У мистецтві управління багато суперечливих рецептів, і найкращі у світі менеджери дотримуються своїх власних правил. Чи мають вони рацію і чому процес найму в провідних на ринку компаніях влаштований так, а не інакше? Чи потрібно з усіх сил намагатися подолати свої недоліки? Чому самоврядні команди часто не працюють? На кого потрібно витрачати більше часу менеджеру — на найкращих чи найгірших співробітників? Що за дивні запитання Google? Чи правий начальник, коли вказує, як мені робити мою роботу? Як взагалі оцінити, наскільки я добрий як менеджер?
Якщо відповіді на ці запитання вас цікавлять, то вам варто почитати книгу Маркуса Бакінгема та Курта Коффмана «Спочатку поруште всі правила: Що найкращі у світі менеджери роблять по-іншому». Ця книга могла б стати для мене настільною, але перечитувати немає часу, тому я зробив вичавки, якою і хочу з вами поділитися.
Книга (, ) народилася як результат емпіричних досліджень, які проводив інститут Геллапа протягом 25 років і в яких взяли участь понад 80 000 менеджерів, та їх наукової обробки. Журнал Time зарахував книгу до списку .
Цитуючи видання, я в такому стилі наводжу посилання на інші книги або матеріали, які перетинаються з ідеями цієї книги, а також деякі свої висновки та міркування. Зокрема, я виявив, що книга віце-президента Google з персоналу Л. Бока є практично прикладом впровадження ідей з цієї книги.
Розділ 1. Шкала
Багато компаній запитують, як залучити найкращих співробітників і як їх потім утримати. Є компанії, де всі хочуть працювати. Деякі компанії, навпаки, мало популярні. Інститут Геллапа створив інструмент, який дозволяє оцінити переваги одного роботодавця перед іншим.
В результаті багаторічних досліджень інститут Геллапа виявив 12 питань, що визначають здатність залучити, зацікавити та утримати найбільш цінних співробітників. Ці питання перелічені нижче.
- Чи я знаю, що від мене очікується на роботі?
- Чи я маю матеріали та обладнання, які мені необхідні для правильного виконання моєї роботи?
- Чи маю на роботі можливість щодня займатися тим, що я вмію робити найкраще?
- Чи отримував я за останні сім днів подяку чи схвалення за добре виконану роботу?
- Чи маю відчуття, що мій безпосередній керівник чи хтось інший на роботі піклується про мене як про особистість?
- Чи є у мене на роботі людина, яка заохочує моє зростання?
- Чи маю відчуття, що на роботі зважають на мою думку?
- Чи дозволяють мені завдання (мети) моєї компанії відчувати важливість моєї роботи?
- Чи вважають мої колеги (товариші по роботі) своїм обов'язком виконувати роботу якісно?
- Чи працює в моїй компанії один з моїх найкращих друзів?
- За останні шість місяців хтось на роботі розмовляв зі мною про мій прогрес?
- Чи були у мене на роботі протягом минулого року можливості для навчання та зростання?
Відповіді на ці питання визначають задоволеність співробітника своїм робочим місцем.
Автори стверджують, що є кореляція між відповідями на ці питання (тобто задоволеністю співробітників) та комерційною успішністю організаційної одиниці. Найбільше впливом геть ці питання має особистість безпосереднього начальника.
Порядок питань є важливим. Питання розташовані у порядку збільшення важливості: спочатку співробітник усвідомлює, у чому полягають його індивідуальні завдання та свій внесок, потім він розуміє, наскільки він відповідає команді, потім розуміє, як йому рости в компанії та як проводити інновації. Перші питання задовольняють базові потреби. Можна задовольнити вищі потреби, але без базових потреб така конструкція буде стійкою.
У нас в ланіт нещодавно стали проводитися опитування для оцінки залучення співробітників. цих опитувань дуже перетинається з тим, що написано в цій книзі.
Глава 2. Мудрість найкращих менеджерів
Фундамент успіху кращих менеджерів полягає у наведеній нижче ідеї.
Люди майже не змінюються. Не гайте часу, намагаючись вкласти в них те, що їм не дано від природи. Намагайтеся виявити те, що в них закладено.
Роль менеджера полягає у чотирьох основних видах діяльності: відібрати людей, сформулювати свої очікування від їхньої роботи, стимулювати та розвивати їх.
При цьому кожен менеджер може мати свій власний стиль. Для компанії має бути неважливо, яким чином менеджер досягає результату – компанія не повинна нав'язувати єдиний стиль та правила.
Часто можна зустріти такі помилкові рекомендації менеджерам:
- відбирати необхідних людей виходячи з їхнього досвіду, розуму та прагнень;
- формулювати свої очікування, кроками розписавши всі дії підлеглого;
- стимулювати людину, допомагаючи їй визначити та подолати свої недоліки;
- розвивати працівника, даючи йому можливість вчитися та просуватися по службі.
