaya çıkıyor. Kitapta 3. Bölüm'de, Google'ın "bütçelenmiş personel maliyetlerinin yüzdesi olarak işe alım için ortalama şirketin iki katı" harcadığını yazıyor. Yazar şuna inanıyor: "Kaynakları işe alım verimliliğini artırmaya yönlendirirseniz, neredeyse tüm eğitim programlarından daha yüksek getiri elde edersiniz."
İlginç bir fikir duydum DevOpsPro 2020'de: yeni bir şey öğrenmeden önce, yalnızca yeniliğin özünü anlamanız değil, aynı zamanda eskiyi de unutmanız (veya nasıl yapılacağını unutmanız) gerekir. Yazarların her birimizin “zihinsel yollara” sahip olduğu varsayımının ışığında, yeniden öğrenme süreci imkansız olmasa da çok zor olabilir.
Bir insan nasıl geliştirilir?
Öncelikle gizli yeteneklerin keşfedilmesine yardımcı olabilirsiniz.
İkinci olarak, yeni bilgi ve becerilerin edinilmesine yardımcı olabilirsiniz.
Beceri bir araçtır. Bilgi, kişinin hakkında fikir sahibi olduğu şeydir. Bilgi teorik veya deneysel olabilir. Deneysel bilginin geriye dönüp bakılarak özü çıkarılarak öğrenilmesi gerekir. Yetenek bir otoyoldur. Örneğin bir muhasebeci için doğruluk aşkıdır. Yazarlar yetenekleri üç türe ayırıyor: başarı yetenekleri, düşünme yetenekleri ve etkileşim yetenekleri.
Beceri ve bilgi, standart durumlarla başa çıkmaya yardımcı olur. Becerilerin gücü aktarılabilir olmasıdır. Ancak yetenek yoksa, standart olmayan bir durum ortaya çıkarsa, kişi büyük olasılıkla başa çıkamayacaktır. Yetenek transfer edilemez.
Deneysel bilgiye bir örnek, ölüm sonrası yazma kültürüdür; Bir şeylerin ters gittiği durumların dürüst ve açık analizi.
Google'daki ölüm sonrası kültürü hakkında bkz. и . Otopsi yazmak, sürecin katılımcısı için hassas bir andır ve yalnızca açıklık ve güven kültürünün gerçekten inşa edildiği şirketlerde bir çalışan, hatalarından ders almaktan korkmayabilir. Böyle bir kültürün olmadığı şirketlerde çalışanlar sürekli aynı hataları tekrarlıyor. Ve Google'ın hataları çok .
Etsy'de ölüm sonrası kültürü - .
Yetkinlikler, alışkanlıklar, tutumlar, enerji
Hayatta pek çok terimi anlamını gerçekten anlamadan kullanırız.
"Yeterlilik" kavramı, İkinci Dünya Savaşı sırasında İngiliz Ordusu'nda en iyi subayları belirlemek için ortaya çıktı. Günümüzde genellikle iyi yöneticilerin ve liderlerin özelliklerini tanımlamak için kullanılmaktadır. Yetkinlikler kısmen becerilerden, kısmen bilgiden, kısmen de yeteneklerden oluşur. Bütün bunlar birbirine karışıyor, bazı özellikler öğretilebiliyor, bazıları öğretilemiyor.
Çoğu alışkanlık yetenektir. Onları geliştirebilir, birleştirebilir ve güçlendirebilirsiniz, ancak güç, yeteneklerinizi inkar etmek değil, tanımaktır.
Yaşam tutumları, örneğin pozitiflik, alaycılık vb. yeteneklerdir. Bu kurulumlar diğerlerinden daha iyi veya daha kötü değildir. Farklı yaşam tarzları farklı meslekler için daha uygundur. Ancak yine de bunları değiştirmenin neredeyse imkansız olduğunu anlamalısınız.
Kişinin iç enerjisi değişmeden kalır ve zihinsel filtresi tarafından belirlenir. Enerji, başarı yeteneklerine göre belirlenir.
Yazarlar, insan davranışını tanımlarken becerilerin, bilgilerin ve yeteneklerin doğru bir şekilde tanımlanmasına odaklanmayı tavsiye ediyor. Bu, aslında değiştirilemeyecek bir şeyi değiştirmeye çalışmaktan kaçınacaktır.
Herkes değişebilir: Herkes öğrenebilir, herkes biraz daha iyi olabilir. Beceri, bilgi ve yetenek kavramı, bir yöneticinin radikal değişimin ne zaman mümkün olduğunu ve ne zaman mümkün olmadığını anlamasına yardımcı olur.
Örneğin Amazon'da tüm işe alım süreci, . Mülakat süreci, her görüşmecinin adayı bir veya daha fazla ilkeye göre analiz etmesiyle görevlendirileceği şekilde yapılandırılmıştır.
Yıllık okumak da çok ilginç Temel ilkelere sürekli atıfta bulunduğu Amazon kurucusu Jeff Bezos, bunları açıklıyor ve geliştiriyor.
