Початок статті з описом можливих причин недооцінності фахівців можна прочитати, перейшовши по .
III Протистояння причин, що викликають недооціненість.
Вірус минулого не піддається лікуванню – доки своє не візьме, він не піде.
Але йому можна і потрібно протистояти – запобігти ускладненням.
Ельчін Сафарлі. (Рецепти щастя)
Виявивши ознаки і природу проблем, що призводять до недооціненості фахівця в місцях його професійного проживання, давайте підберемо рецепти, що протидіють ускладненням, що дуже згубно впливають на кар'єру, та й взагалі на відчуття свого місця під сонцем.
Але, для початку, необхідно визнати, що: «проблеми в мене є і перелічені у попередньому розділі ознаки мають місце у моїй професійній кар'єрі». Можна, звичайно, скористатися перевіреним прийомом і сказати собі, що це не в мене, а в хлопця по сусідству, а я просто хочу йому допомогти. То теж зійде.
Оскільки формат статті обмежений, проблеми, що розглядаються за своєю суттю, дуже глибокі, а діагнози прояви симптомів різноманітні, давайте для прикладу, підберемо рішення лише з деяких репрезентативних випадків. А в коментарях небайдужі користувачі, можливо, доповнять тему своїми кейсами у вигляді: проблема/рішення.
1. Розвивайте риторику
Я досяг успіху тому, що усно і письмово звертався до кожного німця,
переконуючи його у правильності своїх дій.
Людвіг Ерхард
Важливий інструмент просування фахівця – це трансляція оточуючим якісної інформації про його сильні сторони та виправдання слабкостей. Не кожен спеціаліст має свій спічрайтер чи прес-службу, здатну виконати ці функції. А тому людині, яка прагне побудувати кар'єру, дуже важливо, як мінімум, вміти самому виступати цікавим співрозмовником, привертаючи до себе увагу та викликаючи довіру. Що у свою чергу дозволить доносити потрібну інформацію про себе та свої справи у максимально позитивній формі.
Для початку, якщо ви боязкого десятка, здатність до риторики можна розвивати написанням текстів, статей, доповідей і т.д. Але тут є одна важлива деталь — обов'язково хтось не заангажований має рецензувати ваші старання. Дуже добре, якщо цей цензор над темі. Тоді своїми причіпками він зможе змусити вас викладати думки зрозуміло, структуровано і в такій формі, яка дозволить йому не засинати від нудьги, вже на другому абзаці. Саме тоді Ви подумаєте про те, а як же пишуть інші - успішні. Саме тоді ви почнете поповнювати свій лексикон новими словами, підбираючи в довіднику синонімів нові оберти і вносячи в сухий текст легкість і невимушеність.
А далі публічні виступи на майданчиках різного рівня та масштабу. З обов'язковим аналізом, чим це було гірше ніж в інших – успішних. Саме тоді Ви почнете помічати в інших мовах не тільки саму суть, а прийоми донесення думок, методи психологічного впливу на аудиторію і т.д. Будь-яка бесіда повинна стати полігоном для перевірки своїх знань і умінь у сфері риторики.
Більшості людей, особливо технічного складу розуму, важко, прочитавши книгу про ораторське мистецтво, відразу перетворитися на майстерного майстра словесних баталій. Тільки на практиці приходить розуміння, як це працює, за умови, звичайно, що ви намагаєтеся в цьому розібратися.
2. Розвивайте навички оцінювати себе об'єктивно у різних умовах
Основна різниця між літературою та життям у тому, що у книгах відсоток самобутніх людей дуже високий, а тривіальних — низький; у житті все навпаки.