Натомість автори пропонують пам'ятати, що люди не змінюються, і використовувати наступні чотири ключі.
- Працівників треба відбирати виходячи з їхніх здібностей, а не просто досвіду, розуму чи сили волі.
- Формулюючи очікування, потрібно чітко визначати бажаний результат, а не розписувати роботу за кроками.
- Стимулюючи підлеглого, треба зосередитись на його сильних сторонах, а не на слабких.
- Людину потрібно розвивати, допомагаючи їй знайти своє місце, а не піднятися на наступну сходинку службових сходів.
Розділ 3. Перший ключ: відбирайте за талантом
Що таке талант?
Автори пишуть, що в процесі дорослішання у людини до 15 років формується її мозок. За цей час у людини формуються зв'язки між нейронами мозку і в результаті виходить щось на кшталт мережі автошляхів. Якісь зв'язки нагадують швидкісні автомагістралі, якісь занедбані дороги. Ця мережа автошляхів або система ментальних шляхів стає фільтром, через який людина сприймає світ та реагує на нього. Вона формує закономірності поведінки, які роблять кожну людину унікальною.
Людина може засвоїти нові знання та навички. Однак жодні тренінги не зможуть перетворити пустельну ментальну дорогу людини на швидкісну магістраль.
Ментальний фільтр визначають таланти, властиві людині. Талант полягає у вчинках, які ви робите часто. А секрет досконалого виконання роботи на думку авторів у тому, щоб таланти співробітника підходили його ролі.
Щоб будь-яке завдання було бездоганно виконано, необхідний талант, оскільки у кожній роботі повторюються певні думки, почуття чи дії. Це означає, що найкращі медсестри мають талант так само, як найкращі водії, вчителі, покоївки та стюардеси. Жодна майстерність неможлива без таланту.
Компанії часто керуються стереотипом, оцінюючи кандидатів на посаду з їхнього досвіду, розуму та цілеспрямованості. Це все, звичайно, важливо і корисно, але це не враховує того, що лише затребувані таланти є передумовами для успішного виконання будь-якої ролі. Для нападника НХЛ потрібні свої таланти, для священика – інші, медсестри – треті. З урахуванням того, що таланту не можна придбати, важливіше відбирати за талантом.
Чи може менеджер змінити підлеглого?
Багато менеджерів вважають, що так. Автори книги вважають, що люди майже не змінюються, і намагатися вкласти в людей те, що їм не властиве – це марна втрата часу. Набагато краще виявляти у людях те, що в них закладено. Безглуздо ігнорувати індивідуальні особливості. Їх слід розвивати.
Звідси висновок, що потрібно більший акцент робити процес найму і меншою мірою сподіватися на програми навчання. У книзі у розділі 3 пише, що у Google витрачають «на рекрутинг вдвічі більше середньої компанії, якщо рахувати у відсотках від кошторису на кадрові витрати». Автор переконаний: "Якщо ви перенаправите ресурси на підвищення ефективності рекрутування, то отримаєте більш високу віддачу, ніж практично від будь-якої програми навчання".
Цікаву думку почув у на DevOpsPro 2020: перш ніж навчитися новому, ти не тільки маєш зрозуміти суть нововведення, але й ще спочатку маєш забути (або розучитися робити) старе. У світлі припущення авторів про наявність «ментальних доріг» у кожного з нас процес переучування може бути дуже важкий, якщо взагалі можливий.
Як розвивати людину?
По-перше, можна допомогти виявити приховані таланти.
По-друге, можна допомогти придбати нові знання та навички.
Навичка – інструмент. Знання – те, що людина має уявлення. Знання бувають теоретичні та експериментальні. Експериментальні знання потрібно вчитися набувати, озираючись назад і дістаючи суть. Талант - це швидкісні магістралі. Наприклад, для бухгалтера це любов до точності. Автори категоризують таланти на три види – таланти здобутки, таланти мислення, таланти взаємодії.
Навички та знання допомагають упоратися зі стандартними ситуаціями. Сила навичок у тому, що їх можна передати. Однак, якщо талант відсутній, у разі виникнення нестандартної ситуації людина, швидше за все, не впорається. Талант не можна передати.
Приклад експериментальних знань – це культура написання постмортемів, тобто. чесного та відкритого розбору ситуацій, коли щось пішло не так.
Про культуру постмортемів на Google див. и . Написання постмортему – це чутливий момент для учасника процесу, і лише в компаніях, де справді збудовано культуру відкритості та довіри, співробітник може не боятися вчитися на своїх помилках. У компаніях, де немає такої культури, співробітники постійно повторюють ті самі помилки. А помилки у Google дуже навіть .
Культура постмортемів в Etsy .
Компетенції, звички, життєві настанови, енергія
У житті ми використовуємо багато термінів, не особливо розуміючи їхній зміст.