Hangi efsaneleri çürütebiliriz?
Efsane 1. Yetenek benzersiz (nadiren bulunan) bir niteliktir. Gerçekte her insanın kendine has yetenekleri vardır. İnsanlar çoğu zaman onlara bir kullanım alanı bulamazlar.
Efsane 2. Bazı roller o kadar kolaydır ki, bunları gerçekleştirmek için hiçbir yeteneğe gerek yoktur. Çoğu zaman yöneticiler herkesi kendi başlarına yargılarlar ve herkesin terfi için çabaladığına inanırlar ve bazı rollerin prestijli olmadığını düşünürler. Ancak yazarlar, birçok insanın düşük prestijli mesleklerde yeteneklere sahip olduğuna ve hizmetçilik vb. gibi onlarla gurur duyduklarına inanıyor.
Yetenek nasıl bulunur?
Öncelikle hangi yeteneklere ihtiyacınız olduğunu anlamalısınız. Bunu anlamak zor olabilir; bu nedenle, ana yetenek kategorilerinin her birindeki (başarmak, düşünmek, etkileşimde bulunmak) temel faktörleri daraltmak iyi bir başlangıç noktasıdır. Görüşme sırasında onlara odaklanın. Tavsiye istediğinizde kişinin bu yeteneklere sahip olup olmadığını öğrenin. Bir adayın özgeçmişi ne kadar harika olursa olsun, temel yetenek eksikliğini kabul ederek taviz vermeyin.
Hangi yeteneğe ihtiyacınız olduğunu anlamak için en iyi çalışanlarınızı inceleyin. Stereotipler sizi rahatsız edebilir. Ana stereotiplerden biri, en iyinin kötünün zıttı olduğudur. Yazarlar bunun doğru olmadığına ve başarısızlığı tersine çevirerek başarının anlaşılamayacağına inanıyorlar. Başarı ve başarısızlık oldukça benzerdir ancak anormallik nötr bir sonuçtur.
Kitapta 3. Bölüm'de şöyle yazıyor: "İşe alma konusunda ideal yaklaşım, alanınızdaki en büyük isimleri, en iyi satış elemanını veya en akıllı mühendisi işe almak değildir. Kuruluşunuzda başarılı olacak ve çevrelerindeki herkesi de aynısını yapmaya zorlayacak kişileri bulmanız gerekiyor.”
Ayrıca bakınız и .
Bölüm 4: İkinci Anahtar: Doğru Hedefleri Belirleyin
kumanda
Astlarınızı sürekli kontrol edemiyorsanız, görevlerini yerine getirmeye nasıl zorlayabilirsiniz?
Sorun şu ki, astlarınızın işlerinden siz sorumlusunuz, ancak aynı zamanda onlar da sizin doğrudan katılımınız olmadan işi kendileri yapıyorlar.
Herhangi bir kuruluş belirli bir hedefe ulaşmak, sonuç almak için vardır. Bir yöneticinin temel sorumluluğu sonuç almaktır, takımın potansiyelini ortaya çıkarmamak vs.
Bir kişiyi sonuca odaklamak için hedefleri doğru belirlemek ve onlara ulaşmak için çabalamak gerekir. Hedefler açıkça formüle edilmişse, "ellerinizle bacaklarınızı hareket ettirmenize" gerek kalmayacaktır. Örneğin, bir okul müdürü öğrenci derecelendirmelerine ve değerlendirmelerine odaklanabilir, bir otel müdürü müşteri izlenimlerine ve incelemelerine odaklanabilir.
Her ast, kendi özelliklerine göre sonuca ulaşmanın yollarını kendisi daha iyi belirleyecektir. Bu yaklaşım, icracıları eylemlerinin sorumluluğunu almaya teşvik eder.
Kitapta yazar şöyle yazıyor: “İnsanlara, rahat olduğunuzdan biraz daha fazla güven, özgürlük ve otorite verin. Gergin değil misin? Yani yeterince vermedin. L. Bock ayrıca, elbette düşük düzeyde özgürlüğe sahip başarılı şirketlerin örneklerinin de olduğuna inanıyor, ancak yine de gelecekte en iyi, yetenekli ve motive uzmanların yüksek düzeyde özgürlüğe sahip şirketlerde çalışmayı tercih edeceğine inanıyor. Bu nedenle özgürlük verin - bu pragmatiktir. Elbette bu, hangi planlama ufkuna sahip olduğunuza ve hangi kategorilerde düşündüğünüze bağlıdır.
Yaygın yanlış anlamalar
Neden birçok yönetici hedeflerden ziyade yöntemleri tanımlamaya çalışıyor? Bazı uzmanlar her sorunu çözmenin tek bir gerçek yolu olduğuna inanıyor.