Олдос Хакслі
Щодо визначення проблем самооцінки ми в першій частині статті встановили важливість показника «Рівень домагань». Рівень, якого людина прагне досягти у різних сферах життєдіяльності (кар'єра, статус, добробут тощо). А також обговорили формулу для визначення:
Рівень домагань = Величина успіху - Величина провалу
Але тут знову виникає питання: а як підрахувати «Величину успіху» та «Величину провалу»? Адже це лише сприйняття подій і явищ конкретною людиною, чи групою “сполучених” людей. Така оцінка власних домагань, найчастіше об'єктивніша на тлі порівняння з досягненнями та провалами оточуючих. А звідси випливає, що ваша «Величина успіху» безпосередньо пов'язана з можливостями оточуючих осіб, які працюють в галузі оцінювання. На тлі цих порівнянь, власне, і виявляються актуальні рамки вашої шкали оцінювання. Іншими словами, Ви повинні вимірювати свій Успіх и провали, так само, як подібні результати оцінюють решта членів команди або ще ширшої спільноти однодумців.
Тому виходить, що найперспективнішою командою для вашого зростання та просування буде колектив, у якому середня шкала оцінки можливостей колег співпадатиме з вашою. Інакше виникне дисонанс. У слабкій команді Ви будете розслаблятися без мотивації до подальшого розвитку. До того ж, якщо ви людина відповідальна, то витрачатимете час на підтягування команди на вищий рівень. А надто сильною, не встигатимете за загальним зростанням можливостей колег, що проте справедливо для випадку, коли потенціал усіх членів колективу, приблизно однаковий.
3. Прагніть бути в курсі нових перспективних напрямів професійного характеру
Розвиток та освіта жодній людині не можуть бути дані або повідомлені.
Кожен, хто хоче до них долучитися, повинен досягти цього своєю діяльністю, своїми силами, своєю напругою.
Адольф Дістервег
Для того, щоб отримувати перевагу в кар'єрно-професійному зростанні перед товаришами по цеху, необхідно завжди бути в тренді та стежити за новими течіями, які можуть стати "нашим усім" вже завтра. Найпростіший спосіб утримуватись у струмені новацій, це постійний моніторинг періодичних видань, професійних блогів тощо.
Дуже добре, коли в колективі є технічні лідери, які можуть ділитися з командою, що вже просіють крізь сито своєї компетенції та інтуїції нововведеннями. Це значно підвищує ефективність самонавчання і дозволяє сконцентрувати свою увагу на найголовнішому, не розпорошуючись на всіляке лушпиння. Тому робота в команді з лідерами — професійними орієнтирами, завжди краща для ваших перспектив.
Нещодавно наша команда брала участь у проекті з редизайну програмного забезпечення для медичної клініки. Ми з подивом наткнулися на розробку, яка виглядала як курсова робота студента, …цірічної давності. Виявилося, що створював цей витвір програміст одинак, що вариться у своєму власному світі. Він безперервно щось змінював, виправляв помилки, що постійно виникають, але при тому, додаток по суті не змінювався. Усі спроби співпрацювати з ним наштовхувалися на жорстку обструкцію. Пояснити йому те, що технології вже давно пішли вперед і змушувати людей використовувати морально та функціонально застаріле програмне забезпечення просто не етично, ми так і не змогли. Не стали травмувати психіку людини та виводити її з «Матриці».
4. Нівеліруйте свої слабкі сторони та просуйте сильні
Саме слабкий має зуміти стати сильним і піти, коли сильний надто слабкий для того, щоб зуміти завдати біль слабкому.
Мілан Кундера
Про ваші слабкі сторони дізнатися зовсім не складно, для цього треба лише чути те, що говорять про Вас у колективі. У слово «чути», у цьому контексті, я вкладаю поняття – сприймати, визнавати, мотати на вус тощо.
Визнавати свої недоліки завжди важко. Я в рамках своєї професійної діяльності неодноразово стикався з талановитими людьми, які в бесідах формально не приймають своїх помилок і слабкостей, але пізніше, поборивши своє велике «Я», все-таки тишком-нишком, не афішуючи змінюють свою думку. То теж зійде.
Для вирішення більшості проблем, про які Ви можете дізнатися, прислухавшись до думки оточуючих, можна використовувати численні блоги та тренінги, що публікуються у величезній кількості, на просторах інтернету. Головне не пускати проблеми на самоплив.