Поняття «компетенція» з'явилося у британській армії під час Другої світової війни для визначення найкращих офіцерів. Сьогодні воно часто використовується для опису характеристик хороших менеджерів та лідерів. Компетенції складаються частково із навичок, частково із знань, частково із талантів. Все це перемішане між собою, деяким характеристикам можна навчити, деяким – ні.
Більшість навичок – це таланти. Ви можете розвивати їх, комбінувати посилювати, але сила у тому, щоб усвідомити ваші таланти, а не заперечувати їх.
Життєві установки, наприклад, позитивність, цинізм тощо – це таланти. Ці установки не кращі і не гірші за інші. Для різних професій найкраще підійдуть різні життєві установки. Але знову ж таки треба розуміти, що їх поміняти майже неможливо.
Внутрішня енергія людини залишається незмінною та визначається її ментальним фільтром. Енергія визначається талантами досягнення.
При описі людської поведінки автори радять зосередитись на точному визначенні навичок, знань та талантів. Це дозволить уникнути спроб змінити те, що насправді змінити не можна.
Змінитися може кожен: кожен може навчитися, кожен може стати трохи кращим. Концепція навичок, знань та талантів просто допоможе менеджеру зрозуміти, в якому разі радикальна зміна можлива, а в якому – ні.
У компанії Amazon, наприклад, весь процес найму крутиться навколо . Процес інтерв'ю структурований таким чином, що кожному інтерв'юеру дається завдання проаналізувати кандидата на відповідність одному чи кільком принципам.
Дуже цікаво також почитати щорічні засновника Amazon Джефа Безоса, де він постійно звертається до основних принципів, пояснює та розвиває їх.
Які міфи ми можемо розвінчати?
Міф 1. Талант - унікальна (рідко зустрічається) якість. Насправді кожна людина має свої таланти. Просто часто люди не знаходять їм застосування.
Міф 2. Деякі ролі настільки легкі, що їх виконання не потрібно талантів. Часто менеджери судять всіх собою і вважають, що всі прагнуть підвищення, а частину ролей розглядають як непрестижні. Однак автори вважають, що багато людей мають таланти до непрестижних професій і що вони пишаються ними, наприклад, покоївки тощо.
Як шукати таланти?
Потрібно спочатку зрозуміти, які таланти вам потрібні. Розібратися в цьому може бути складно, тому можна обмежитися ключовими факторами в кожній з основних категорій талантів (досягнення, мислення, взаємодії). Сфокусуйте на них свою увагу під час співбесіди. Дізнайтеся про наявність у людини цих талантів, коли будете вимагати рекомендації. Яким би прекрасним не було резюме кандидата, не йдіть на компроміс, змиряючись із відсутністю основних талантів.
Щоб зрозуміти, які таланти вам потрібні, вивчайте ваших найкращих співробітників. Вам можуть заважати стереотипи. Один із головних стереотипів – це те, що найкраще – протилежність поганому. Автори вважають, що це не так і не можна зрозуміти успіх, вивернувши навиворіт поразку. Успіх і невдача напрочуд схожі, а от аномалією є нейтральний результат.
У книзі у розділі 3 пише: «Ідеальний підхід до рекрутування — не просто наймати уславлені імена у своїй галузі, кращого спеціаліста з продажу або найрозумнішого інженера. Потрібно знайти тих, хто досягне успіху саме у вашій організації і змусить усіх навколо зробити те саме».
Дивись також и .
Розділ 4. Другий ключ: ставте правильні цілі
Дистанційне керування
Як змусити підлеглих виконувати свої обов'язки, якщо ви не можете постійно контролювати їх?
Проблема – ви відповідаєте за роботу своїх підлеглих, але при цьому вони роблять самі без вашої безпосередньої участі.
Будь-яка організація існує для досягнення певної мети отримати результат. Основний обов'язок менеджера – отримати результат, а не розкривати потенціал команди тощо.
Щоб сфокусувати людину на результаті, необхідно правильно поставити цілі та прагнути до їх досягнення. Якщо цілі чітко сформульовані, відпаде необхідність «пересувати ноги руками». Наприклад, директор школи може зосередитися на рейтингах та оцінках учнів, керуючий готелю – на враження та відгуки клієнтів.
Засіб досягнення результату кожен підлеглий краще визначить сам, виходячи з своїх особливостей. Такий підхід спонукає виконавців відповідати за свої дії.
У книзі автор пише «Давайте людям трохи більше довіри, свободи та авторитету, ніж вам зручно. Чи не нервуєте? Отже, ви дали недостатньо». Л. Бок також вважає, що, звичайно, є приклади успішних компаній з низьким рівнем свободи, але все ж таки в майбутньому всі кращі, талановиті та мотивовані фахівці віддадуть перевагу роботі в компаніях з високим рівнем свободи. Тому давай свободу це прагматично. Звичайно, це залежить від того, який обрій планування у вас і якими категоріями ви мислите.