“Tek doğru yolu” dayatmaya yönelik tüm girişimler başarısızlığa mahkumdur. Birincisi, etkisizdir: "Tek doğru yol", her insanın bilincindeki benzersiz otoyollarla çatışabilir. İkincisi, yıkıcıdır: Hazır cevaplara sahip olmak, kişinin sorumlu olduğu benzersiz bir çalışma tarzının gelişmesini engeller. Son olarak, bu yaklaşım öğrenmeyi ortadan kaldırır: Her seferinde bir kural belirleyerek, kişinin seçim yapma ihtiyacını ortadan kaldırırsınız ve seçim, tüm öngörülemeyen sonuçlarıyla birlikte öğrenmenin kaynağıdır.
Bazı yöneticiler astlarının yeterince yetenekli olmadığına inanıyor. Aslında, muhtemelen rolün ayrıntılarını dikkate almadan işe alıyorlar ve insanlar kötü performans göstermeye başladıklarında ciltlerce talimat yazıyorlar. Böyle bir politika mümkündür ancak etkisizdir.
Bazı yöneticiler güvenlerinin kazanılması gerektiğine inanırlar: İnsanlara karşı önceden önyargılıdırlar.
Birçok kişi tüm hedeflerin formüle edilemeyeceğine inanıyor.
Aslında birçok sonucu belirlemek zordur. Ancak yazarlar, bu yaklaşımı benimseyen yöneticilerin çok erken vazgeçtiğine inanıyor. Onlara göre en hesaplanamayan yönler bile bir sonuç şeklinde belirlenebilir. Zor olabilir ama sonu gelmeyen talimatlar yazmak yerine sonucu tanımlamaya zaman harcamak daha iyidir.
Hedeflerinizin doğru olduğundan nasıl emin olabilirsiniz? Şu soruları yanıtlamaya çalışın: Müşterileriniz için iyi olan nedir? Şirketiniz için iyi olan nedir? Hedefiniz çalışanlarınızın bireysel özelliklerine uyuyor mu?
Bölüm 5: Üçüncü Anahtar: Güçlü Yönlere Odaklanmak
En iyi yöneticiler her çalışanın potansiyelini nasıl fark eder?
Güçlü yönlerinize odaklanın ve zayıf yönlerinize odaklanmayın. Eksiklikleri ortadan kaldırmak yerine güçlü yönleri geliştirin. Herkesin daha fazlasını başarmasına yardımcı olun.
Dönüşümlerle ilgili mitler
İnsanların eşit potansiyele sahip olduğu ve eğer çok çalışırsak her birimizin bu potansiyeli açığa çıkarabileceği bir efsanedir. Bu, herkesin bir bireyselliğe sahip olduğu gerçeğiyle çelişmektedir. Bir diğer yaygın efsane ise zayıf yönlerinizin üzerinde çok çalışmanız ve eksikliklerinizden kurtulmanız gerektiğidir. Gerçekten var olmayan bir şeyi geliştiremezsiniz. İnsanlar genellikle ilişkilerini geliştirmeye çalıştıklarında, hatalara burunlarını soktuklarında vb. sorunlar yaşarlar.
“Öğretilebilen bilgi ve beceriler ile öğretilemeyen yetenekler arasındaki farkı anlayamayan bu “akıl hocaları”, “kişiyi doğru yola yönlendirmeye” başlıyor. Sonunda herkes kaybeder - hem ast hem de yönetici, çünkü yine de sonuç olmayacak.
“En iyi yöneticiler, her astının güçlü yönlerini belirlemeye ve onların gelişmesine yardımcı olmaya çalışır. Asıl meselenin kişi için doğru rolü seçmek olduğuna inanıyorlar. Kurallara göre hareket etmiyorlar. Ve zamanlarının çoğunu en iyi çalışanlarına harcıyorlar.”
Önemli olan rolleri dağıtmaktır
“Her insan en az bir şeyi binlerce insandan daha iyi yapabilir. Ancak ne yazık ki herkes yeteneklerini kullanamıyor.” "En büyük yeteneklerinize uygun rolleri eşleştirmek, en iyi yöneticilerin yazılı olmayan başarı yasalarından biridir."
İyi yöneticiler yeni bir ekibe katılırken şunları yapar:
“Her çalışana güçlü ve zayıf yönlerini, hedeflerini ve hayallerini soruyorlar. Takımdaki durumu inceliyorlar, kimin kimi, neden desteklediğini görüyorlar. Küçük şeyleri fark ederler. Daha sonra elbette ekibi kalacaklar ve bu gözlemlerin sonuçlarına göre kendilerine başka kullanım alanları bulması gerekecek olanlar olarak ikiye bölüyorlar. Ama en önemlisi üçüncü bir kategoriyi ekliyorlar: “Yerinden edilmiş kişiler”. Bu, dikkat çekici ancak bazı nedenlerden dolayı gerçekleşmemiş yeteneklere sahip insanlar için geçerlidir. En iyi yöneticiler, her birini farklı bir pozisyona taşıyarak bu yeteneklere yeşil ışık yakıyor.