Зворотний бік питання пов'язана з наявністю у Вас сильних сторін. Для акцентування їх необхідно максимально сконцентрувати свої зусилля в тій галузі, де ви маєте шанси реалізувати себе найкращим чином. Не варто довбати в двері спеціалізації, яка вам дається гірше, ніж альтернативна. Процес виробництва програмних продуктів ( ) дуже широкий і в ньому завжди можна знайти для себе гідне місце, що відповідає Вашим здібностям та менталітету.
Я, наприклад, успішно пропрацювавши 18 років програмістом, без жалю перейшов у область системного аналізу та управління проектами. На мій погляд, на цьому полі все більш фундаментально, довговічно та стабільно. На цьому шляху я почуваю себе більш комфортно.
5. Стережіться помилок самоідентифікації в екосистемі, яку Ви не розумієте
Обов'язки – річ цілком відчутна, конкретна, а можливості… сутнісно, це химери – тендітні, безглузді, інколи ж і небезпечні. Стаючи старшим і мудрішим, ви усвідомлюєте це і відмовляєтеся від них. Так краще. І спокійніше.
Ніколас Еванс.
Тема цього розділу щільно перетинається із розділом «2. Розвивайте навички оцінювати себе об'єктивно в різних умовах», в якій ми розглянули, як можна оцінити свої претензії на місце у колективі сподвижників. Іншими словами, визначення нашої позиції на шкалі можливостей колективу порівняно з іншими членами команди. І з'ясували, що добре, коли наша оцінка цього положення, можливо з невеликою похибкою, але все ж таки збігається з думкою більшості. В іншому випадку, Ви працюєте не в тій команді.
Але є ще одна шкала оцінювання. Оцінка менеджментом вашого становища у колективі. Вона може не співпадати з описаною вище оцінкою, оскільки в неї закладені ще додаткові параметри, важливі саме для менеджменту, який вирішує свої завдання у спільній справі команди.
Принципова відмінність цих двох оцінок у тому, що виконавці оцінюють позицію фахівця з Можливостям (знання, навички, комунікабельність і т.д.), а менеджер з Створюваної цінності (Результати виконання завдань, стосовно: якості, продуктивності, корисності у взаємодії, впливу на інших членів команди і т.п.). Відчуваєте різницю?
Таким чином, до похибки оцінки свого положення на шкалі «можливостей» можуть додаватися помилки визначення положення на шкалі «створюваних цінностей».
Отримати оцінку за шкалою другого виду для співробітника набагато складніше у зв'язку з тим, що в нього найчастіше мало інформації, про те як вимірюється цінність, яку він створює. Відповідно на запитання: «Чому мені платять менше, ніж тому хлопцю?» найпростіше отримати відповідь, дізнавшись більше інформації про шкалу «створюваних цінностей».
Як це зробити? У кожному конкретному випадку по-різному. Найпростіший варіант дізнатися у менеджера (якщо він мотивований розповісти про це). Варіант трохи складніше – стати менеджером і розвідати все зсередини.
6. Виконуйте свої обов'язки завжди із максимальною зацікавленістю, незалежно від мотивації
Ніколи не проб'ється нагору той, хто не робить того, що йому кажуть,
і той, хто робить не більше, ніж йому говорять.
Ендрю Карнегі.
Якщо Ви виконуєте якесь завдання, робіть це завжди максимально якісно або не беріться за справу взагалі!
Є у бізнесі таке поняття, як «Перевищення очікувань». Коротко це прийом, коли клієнт отримує послугу або товар, який не тільки повністю задовольняє оголошеним характеристикам, але і з додатковими опціями, які не були заявлені в початковій пропозиції. При цьому вартість не змінюється. Такий підхід викликає емоційний дисбаланс, що породжує цілий ланцюжок позитивних реакцій, які приносять додаткові бонуси продавцю. У вигляді лояльного клієнта, позитивних рекомендацій, нових клієнтів, покупки додаткових аксесуарів і т.п. Все разом це викликає певний резонанс, який вже без Вашої участі працює на Ваш прибуток ще тривалий час.