поширені помилки
Чому ж багато менеджерів намагаються визначати методи, а не цілі? Деякі експерти вважають, що є єдиний правильний шлях вирішення кожного завдання.
Усі спроби нав'язати «єдино вірний спосіб» приречені на провал. По-перше, це неефективно: «єдино вірний спосіб» може увійти у конфлікт із унікальними магістралями у свідомості кожної людини. По-друге, це деструктивно: наявність готових відповідей перешкоджає розвитку унікального стилю роботи, який людина відповідає. І нарешті, цей підхід зводить нанівець навчання: щоразу встановлюючи правило, ви позбавляєте людини необхідності вибирати, а вибір, з усіма його непередбачуваними наслідками, — це джерело навчання.
Деякі менеджери вважають, що їхні підлеглі недостатньо талановиті. Насправді, найімовірніше, вони наймають на роботу без урахування специфіки ролі, а коли люди починають погано справлятися, то пишуть томи інструкцій. Така політика можлива, але неефективна.
Деякі менеджери вважають, що їхня довіра треба заслужити: вони заздалегідь упереджено ставляться до людей.
Багато хто вважає, що не всі цілі можна сформулювати.
Справді, багато результатів важко визначити. Проте автори вважають, що менеджери, які взяли такий підхід на озброєння, просто дуже рано здалися. На їхню думку, навіть самі необчислювані аспекти можна визначити як результат. Це може бути важко, але краще витратити час визначення результату, ніж написання нескінченних інструкцій.
Як переконатися у правильності цілей? Спробувати відповісти на запитання: що добре для ваших клієнтів? що добре для вашої компанії? чи підходить ціль під індивідуальні особливості ваших співробітників?
Розділ 5. Третій ключ: зосередьтеся на перевагах
Як найкращі менеджери реалізують потенціал кожного працівника?
Зосередьтеся на сильних сторонах і не зациклюйтесь на слабких. Замість того, щоб викорінювати недоліки, розвивайте переваги. Допоможіть кожній людині досягти більшого.
Міфи про перетворення
Те, що в людях закладено рівний потенціал і кожен з нас може його розкрити, якщо наполегливо працюватиме, – це міф. Це суперечить тому, що кожен має індивідуальність. Інший поширений міф - це те, що треба вперто працювати зі слабкостями і позбавлятися недоліків. Насправді не можна покращити те, що не існує. Люди часто страждають від стосунків, коли їх намагаються покращити, тикають носом у помилці тощо.
«Не розуміючи відмінностей між знаннями та вміннями, яким можна навчити, та талантами, яким навчити не можна, ці «наставники» починають «наставляти людину на правдивий шлях». Зрештою програють усі – і підлеглий, і менеджер, оскільки результату все одно не буде.
«Кращі менеджери намагаються визначити сильні сторони кожного підлеглого та допомогти у їхньому розвитку. Вони переконані, що головне – підібрати людині потрібну роль. Вони діють за правилами. І вони витрачають більшу частину часу на своїх найкращих співробітників».
Головне – розподілити ролі
«Кожна людина може зробити хоча б одну річ краще за тисячі інших людей. Але, на жаль, далеко не кожен знаходить застосування своїх здібностей». «Підбір ролі відповідно до найвидатніших здібностей — один із неписаних законів успіху найкращих менеджерів».
Хороші менеджери, потрапляючи до нової команди, роблять так:
«Вони розпитують кожного працівника про його сильні та слабкі сторони, про його цілі та мрії. Вони вивчають обстановку у колективі, дивляться, хто кого підтримує і чому. Вони помічають дрібниці. Потім, звичайно, вони ділять команду на тих, хто залишиться, і тих, хто за результатами цих спостережень має знайти інше застосування. Але головне, вони додають третю категорію — осіб, які «переміщуються». Це стосується людей, які мають незвичайні, але з якихось причин нереалізовані здібності. Перемістивши кожного з них на іншу позицію, найкращі менеджери дають цим здібностям зелене світло.
Управління не за правилами
Найкращі менеджери щодня порушують золоте правило – ставтеся до людей так, як бажаєте, щоби ставилися до вас. «Кращі менеджери вважають, що до людини потрібно ставитися так, як вона хотіла б, щоб до неї ставилися».
Як виявити потреби? «Запитайте у підлеглого про його цілі, про те, чого він хоче досягти на нинішній посаді, яких кар'єрних висот прагне, якими особистими цілями хотів би поділитися».
«Відчуйте, які види заохочення потрібні працівникові: подобається йому публічне визнання чи висловлене приватно, письмово чи усно? Яка аудиторія для нього підходить найкраще? Запитайте його про найцінніше визнання його успіху, яке він колись отримував. Чому саме це йому запам'яталося? Дізнайтеся, як він оцінює ваші взаємини. Як підвищує свою кваліфікацію? Чи мали у нього в минулому наставники чи колеги, які йому допомогли. Як їм це вдалося?