Yönetim kurallara göre değildir
En iyi yöneticiler her gün altın kuralı çiğnerler; insanlara size nasıl davranılmasını istiyorsanız öyle davranın. “En iyi yöneticiler insanlara kendilerine nasıl davranılmasını istiyorlarsa öyle davranılması gerektiğine inanırlar.”
İhtiyaçlar nasıl belirlenir? "Astınıza hedeflerini, mevcut pozisyonunda neyi başarmak istediğini, hangi kariyer zirvelerine ulaşmak için çabaladığını, hangi kişisel hedefleri paylaşmak istediğini sorun."
“Çalışanın ne tür ödüllere ihtiyacı olduğunu hissedin: Yazılı veya sözlü olarak kamuoyu tarafından tanınmayı mı yoksa özel olarak tanınmayı mı seviyor? Hangi kitle buna en uygun? Başarısı nedeniyle şimdiye kadar aldığı en değerli takdiri ona sorun. Bunu tam olarak neden hatırladı? İlişkinize nasıl baktığını öğrenin. Becerilerinizi nasıl geliştirebilirsiniz? Geçmişte ona yardım eden akıl hocaları veya meslektaşları var mıydı? Bunu nasıl yaptılar?
Tüm bu bilgilerin dikkatlice kaydedilmesi gerekir.
Motivasyon hakkında:
En iyi çalışanlarınıza daha fazla zaman ayırın
“Yetenekli insanlara ne kadar çok enerji ve dikkat ayırırsanız, geri dönüş de o kadar büyük olur. Basitçe söylemek gerekirse, en iyilerle geçirdiğiniz zaman en verimli zamanınızdır.”
En iyiye yatırım yapmak adildir, çünkü... En iyi çalışan performansına göre daha fazla ilgiyi hak eder.
En iyiye yatırım yapmak öğrenmenin en iyi yoludur çünkü... başarısızlık başarının zıttı değildir. Arızaları tespit etmeye zaman harcayarak başarılı bir çözüm bulamazsınız.
“Başkalarının deneyimlerinden öğrenmek kesinlikle faydalıdır, ancak asıl ihtiyacınız olan şey kendi en iyi yeteneğinizden öğrenmektir. Bu nasıl yapılır? En başarılı çalışanlarınıza mümkün olduğunca fazla zaman ayırın. Başarılarına nasıl ulaştıklarını sorarak başlayın.
Ortalama düşünmenin tuzağına düşmeyin. “En iyi sonucu hesaplarken çıtayı yüksek tutun. İyileştirme fırsatlarını önemli ölçüde küçümseme riskiyle karşı karşıya kalırsınız. En iyi performans gösterenlere odaklanın ve onların gelişmesine yardımcı olun.”
Düşük performansın nedenleri nelerdir? Yazarlar ana nedenlerin aşağıdakiler olabileceğine inanıyor:
- Bilgi eksikliği (eğitimle çözülür),
- yanlış motivasyon.
Bu nedenler yoksa sorun yetenek eksikliğidir. “Fakat ideal insan yoktur. Hiç kimse herhangi bir rolde tamamen başarılı olmak için gereken tüm yeteneklere sahip değil."
Eksiklikler nasıl giderilir? Bir destek sistemi oluşturabilir veya tamamlayıcı bir ortak bulabilirsiniz.
Bir kişi eğitime katılırsa, bu en azından görevlerini anlamasına, hangi nitelikleri geliştirdiğini ve hangilerini geliştirmediğini anlamasına olanak tanır. Ancak yazarlara göre kendinizi örnek bir yönetici olarak yeniden şekillendirmeye çalışmak hata olur. Sahip olmadığınız yeteneklerde ustalaşamazsınız. Bunun yerine, örneğin Bill Gates ve Paul Allen, Hewlett ve Packard gibi tamamlayıcı bir panter bulmayı deneyin.
Sonuç: Güçlü yönlerinizden yararlanmanın bir yolunu aramalısınız ve sahip olmadığınız nitelikleri geliştirmeye takılıp kalmamalısınız.
Ancak şirketler genellikle becerilerin genişletilmesi, zayıf niteliklerin geliştirilmesi vb. konulara odaklanarak bu tür ortaklıkları caydırır. Açıklayıcı bir örnek, yalnızca ekibin önemli olduğu ilkesine dayanan ve bireysel nitelikleri reddeden, kendi kendini yöneten bir ekip oluşturma girişimidir. Yazarlar, etkili bir ekibin yine de güçlü yönlerini anlayan ve bunlardan en iyi şekilde yararlanan bireylerden oluşması gerektiğine inanıyor.
Bazen bir insanla hiçbir şey yolunda gitmez. O zaman tek seçenek, oyuncuyu görevden alıp başka bir role aktarmak olabilir.
Bu bölümün kitabın 8. Bölümüyle pek çok ortak noktası var. .
6. Bölüm. Dördüncü Anahtar: Doğru Yeri Bulun
Yorgun, körü körüne tırmanıyoruz
Kabul edilen stereotiplere göre, kariyer önceden belirlenmiş bir yolda gelişmelidir. Çalışanın sürekli olarak yukarı tırmanması gerekir. Kariyer seviyelerinin kendilerine bağlı maaşları ve sosyal hakları vardır. Bu sözde kariyer gelişimi ilkesidir.