Ця концепція резонансу справедлива й у соціальної інженерії підприємства. Результати роботи співробітника, які щоразу трохи перевищують очікування керівництва, мимоволі підсаджують на емоційний гачок це керівництво. Але це лише наживка на гачок. І якщо не підсікати конкретними проханнями про преференції, то ці перевищення очікувань можуть стати нормою та перестати бути перевищеннями. Тут слід розуміти тонку грань. Адже ми говорили, що ефект «Перевищення очікувань» відбувається без зміни вартості товару/послуги, за рахунок додаткових бонусів, які дають змогу лідирувати серед інших конкурентів (у нашому випадку членів команди).
Якщо ж відкинути цинізм, можна порадити завжди сприймати будь-яке завдання, як свій особистий виклик і робити його максимально якісно і ефективно, незалежно від очікуваної винагороди. Як правило, такий підхід викликає згаданий вище резонанс, що впливає на кар'єрне зростання.
У моїй практиці був випадок, коли небайдужий розробник, котрий приймав життя фірми, як “своє особисте”, згодом отримав пропозицію стати її співвласником.
7. При ухваленні рішення поводьтеся природно, не намагаючись комусь сподобатися
Краще рішуче помилятися, ніж бути нерішуче правим.
Таллула Банкхед
Ми обговорили в першій частині статті такий недолік, як нерішучість і ухвалили, що він ворог кар'єрного зростання.
У даній публікації розглянемо лише одну з найпоширеніших причин нерішучості, таку як прагнення сподобатися куратору. На тлі цього щенячого бажання і виникають сумніви, що більше підкорить патрона: те чи це. І замість того, щоб просто зайнятися пошуком оптимального в цій ситуації рішення, відбувається внутрішня боротьба за підбір шляху, здатного привернути до себе. В результаті з'являється якась фальш, цинізм та інші неприємні відтінки. З боку це запобігання звичайно видно, і виглядає це найчастіше шкода.
При прийнятті рішень не зациклюйтесь на тому, як це рішення виглядатиме збоку. Не залишайте їжу для тарганів у своїй голові, позбутися їх потім буде дуже проблематично. Це Ваше рішення, воно не може бути поганим (у крайньому випадку помилковим). Обговорюйте його з іншими, доводьте свою правоту насамперед собі. Але при цьому дуже важливо чути оточуючих та визнавати свої помилки.
Менеджеру, спрямованому на результат, комфортніше працювати із впевненими у собі людьми. Ними складніше управляти, але набагато простіше приймати рішення в умовах із більшою визначеністю.
У мене в обліковому записі Skype прописаний слоган: "Успіху домагаються не обов'язково той, хто приймає правильні рішення, а той, хто робить свої рішення правильними".
8. Остерігайтесь ілюзій успіху
Головне правило реальності – не заплутатися у своїх ілюзіях.
х/ф Початок (Inception)
Якось мені довелося працювати з командою, яка ретроспективу – інструмент Agile методології, призначений для аналізу результатів завершення поточного етапу робіт, з подальшим покращенням робочого процесу, перетворили на ритуал самовихваляння команди.
Просто менеджер десь прочитав, що команда – це натура складної нервової організації, і її треба лише хвалити та плекати, оберігаючи при цьому від критики. Тому, під час ретроспективи, колектив вигадував щонайменше п'ять позитивних моментів аналізованого етапу. Оскільки колектив був дуже молодий, він саме вигадував свої перемоги, а не констатував успіхи.
З боку процес виглядав так, як наречений, що пробирається на весіллі в квартиру нареченої крізь лад її родичів і подружок, видавлює з себе перед кожним новим форпостом обіцянку, яким же він ще способом зробить життя майбутньої дружини та її родичів щасливішим. «Буду її носити на руках! Балуватиму тещу!..» Ці висмоктані з пальця досягнення, команда записувала в журнал, щоб більше про них ніколи не згадувати, а не для того, щоб проектувати успіх на менш успішні процеси.