Всю цю інформацію слід акуратно записувати.
Про мотивацію:
Витрачайте більше часу на своїх найкращих співробітників
«Чим більше енергії та уваги ви вкладаєте у талановитих людей, тим більша віддача. Простіше кажучи, час, який ви витрачаєте на найкращих, — ваш найпродуктивніший час».
Вкладатися у кращих – це слушно, т.к. найкращий працівник заслуговує на більшу увагу виходячи з його результатів.
Вкладатися у кращих – найкращий спосіб навчитися, т.к. невдача – це протилежність успіху. Витрачаючи час на з'ясування невдач, ви не знайдете успішного рішення.
«Вивчення чужого досвіду, безперечно, корисне, проте по-справжньому вам необхідне вивчення власних найкращих кадрів. Як це здійснити? Приділяйте якнайбільше часу найуспішнішим працівникам. Спочатку розпитайте, як вони досягають свого успіху».
Не попадайтеся в пастку усередненого мислення. «Ставте високу планку при розрахунку найкращого результату. Ви ризикуєте значно недооцінити можливості вдосконалення. Зосередьтеся на найкращих виконавцях та сприяйте їх розвитку».
У чому причини поганої роботи? Автори вважають, що основні причини можуть бути такі:
- недолік знань (вирішується навчанням),
- неправильна мотивація.
Якщо цих причин немає, то проблема у відсутності таланту. Але ідеальних людей не буває. Ніхто не має всіх тих талантів, які необхідні для повного успіху в якійсь ролі».
Як нівелювати вади? Можна створити систему підтримки або знайти партнера, що доповнює.
Якщо людина бере участь у тренінгу, то це як мінімум дозволяє їй розібратися у своїх завданнях, зрозуміти, які якості у неї розвинені, а які – ні. Однак, на думку авторів, було б помилкою намагатися перекроїти себе під зразкового менеджера. Ви не зможете опанувати таланти, яких у вас немає. Замість цього спробуйте, наприклад, знайти пантера, що доповнює, наприклад, Білл Гейтс і Пол Аллен, Хьюлетт і Паккард та ін.
Висновок: потрібно шукати спосіб отримувати зиск і свої переваги, а не зациклюватися на спробі розвинути якості, яких у вас немає.
Однак часто в компаніях перешкоджають такому партнерству тим, що націлені на розширення навичок, розвиток слабких якостей тощо. Один із показових прикладів – це спроба створити самоврядну команду, ґрунтуючись на принципі важливості лише команди та відкидаючи індивідуальні якості. Автори вважають, що в основі ефективної команди все одно мають лежати індивідуальності, які розуміють свої сильні сторони та максимально експлуатують їх.
Іноді буває так, що нічого не виходить із людиною. Тоді єдиним варіантом може бути зміщення виконавця та переведення його на іншу роль.
Цей розділ дуже перегукується з розділом 8 книги .
Розділ 6. Четвертий ключ: знайдіть потрібне місце
Вибиваючись із сил, сліпо дертися вгору
Згідно з прийнятими стереотипами, кар'єра повинна розвиватися за запропонованим шляхом. Співробітник постійно повинен дертися вгору. До кар'єрних рівнів прив'язуються розмір заробітної плати та привілеї. Це так званий принцип службового просування.
«У 1969 р. Лоуренс Пітер у своїй книзі «Принцип Пітера» (The Peter Principle) попереджав у тому, що й бездумно слідувати цим шляхом, то результаті кожна людина підніметься рівня своєї некомпетентності».
Ця система службового просування заснована на трьох хибних передумовах.
«По-перше, думка про те, що кожна наступна сходинка — це лише складніша версія попередньої, помилкова. Якщо людина чудово справлявся зі своїми обов'язками на одному ступені, це зовсім не означає, що він повторить свій успіх, піднявшись трохи вище».
По-друге, престижними повинні вважатися верхні сходинки.
По-третє, вважається, що чим різноманітніший досвід, тим краще.
«Створіть героїв у кожній ролі. Зробіть так, щоб будь-яка роль, виконана блискуче, стала гідною визнання професією».
«Якщо компанія хоче, щоб усі її співробітники демонстрували майстерність, вона має знайти способи надихнути їх на підвищення своєї кваліфікації. Визначення для кожної ролі рівня майстерності — надзвичайно ефективний спосіб досягти цієї мети». Система рівнів майстерності – це альтернатива кар'єрним сходам. Однак це не спрацює, якщо система винагород буде прив'язана лише до кар'єрних сходів та ігнорувати систему рівнів майстерності.