“1969'da Lawrence Peter, Peter Prensibi adlı kitabında, eğer bu yol akılsızca takip edilirse, herkesin eninde sonunda kendi beceriksizliğinin seviyesine yükseleceği konusunda uyardı.”
Bu terfi sistemi üç yanlış önermeye dayanmaktadır.
“Öncelikle, merdivendeki her bir sonraki adımın bir öncekinin daha karmaşık bir versiyonu olduğu fikri yanlış. Bir kişinin bir düzeyde görevlerini mükemmel bir şekilde yerine getirmesi, onun başarısını tekrarlayıp biraz daha yükseleceği anlamına gelmez.”
İkinci olarak, daha yüksek basamaklar prestijli sayılmalıdır.
Üçüncüsü, deneyim ne kadar çeşitli olursa o kadar iyi olduğuna inanılıyor.
“Her rolde kahramanlar yaratın. Mükemmel bir şekilde gerçekleştirilen her rolün tanınmaya değer bir meslek haline geldiğinden emin olun.”
“Bir şirket tüm çalışanlarının mükemmellik sergilemesini istiyorsa, onlara becerilerini geliştirme konusunda ilham vermenin yollarını bulmalıdır. Her rol için bir beceri düzeyi tanımlamak, bu hedefe ulaşmanın son derece etkili bir yoludur." Ustalık seviyesi sistemi kariyer basamaklarına bir alternatiftir. Ancak ödül sistemi yalnızca kariyer basamaklarına bağlıysa ve beceri düzeyi sistemini göz ardı ediyorsa bu işe yaramayacaktır.
“Ödeme planı geliştirmeye başlamadan önce bir şeyi aklınızda bulundurun. Basit bir roldeki mükemmel performans, geleneksel kariyer basamaklarının daha üst basamaklarındaki vasat performanstan daha değerlidir. İyi bir uçuş görevlisi vasat bir pilottan daha değerlidir.” "Tüm pozisyonlar için, düşük pozisyonlardaki yüksek beceri seviyelerine verilen ödüllerin, kariyer basamaklarının daha üst pozisyonlarındaki düşük beceri seviyelerine verilen ödüllerle aynı olması gereken bir model oluşturmalısınız."
Çalışanların istedikleri zaman başka bir şirkete gidebilecekleri ve genel olarak çalışanın kariyerinin kontrolünü kendisinin alması gerektiği göz önüne alındığında, bir yöneticinin görevi nedir?
Yöneticiler oyun alanını eşitliyor
“Rollerinde başarılı olmak için yöneticilerin yeni kahramanlar yaratma, kademeli beceri seviyeleri ve ödül aralıkları oluşturma gibi tekniklere ihtiyacı var. Bu yöntemler paranın ve prestijin şirket geneline dağıldığı bir çalışma ortamı yaratır. Eğer her çalışan kendisine pek çok yolun açık olduğunu bilirse, o zaman parasal zenginlik ve prestij karar vermede belirleyici faktörler olmaktan çıkar. Artık herkes yeteneklerine göre bir kariyer seçebilecek.”
Ayna tutan yönetici
En iyi yöneticiler çalışanlarla düzenli olarak iletişim kurarak sonuçları ve planları tartışırlar. "En iyi yöneticiler ayrıca 360 dereceyi, çalışan profillerini veya müşteri anketlerini kullanır."
Geri bildirim hakkında:
- 7. bölüm
Yazarlar bu tür iletişimin üç ana özelliğini tanımlamaktadır: Konuşmaların düzenliliği, her konuşma yapılan işin gözden geçirilmesiyle başlar, iletişim yüz yüze yürütülür.
Çok eski zamanlardan beri yöneticiler şu soruyu sormuşlardır: “Astlarımla kısaca iletişim kurmalı mıyım? Yoksa arkadaşlıklar saygısızlığa mı yol açar?” En ilerici yöneticiler ilk soruya olumlu, ikinci soruya ise olumsuz yanıt veriyorlar.” “Aynı şey boş zamanlarınızı çalışanlarınızla geçirmek için de geçerli: istemiyorsanız yapmayın. Bu sizin tarzınıza aykırı değilse, birlikte öğle yemeği yemek ve bara gitmek, "astlarınızı mesleki faaliyetlerinin sonuçlarına göre değerlendirmek şartıyla" çalışmaya zarar vermez.
Bir çalışan yanlış bir şey yaparsa, örneğin geç kalırsa, en iyi yöneticilerin ilk sorusu "Neden?" olur.
