Чи знайома вам ситуація, коли потреби вашого бізнесу зростають, а людей під їхню реалізацію не вистачає? Що в такому разі робити? Де шукати людей із потрібними компетенціями та чи варто взагалі цим займатися?
Оскільки проблема, прямо скажемо, не нова, то шляхи її вирішення вже є. Одні компанії вдаються до аутстаффінгової схеми та залучення фахівців із зовнішніх організацій. Інші розширюють географію пошуку, користуються послугами кадрових агенцій. А треті знаходять людей без досвіду і виховують їх під себе.
Одним із наших найсерйозніших проектів підготовки системних аналітиків з нуля, напевно, була Школа системного аналізу, про яку доповідав Кирило Капранов на листопаді. . Однак перш ніж увійти до проекту, ми вирішили провести експеримент, взяли людину без досвіду і спробували виростити з неї системного аналітика, який відповідає нашим вимогам. Під катом — як готували аналітика і що з цієї витівки вийшло.
З Дашею я познайомився на , організований співробітниками Альфа-Банку. Того ж дня мені запропонували стати її наставником та провести онбординг аналітика з нуля. Я погодився.
У жовтні розпочався онбординг. Загалом він не сильно відрізнявся від онбордингу системного аналітика з досвідом (докладніше про підбір, онбординг та розвиток системних аналітиків в Альфа-Банку в доповіді Світлани Міхеєвої на ). Нам із Дашею потрібно було пройти ті самі етапи — сформувати «План на 100 днів», пройти проміжну оцінку та успішно завершити випробувальний термін. Проте кожному етапі були свої особливості.
План на 100 днів
Для кожного нового аналітика ми складаємо план на 100 днів. У ньому фіксується перелік цілей нового співробітника та метрики для оцінки їх досягнення. Але якщо цілі та метрики для досвідчених фахівців більш-менш зрозумілі (оскільки є накопичена база планів), то які поставити аналітику з нуля? Ну окрім як запам'ятати, кого і як звати, що ми взагалі тут робимо і де можна перекусити.
Для відповіді це питання організували зустріч за участю лідів. Сформулювали очікування від нового аналітика через 100 днів. І зафіксували їх у плані у вигляді трьох блоків – Scrum, Архітектура, Аналітика.
Бійка. Дашу готували для продуктової команди, а більшість наших продуктових команд працюють за Scrum (з урахуванням наших особливостей, звісно). Тому в результаті виконання плану ми очікували від нового аналітика розуміння термінології та прийнятого підходу до розробки продуктів Банку.
Архітектура. Наші аналітики є міні-архітекторами, займаються проектуванням архітектури майбутнього продукту. Зрозуміло, що за 100 днів архітектором не станеш (навіть "міні"). Але розуміння принципів корпоративної архітектури, процесу проектування додатків нового інтернет-банку для юридичних осіб та індивідуальних підприємців (онбординг проходив у команді, яка розробляє додатки для цього каналу), їх структури має скластися.
Аналітика. Перші два блоки становили умовні 10% та 20% успішного проходження плану на 100 днів. Основна ж увага була приділена розвитку хард-скіллів — навички роботи з окремими модулями майстер-систем та розробленими додатками, навички виявлення невідповідностей реалізації заявлених вимог та написання постановок на їх усунення, навички підтримки структури документації з проектів та ведення документації на різні верстви додатків. Софт-скіли, які грають важливу роль, наприклад, при пошуку потрібної команди інформації, ми теж не обійшли увагою. Однак розуміли, що ця справа не найшвидша, тому більший акцент було зроблено на першу категорію навичок.
В рамках кожного блоку були сформульовані цілі та очікувані результати. За кожною метою були запропоновані матеріали, покликані допомогти у її досягненні (рекомендована література, внутрішні тренінги та інші корисності). Було сформульовано критерії оцінки досягнення очікуваних результатів.
Проміжна оцінка
Після півтора місяця ми підбиваємо проміжні підсумки. Мета — зібрати зворотний зв'язок, оцінити прогрес нового аналітика та внести коригування у його онбординг у разі потреби. Проміжну оцінку провели і Даші.
В оцінці брало участь п'ять осіб, усі команди, в якій проходив онбординг. Кожного учасника просили у вільній формі дати зворотний зв'язок за рахунок відповіді на низку питань. Запитання були досить базові: «Як ти оцінюєш Дашу як аналітика? Що їй добре виходить, а що не дуже? Куди їй варто розвиватись?».
Цікаво, що четверо із п'яти осіб не змогли дати оцінку. Так ми виявили таку проблему. Всі аналітичні завдання йшли спочатку на мене, а потім частину я передавав Даші. Результати роботи Даші спочатку проходили моє ревище, а потім долинали до команди. У результаті вся комунікація команди та нашого нового аналітика замикалася на мені, команда не бачила у Даші аналітика і не могла дати по ній зворотний зв'язок. Тому у другій половині онбордингу ми сфокусувалися на вибудовуванні прямої комунікації між новим аналітиком та членами команди (привіт софт-скілам).
Завершення випробувального терміну
І ось пройшли 100 днів, ми підбиваємо підсумки. Чи вдалося Даші виконати план і досягти всіх поставлених цілей? Чи вдалося нам виростити аналітика з нуля?
План на 100 днів було виконано на 80%. Було зібрано зворотний зв'язок від п'яти членів команди. Цього разу вони змогли відзначити позитивні моменти у роботі нашого нового аналітика та дати йому рекомендації щодо подальшого розвитку. Цікаво, що відзначила Даша під час підбиття підсумків. На її думку, фахівець із досвідом міг би виконати поставлений перед нею план за кілька тижнів. На мій погляд, це показник того, що Даша увійшла до робочого процесу і ясно уявляє, які знання та навички набула за час онбордингу.
Через один рік
З моменту завершення випробувального терміну минув рік. Даша демонструє чудові результати. Вона вже брала участь у запуску двох нових продуктів. Нині ж займається аналітикою одного з ключових модулів нового інтернет-банку для юридичних осіб та індивідуальних підприємців — модуля кореспонденції. Більше того, Даша є наставником та проводить онбординг нового аналітика з досвідом.
У тому числі завдяки набутому досвіду вирощування системного аналітика з нуля ми змогли запустити Школу системного аналізу, підготувати та найняти ще семеро людей. А чи був у вас подібний досвід підготовки фахівців із нуля? І наскільки, на вашу думку, виправданий такий підхід до підбору людей з потрібними компетенціями?
Тільки зареєстровані користувачі можуть брати участь в опитуванні. , будь ласка.
Вирощувати фахівців з нуля:
-
80,0%краща практика8
-
20,0%не варто, вони будуть використовувати компанію як трамплін2
-
0,0%довго і дорого, аутстафф краще0
-
0,0%залиште підбір кадрів кадровим агентствам0
Проголосували 10 користувачів. Утрималися 3 користувача.
Джерело: habr.com