«Перш ніж розпочати розробку схеми оплати, врахуйте один нюанс. Чудове виконання простої ролі цінніше, ніж посередня робота на вищій сходинці традиційних кар'єрних сходів. Хороший бортпровідник цінніший, ніж посередній пілот». «Для всіх посад ви повинні створити схему, в якій винагорода за високі рівні майстерності на низьких посадах повинна збігатися з винагородою за низький рівень майстерності на посадах, що знаходяться вище кар'єрними сходами».
З урахуванням того, що співробітники можуть піти будь-якої миті в іншу компанію, і що в цілому співробітник сам повинен взяти під контроль свою кар'єру, в чому завдання менеджера?
Менеджери вирівнюють поле для гри
Щоб успішно справлятися зі своєю роллю, менеджерам потрібні такі методи, як створення нових героїв, встановлення ступінчастих рівнів майстерності і діапазону винагород. Ці методи дозволяють створити таку робочу атмосферу, коли гроші та престиж розосереджені по всій компанії. Якщо кожен працівник знає, що до них відкрито безліч шляхів, то грошовий достаток та престиж перестають бути вирішальними факторами під час прийняття рішень. Тепер будь-хто може вибрати собі кар'єру на основі знання своїх талантів».
Менеджер тримає дзеркало
Найкращі менеджери спілкуються зі співробітниками регулярно, обговорюють результати та плани. «Найкращі менеджери також використовують метод 360 градусів, психологічний портрет співробітників чи опитування клієнтів».
Про зворотний зв'язок:
- розділ 7
Автори виділяють три основні риси такого спілкування: регулярність бесід, кожна бесіда починається з огляду виконаної роботи, спілкування ведеться віч-на-віч.
Споконвіку менеджери задаються питанням: «Чи маю я коротко спілкуватися з підлеглими? Чи дружні стосунки призводять до неповаги?» Найпрогресивніші менеджери ствердно відповідають на перше запитання і негативно — на друге». «Те саме стосується проведення дозвілля з вашими співробітниками: не хочете — не треба. Якщо це не суперечить вашому стилю, спільний обід і вилазка в бар не зашкодять роботі за умови, «що ви оцінюєте ваших підлеглих за результатами їхньої професійної діяльності».
Якщо співробітник щось робить не так, наприклад, спізнюється, то перше питання найкращих менеджерів «Чому?»
У дослідженні Google намагалася визначити, що впливає ефективність команди. На їхню думку, найважливішим було те, щоб у команді склалася атмосфера довіри та психологічної безпеки. Це означає, що співробітники не бояться ризикувати і знають, що не будуть піддані обструкції за помилку. Але як досягти психологічної безпеки? у статті наводиться приклад, коли менеджер розповідає команді про свою важку хворобу і тим самим переводить спілкування на інший рівень. Не у всіх, звичайно, на щастя, є важкі хвороби. На мій досвід, відмінний спосіб згуртувати команду - це спорт. Якщо ви разом тренувалися і зуміли досягти результату, то ви потім і в роботі спілкуватиметеся зовсім іншим чином (див., наприклад, як ми брали участь у або ).
Менеджери забезпечують підстрахування
Кар'єрні сходи мають на увазі, що шляху назад немає. Це відбиває бажання в людей дізнаватись про себе щось нове та експериментувати. Хороший підхід забезпечити безпеку для співробітника – це випробувальний термін. Співробітник повинен розуміти, що випробувальний термін йому дозволяє повернутися на колишню позицію, якщо в новій ролі у нього не склалося. Це не повинно бути соромно, це не слід розцінювати як поразку.
Мистецтво вимогливого кохання
Звільняти людей нелегко. Як поводитися, коли людина постійно не справляється зі своїми обов'язками? Універсального рішення немає.
«Кращі менеджери оцінюють роботу своїх підлеглих з погляду досягнення найкращого результату, тому вимогливе кохання не допускає компромісів. На запитання «Який рівень виконання є неприпустимим?» ці менеджери відповідають: «Будь-яке виконання, що вагається навколо середнього рівня без будь-якої тенденції до підвищення». На запитання «Як довго слід терпіти такий рівень виконання?» вони відповідають: "Не дуже довго".
«Найкращі менеджери не ховають своїх почуттів. Вони розуміють, що лише наявність чи відсутність таланту створює стійкі закономірності. Вони знають, що якщо перепробовані всі методи боротьби з поганим виконанням, а людина все одно не справляється зі своїми обов'язками, значить, вона не має талантів, необхідних для цієї роботи. Постійна недоробка — «питання не дурості, слабкості, непослуху чи неповаги. Це питання невідповідності».
Співробітники можуть відмовлятися дивитися правді у вічі. Але найкращі менеджери повинні постаратися дати співробітнику те, що найбільше йому підходить, навіть якщо це означає його звільнити.
Цей розділ дуже перегукується з розділом 8 книги .