Çalışmada Google, ekip performansını neyin etkilediğini belirlemeye çalışıyordu. Onlara göre en önemli şey takımda güven ve psikolojik güvenlik ortamının yaratılmasıydı. Bu, çalışanların risk almaktan korkmadıkları ve yaptıkları hatalardan dolayı sorumlu tutulmayacaklarını bildikleri anlamına gelir. Peki psikolojik güvenliğe nasıl ulaşılır? Makalede Bir yöneticinin ciddi hastalığını ekibe söylemesi ve böylece iletişimi başka bir düzeye taşıması buna bir örnektir. Neyse ki herkesin ciddi hastalıkları yok. Deneyimlerime göre bir takımı bir araya getirmenin harika bir yolu spordur. Birlikte eğitim aldıysanız ve sonuçlara ulaşmayı başardıysanız, işte tamamen farklı bir şekilde iletişim kuracaksınız (örneğin, bkz. veya ).
Yöneticiler güvenlik ağları sağlar
Kariyer basamakları geri dönüşün olmadığını ima eder. Bu, insanları kendileri hakkında yeni bir şeyler öğrenmekten ve denemekten caydırır. Bir çalışanın güvenliğini sağlamak için iyi bir yaklaşım deneme süresidir. Çalışan, deneme süresinin, yeni görevinde başarılı olmazsa önceki görevine geri dönmesine izin verdiğini anlamalıdır. Ayıp olmamalı, başarısızlık olarak görülmemeli.
Sevgiyi Talep Etme Sanatı
İnsanları kovmak kolay değil. Bir kişi sorumluluklarını sürekli yerine getiremediğinde nasıl davranılmalıdır? Evrensel bir çözüm yoktur.
“En iyi yöneticiler, astlarının çalışmalarını en iyi sonuçlara ulaşma bakış açısıyla değerlendirir, bu nedenle talepkar sevgi tavizlere izin vermez. "Hangi düzeyde performans kabul edilemez?" bu yöneticiler şu cevabı veriyor: "Herhangi bir yükseliş eğilimi olmaksızın ortalama seviye civarında dalgalanan herhangi bir performans." “Bu düzeyde bir performansa ne kadar süre tolerans gösterilmeli?” "Çok uzun sürmedi" diye cevap veriyorlar.
“En iyi yöneticiler duygularını saklamazlar. Yalnızca yeteneğin varlığının veya yokluğunun istikrarlı kalıplar yarattığını anlıyorlar. Düşük performansla baş etmek için her türlü yöntemi denediğiniz halde kişi yine de performansı gösteremiyorsa o kişinin iş için gerekli yeteneklere sahip olmadığını bilirler. Sürekli düşük performans “aptallık, zayıflık, itaatsizlik veya saygısızlık meselesi değildir. Bu bir tutarsızlık meselesidir."
Çalışanlar gerçeklerle yüzleşmeyi reddedebilir. Ancak en iyi yöneticiler, bir çalışana, onu kovmak anlamına gelse bile onun için en iyi olanı vermeye çalışmalıdır.
Bu bölümün kitabın 8. Bölümüyle pek çok ortak noktası var. .
Bölüm 7. Vakanın Anahtarları: Pratik Bir Kılavuz
“Her yetenekli yöneticinin kendine özgü bir tarzı vardır, ancak aynı zamanda hepsi tek bir hedefi paylaşır: ticari sonuçlara ulaşmak için astlarının yeteneklerini yönlendirmek. Ve dört anahtar (yeteneği seçmek, doğru hedefleri bulmak, güçlü yönlere odaklanmak ve doğru rolü bulmak) bunu yapmalarına yardımcı oluyor."
Bir röportajda yetenek nasıl belirlenir?
Amaç yinelenen davranış kalıplarını belirlemektir. Bu nedenle bunları belirlemenin iyi bir yolu, yeni bir işte karşılaşabileceği durumlar hakkında açık sorular sormak ve kişinin seçim yoluyla kendini ifade etmesine olanak sağlamaktır. "Cevaplarında tutarlı bir şekilde görünen şey, bir kişinin gerçek bir durumda nasıl davrandığını yansıtıyor."
Çok iyi bir soru şuna benzer bir sorudur: "Şu duruma bir örnek verin...". Bu durumda kişinin aklına ilk gelen yanıtlar tercih edilmelidir. "Ayrıntılar, adayın aklına kendiliğinden gelen belirli bir örneğe sahip olmaktan daha az önemlidir." "Öyleyse sonuçlarınızı örneğin spesifik ve kendiliğinden olup olmadığına dayandırın."
“Hızlı öğrenmek yeteneğin önemli bir göstergesidir. Adaya ne tür bir işi hızlı bir şekilde çözebildiklerini sorun."
“İnsana zevk veren şey, onun yeteneklerinin anahtarıdır. O halde adaya kendisini en çok neyin tatmin ettiğini, hangi durumların ona güç verdiğini, hangi koşullarda kendini rahat hissettiğini sorun.”
Diğer bir yol ise en iyi çalışanların özel bir şekilde cevapladığı soruları belirlemektir. Örneğin öğretmenlerin, öğrencilerin söylediklerini sorgulamalarından hoşlanmaları gerekir. Bu soruları en başarılı astlarınızla yaptığınız görüşmelerde belirlemeye çalışabilirsiniz.