На моє запитання, а коли ж ми розбиратимемо проблеми та промахи, я отримав відповідь, що команда поки що молода і не треба її травмувати неприємними спогадами. За словами менеджера, такий мотивуючий підхід відмінно працював у його попередніх проектах, є гнучкою методологією і поки що його не підводив. Але в наступному масштабнішому проекті, при такому підході вся схема розсипалася, як картковий будиночок. Команда, живучи в ейфорії власних ілюзій, не звертала уваги на явні проблеми в продукті, що розробляється, і процесах його створення доти, поки не настав час передавати комплексний результат замовнику, а тому оплачувати все це лихо.
Ця історія про те, що Ви можете запросто потрапити в пастку, якщо Вам вдалося вдало протягнути нескладний кейс, через побудований тільки на своїх відчуттях та здогадах механізм, далекий від дійсно робочої схеми. Перший вдалий досвід викликає ейфорію від успіху, що заганяє почуття обережності в найвіддаленіші кути свідомості. Але наступний реально складний кейс розставляє все на свої місця. Найчастіше проблеми виявляються не відразу, а залишаються за спиною, поступово заганяючи у пастку, присипляючи увагу оманливими враженнями від минулого швидкоплинного досвіду. Коли за спиною накопичується критична маса помилок, вся конструкція починає руйнуватися.
Необхідно обережно ставитися до нових неперевірених Вами методологій, навіть якщо вони обвішані численними лаврами і обласкані почестями. Особливо якщо інструкції щодо їх застосування мають декларативний характер, виникає велика частка ймовірності, що Ви підхопите з поверхні лише ритуал, не зрозумівши глибинних тонкощів, дуже індивідуальних для різних життєвих випадків.
9. Прокачуйтесь емоційно при зміні професійного амплуа
Я не песиміст. Я замерзлий, втомлений, голодний оптиміст
Ольга Громико. (Вірні вороги)
З віком та професійним «замотуванням», найчастіше в очах фахівця гасне іскорка новаторства. Ні, не обов'язково він перестає бути новатором, але з боку молодих та гарячих, це новаторство виглядає, як у сповільненій зйомці: нудно, нецікаво та дратівливо повільно. Час минає, конкуренти не сплять, кожна хвилина на рахунку та будь-яке зволікання, просто злочинна недбалість.
Тому при зміні місця роботи, сфери діяльності та інших переміщеннях у професійних просторах, з одного боку, бажано самому прокачатися емоційно, наприклад, за допомогою тренінгів або спеціальної літератури, а з іншого — завантажити молодших, але менш досвідчених колег, делегувавши їм повноваження. А нехай вони самі роблять те диво, що чекають від Вас. Навчіть їх робити диво і займіть їх цим процесом!
10. Не проектуйте свій досвід реалізації продукту на модель управління цим процесом.
Чуже щастя завжди видається вам перебільшеним.
Шарль де Монтеск'є
Ми з'ясували у першій частині статті, що оцінювати роботу менеджерів з погляду виконавців, які не присвячені мистецтву управління – не комільфо. Вони мають різний набір показників з метою оцінки ефективності. Пов'язано це з тим, що вимоги до процесу виробництва продукту та організації виробництва цього продукту — дві абсолютно різні функції, що вимагають для своєї ефективної реалізації різних навичок і компетенцій, різних особистісних характеристик, психологічної та етичної підготовленості тощо.
Єдиний показник, яким у даному випадку можна відхльостати менеджера, дотримуючись моральності та етики – «неуспішності реалізації проектів», за які він безпосередньо відповідає. Ось це його показник. У нього звичайно знайдеться мільйон причин, які об'єктивно завадили йому все зробити «як треба», але це, як кажуть, вже не Ваші проблеми.
Джерело: habr.com