Глава 7. Ключі у справі: практичне керівництво
«Кожен талановитий менеджер має свій стиль, але при цьому їх усіх поєднує одна мета — направити таланти підлеглих на отримання комерційного результату. А чотири ключі — відбір за талантом, знаходження правильних цілей, зосередженість на сильних сторонах та пошук правильної ролі допомагають їм у цьому».
Як виявляти талант на співбесіді?
Мета - виявити повторювані патерни поведінки. Тому хороший спосіб виявити їх – це ставити відкриті питання щодо тих обставин, з якими він може зіткнутися на новому місці роботи, і дозволити людині проявити себе через вибір. "Те, що постійно зустрічається в його відповідях, відображає спосіб дії людини в реальній ситуації".
Дуже хороше питання - питання виду: "Наведіть приклад ситуації, коли ви ...". При цьому перевага має віддаватися відповідям, які першими прийшли людині на думку. «Деталі менш важливі, ніж наявність конкретного прикладу, який спонтанно прийшов на думку кандидату». «Тому ґрунтуйте свої висновки на тому, чи був приклад конкретним та спонтанним».
«Швидке навчання – це ключовий показник таланту. Запитайте у кандидата, в якій роботі йому вдалося швидко розібратися».
«Те, що приносить людині задоволення, — це і є ключем до його талантів. Тому запитайте кандидата про те, що приносить йому найбільше задоволення, про те, які ситуації надають йому сил, про те, за яких обставин він комфортно почувається».
Інший спосіб – це виявити такі питання, на які найкращі співробітники відповідають якось особливо. Наприклад, вчителям має подобається, коли учні ставлять під сумнів їхні слова. Ці питання можна спробувати виявити у розмовах зі своїми найуспішнішими підлеглими.
У компанії Amazon (і багатьох інших топових компаніях) процес найму заснований на т.зв. поведінкових питаннях - см розділ In-person Interview. Крім того, ці питання крутяться навколо цінностей компанії, сформульованих у вигляді .
Рекомендую також книгу и для тих, хто хоче розібратися, як влаштований процес найму технічних фахівців та менеджерів продуктів у компаніях Google, Amazon, Microsoft та інших.
Управління виконанням
Для того, щоб тримати руку на пульсі, автори рекомендують зустрічатися з кожним співробітником щонайменше раз на квартал. Такі зустрічі мають бути простими, вони мають бути сфокусовані у майбутньому, досягнення мають записуватися.
Питання, які варто поставити співробітнику після прийому на роботу або на початку року
- Що найбільше вам подобалося на минулій роботі? Що вас привело сюди? Що тримає вас у компанії? (Якщо людина працює давно).
- Які, на вашу думку, ваші сильні сторони (навички, знання, таланти)?
- А як щодо недоліків?
- Які ваші цілі у поточній роботі? (Уточніть цифри та терміни).
- Як часто вам хотілося б обговорювати зі мною свої досягнення? Ви самі розповідатимете мені, що відчуваєте по відношенню до роботи, чи волієте, щоб я ставив вам запитання?
- Чи є у вас якісь особисті цілі та плани, про які ви хотіли б мені розповісти?
- Яким було найкраще заохочення, яке ви коли-небудь отримували? Чим воно вам так сподобалося?
- У вас були колись партнери чи наставники, разом з якими працювалося продуктивніше? Як ви думаєте, чому ця співпраця була корисною для вас?
- Які ваші кар'єрні цілі? Які навички ви хотіли б придбати? Чи є особливі завдання, які вам хотілося б вирішити? Як я можу вам допомогти?
- Чи залишилося ще щось, що стосується ефективності нашої спільної роботи, що ми не встигли торкнутися?
Далі з кожним співробітником варто регулярно проводити зустрічі, присвячені плануванню досягнень. На зустрічі спочатку обговорюються такі питання (10 хв.).
«А. Які дії ви вжили? Це питання передбачає докладний опис роботи, виконаної протягом останніх трьох місяців, включаючи числові показники і терміни.
В. Що нового ви відкрили собі? Тут можуть бути відмічені нові знання, набуті на тренінгах, під час підготовки презентації, на нараді чи просто з прочитаної книги. Звідки не були отримані ці знання, зробіть так, щоб працівник сам відстежував своє навчання.
C. З ким вам удалося вибудувати партнерські відносини?
Далі обговорюються майбутні плани.
D. Яка ваша основна ціль? На чому працівник збирається зосередитись протягом наступних трьох місяців?
E. Які нові відкриття ви плануєте? Які нові знання працівник має намір отримати у найближчі три місяці?
F. Які партнерські взаємини ви бажаєте побудувати? Як працівник має намір розширювати свої зв'язки?
Відповіді на запитання варто записувати та звіряти на кожній зустрічі. «Обговорюючи успіхи, труднощі та цілі, намагайтеся зосередитися на сильних сторонах. Формулюйте такі очікування, які пасуватимуть саме цій людині».
Далі співробітник може захотіти обговорити альтернативні шляхи кар'єри.