Amazon'da (ve diğer birçok önde gelen şirkette) işe alım süreci sözde temele dayanmaktadır. davranış sorunları - bkz. Şahsen Görüşme bölümü. Ayrıca bu sorular şirketin şu şekilde formüle edilen değerleri etrafında dönmektedir: .
Kitabı da tavsiye ederim и Google, Amazon, Microsoft ve diğer şirketlerde teknik uzmanların ve ürün yöneticilerinin işe alım sürecinin nasıl işlediğini anlamak isteyenler için.
İcra Yönetimi
Yazarlar, gelişmelerin nabzını tutmak için her çalışanla en az üç ayda bir toplantı yapılmasını öneriyor. Bu tür toplantılar basit olmalı, geleceğe odaklı olmalı ve başarılar kayıt altına alınmalıdır.
İşe alındıktan sonra veya yılın başında bir çalışana sorulacak sorular
- Son işinizde en çok neyi beğendiniz? Seni buraya ne getirdi? Size arkadaşlık eden şey nedir? (Kişi uzun süredir çalışıyorsa).
- Güçlü yönlerinizin neler olduğunu düşünüyorsunuz (becerileriniz, bilginiz, yetenekleriniz)?
- Olumsuz yönler ne olacak?
- Şu anki işinizdeki hedefleriniz neler? (Lütfen sayıları ve zamanlamayı kontrol edin).
- Başarılarınızı benimle ne sıklıkla tartışmak istersiniz? Bana iş hakkında ne hissettiğini söyler misin, yoksa sana soru sormamı mı tercih edersin?
- Bana anlatmak istediğin kişisel hedeflerin veya planların var mı?
- Aldığınız en iyi teşvik neydi? Neden bu kadar hoşuna gitti?
- Çalışırken daha verimli olduğunuz ortaklarınız veya akıl hocalarınız oldu mu? Bu işbirliğinin sizin için neden yararlı olduğunu düşünüyorsunuz?
- kariyer hedeflerin neler? Hangi becerileri kazanmak istersiniz? Çözmek istediğiniz özel zorluklar var mı? Size nasıl yardım edebilirim?
- Birlikte yaptığımız işin etkililiğiyle ilgili, değinmeye zaman bulamadığımız başka bir konu var mı?
Daha sonra, başarıları planlamak için her çalışanla düzenli olarak toplantılar yapmalısınız. Toplantıda öncelikle aşağıdaki konular görüşülür (10 dakika).
«A. Hangi önlemleri aldınız? Bu soruda, son üç ayda tamamlanan çalışmaların sayıları ve son teslim tarihleri de dahil olmak üzere ayrıntılı bir açıklaması sorulmaktadır.
V. Hangi yeni şeyleri keşfettiniz? Eğitim sırasında, bir sunumun hazırlanması sırasında, bir toplantıda veya sadece okunan bir kitaptan edinilen yeni bilgiler burada not edilebilir. Bu bilgi nereden gelirse gelsin, çalışanın kendi öğrenimini takip ettiğinden emin olun.
C. Kimlerle ortaklık kurmayı başardınız?
Daha sonra gelecek planları konuşulur.
D. Ana hedefiniz nedir? Çalışan önümüzdeki üç ay boyunca neye odaklanacak?
E. Hangi yeni keşifleri planlıyorsunuz? Çalışan önümüzdeki üç ay içinde hangi yeni bilgileri kazanacak?
F. Ne tür ortaklıklar kurmak istiyorsunuz? Çalışan bağlantılarını nasıl genişletecek?
Soruların cevapları her toplantıda yazılmalı ve doğrulanmalıdır. “Başarıları, zorlukları ve hedefleri tartışırken güçlü yönlere odaklanmaya çalışın. Bu kişiye uygun beklentileri formüle edin.
Daha sonra çalışan alternatif kariyer yollarını tartışmak isteyebilir.
“Bunu yapmak için bu beş kariyer geliştirme sorusunu kullanın.
- Şu anki işinizdeki başarınızı nasıl tanımlarsınız? Ölçebilir misin? İşte bu konuda ne düşünüyorum (yorumlarınız).
- İşinizde sizi siz yapan şey nedir? Bu sizin becerileriniz, bilgileriniz ve yetenekleriniz hakkında ne söylüyor? Benim fikrim (yorumlarınız).
- Şu anki işinizle ilgili sizi en çok heyecanlandıran şey nedir? Neden?
- İşinizin hangi yönleri size en çok sorun çıkarıyor? Bu sizin becerileriniz, bilgileriniz ve yetenekleriniz hakkında ne söylüyor? Bununla nasıl başa çıkabiliriz?
- Eğitime ihtiyacınız var mı? Rol değişikliği mi? Destek sistemi? Tamamlayıcı ortak mı?
- İdeal rolünüz ne olurdu? Zaten bu rolde olduğunuzu hayal edin: bugün perşembe, öğleden sonra saat üçte - ne yapıyorsunuz? Bu rolü neden bu kadar çok seviyorsunuz?
İşte bu konuda ne düşünüyorum (yorumlarınız).
“Hiçbir yönetici astını verimli çalışmaya zorlayamaz. Yöneticiler katalizördür.”
Her çalışanın:
Fırsat buldukça aynaya bakın. Kim olduğunuzu ve başkalarının sizi nasıl algıladığını daha iyi anlamak için şirketin sağladığı her türlü geri bildirimi kullanın."
"Düşünmek. Her ay, son birkaç hafta içinde olup bitenleri düşünmek için 20 ila 30 dakikanızı ayırın. Neyi başardın? Ne öğrendin? Neyi seviyorsunuz ve neyden nefret ediyorsunuz? Bütün bunlar sizi ve yeteneklerinizi nasıl karakterize ediyor?
- Kendinizde yeni şeyler keşfedin. Zamanla kendi becerilerinize, bilginize ve yeteneklerinize ilişkin anlayışınız genişleyecektir. Size uygun rollere gönüllü olmak, daha iyi bir ortak olmak ve öğrenme ve gelişiminizin yönünü seçmek için bu genişletilmiş anlayışı kullanın.
- Bağlantıları genişletin ve güçlendirin. Size en uygun ilişki türlerini belirleyin ve bunları oluşturmaya başlayın.
- Başarılarınızı takip edin. Hangi yeni keşifleri yaptığınızı yazın.
- Kullanışlı olmak. İşe geldiğinizde şirketinizi etkilemeden edemezsiniz. İş yeriniz sizin sayenizde biraz daha iyi ya da biraz daha kötü olabilir. Daha iyi olsun
Şirketler için öneriler
A. Sonuçlara odaklanın. Ana görev hedefi formüle etmektir. Her insanın görevi bu hedefe ulaşmak için en uygun yolu bulmaktır.” “Yöneticiler, çalışanlara yönelik 12 soruluk bir anketin sonuçlarından sorumlu olmalıdır (yazının başına bakın). Bu sonuçlar önemli göstergelerdir.
B. Her işte mükemmelliğe değer verin. Güçlü şirketlerde kusursuz yapılan her işe saygı duyulur. Ayrıca beceri seviyeleri üzerinde çalışmak ve aylık veya üç aylık kişisel en iyileri işaretlemek de gereklidir.
C. En iyi çalışanları inceleyin. Güçlü şirketler en iyi çalışanlarından öğrenirler. Bu tür şirketler mükemmel uygulamayı araştırmayı bir noktaya getirdiler.
D. Dili en iyi yöneticilere öğretin.
- Yöneticileri Büyük Yöneticilerin Dört Anahtarını kullanma konusunda eğitin. Beceri, bilgi ve yetenekler arasındaki farkları vurgulayın. Yöneticilerin, herhangi bir işi mükemmel bir şekilde yerine getirmek için yenilenebilir bir düşünme, hissetme ve hareket etme modeli olan yeteneğin gerekli olduğunu ve yeteneğin öğretilemeyeceğini anladığından emin olun.
- Yeteneğin önemine göre işe alma süreçlerinizi, iş tanımlarınızı ve özgeçmiş gereksinimlerinizi değiştirin.
- Bilgi, beceri ve yeteneklerdeki farklılıkları yansıtacak şekilde eğitim sisteminizi gözden geçirin. İyi bir şirket neyin öğretilip neyin öğretilemeyeceğini bilir.
- Eğitim programından tüm düzeltici unsurları kaldırın. En yetenekli çalışanlarınızı, yeteneklerine uygun yeni bilgi ve beceriler kazanmaları için gönderin. Daha az yetenekli insanları “yetiştirilmeleri” gereken eğitimlere göndermeyi bırakın.
- Geribildirim sağlamak. Kapsamlı araştırmaların, bireysel profillerin veya performans ödüllerinin yalnızca kişinin kendisini daha iyi anlamasına ve güçlü yönlerinden faydalanmasına yardımcı olması durumunda yararlı olacağını unutmayın. Düzeltilmesi gereken eksiklikleri belirlemek için bunları kullanmayın.
- Bir yürütme yönetimi programını uygulayın.
* * *
İtiraf etmeliyim ki kitap ilk başta beynimi kırdı. Düşündükten sonra tam bir resim ortaya çıktı ve çalışanlarla ilişkilerde bir şeyin benim için neden işe yarayıp yaramadığını ve bundan sonra nereye gitmem gerektiğini daha iyi anlamaya başladım. Dünyanın en iyi şirketlerinde işe alım sürecinin nasıl işlediğini, şirketimizde sporun neden geliştiğini ve ekibimde nelerin geliştirilmesi gerektiğini anladığımı görünce şaşırdım.
Yorumlarda, kitabın fikirleriyle örtüşen başarılı şirketlerin uygulama örneklerine bağlantılar sağlarsanız minnettar olurum.
Kaynak: habr.com