«Для цього скористайтесь п'ятьма питаннями, присвяченими розвитку кар'єри.
- Як ви можете описати свій успіх у поточній роботі? Чи можете ви його виміряти? Ось що я думаю про це (ваші коментарі).
- Що саме у вашій роботі робить вас таким, яким ви є? Що це говорить про ваші навички, знання та таланти? Моя думка (ваші коментарі).
- Що у вашій нинішній роботі вас приваблює найбільше? Чому?
- Які робочі моменти викликають найбільші проблеми? Що це говорить про ваші навички, знання та таланти? Як ми можемо це впоратися?
- Вам потрібний тренінг? Зміна ролі? Система підтримки? Додатковий партнер?
- Якою має бути ваша ідеальна роль? Уявіть, що ви вже в цій ролі: зараз четвер, три години дня, чим ви займаєтеся? Чому вам так подобається ця роль?
Ось що я про це думаю (ваші коментарі).
«Жоден керівник не може примусити підлеглого продуктивно працювати. Менеджери – це каталізатори».
Кожен співробітник повинен:
За будь-якої можливості дивитися в дзеркало. Використовуйте всі види зворотного зв'язку, що надаються компанією, щоб краще зрозуміти, хто ви і як вас сприймають інші».
«Розмірковувати. Щомісяця протягом 20–30 хвилин обмірковуйте все, що сталося протягом останніх кількох тижнів. Чого вам вдалося досягти? Чого ви навчилися? Що ви любите, а чого не можете терпіти? Як все це характеризує вас та ваші таланти?
- Відкривати у собі нове. З часом ваше уявлення про власні навички, знання та таланти буде розширюватися. Використовуйте це розширене розуміння, щоб викликатися на відповідні ролі, стати кращим партнером і вибирати напрямок вашого навчання і розвитку.
- Розширювати та зміцнювати зв'язки. Визначте, які види взаємин вам найбільше підходять, та починайте їх будувати.
- Слідкувати за досягненнями. Записуйте, які ви відкрили нові відкриття.
- Приносити користь. Приходячи на роботу ви не можете не вплинути на свою компанію. Завдяки вам ваше місце роботи може стати трохи кращим або трохи гіршим. Нехай воно буде кращим
Рекомендації для компаній
А. Зосередьтеся на результатах. Головне завдання – сформулювати поставлену мету. Завдання кожної людини — знайти найвідповідніші засоби для досягнення цієї мети». «Менеджери повинні відповідати за результати анкетування співробітників із 12 питань (див. початок посту). Ці результати є важливими показниками.
B. Цінуйте досконале виконання у кожній роботі. У сильних компаніях кожна виконана робота користується повагою. Також необхідно опрацювати рівні майстерності та відзначати щомісяця чи щокварталу особисті рекорди.
C. Вивчайте найкращих працівників. Сильні компанії навчаються у своїх найкращих співробітників. Такі компанії взяли собі за правило досліджувати досконале виконання.
D. Навчайте мову найкращих менеджерів.
- Навчіть керівників користуватися чотирма ключами найкращих менеджерів. Особливо підкресліть різницю між навичками, знаннями та талантами. Переконайтеся, що менеджери розуміють, що для виконання будь-якої роботи необхідний талант, який є будь-якою відновлюваною моделлю мислення, почуттів і дій, і що таланту неможливо навчити.
- Змініть процедуру набору нових кадрів, опис посадових обов'язків та вимоги до резюме, виходячи з важливої ролі таланту.
- Перегляньте вашу систему тренінгів для того, щоб вона відображала відмінності між знаннями, навичками та талантами. Хороша компанія розуміє, чого можна навчити, а чого ні.
- Заберіть із програми тренінгів усі виправні елементи. Надсилайте ваших найбільш талановитих співробітників отримувати нові знання та навички, що поєднуються з їхніми талантами. Припиніть посилати менш талановитих людей на тренінги, де їх мають «підтягнути».
- Здійснюйте зворотний зв'язок. Пам'ятайте про те, що всебічні дослідження, індивідуальні профілі або система заохочення за роботу будуть корисні лише в тому випадку, якщо вони допомагають людині краще зрозуміти себе і отримати користь зі своїх переваг. Не використовуйте їх для виявлення недоліків, які потрібно виправити.
- Впровадьте програму керування виконанням.
* * *
Книга, зізнаюся, спершу зламала мені мозок. А після осмислення склалася цілісна картина, і я став краще розуміти, чому в мене щось працювало чи не працювало у взаєминах із співробітниками і куди далі рухатися. Я з подивом виявив, що розумію, як влаштований процес найму у найкращих компаніях світу, чому у нас процвітає спорт у компанії та що потрібно підкрутити у мене в команді.
Буду вдячний, якщо в коментарях накидаєте посилання на приклади практик успішних компаній, які перегукуються з ідеями книги.
Джерело: habr.com