Bạn có thể đọc phần đầu của bài viết mô tả những lý do có thể khiến các chuyên gia bị đánh giá thấp bằng cách nhấp vào .
III Đối mặt với nguyên nhân đánh giá thấp.
Loại virus của quá khứ không thể được điều trị - cho đến khi nó bị tổn hại, nó sẽ không biến mất.
Nhưng nó có thể và nên được chống lại và ngăn ngừa các biến chứng.
Elchin Safarli. (Bí quyết để có hạnh phúc)
Sau khi xác định được các dấu hiệu và bản chất của các vấn đề dẫn đến việc đánh giá thấp một chuyên gia ở những nơi làm việc chuyên nghiệp của anh ta, hãy chọn các công thức để chống lại những biến chứng có ảnh hưởng rất bất lợi đến sự nghiệp và thực sự là cảm giác về vị trí của một người trong ánh mặt trời.
Nhưng trước tiên, cần phải thừa nhận rằng: “Tôi có những vấn đề và những dấu hiệu liệt kê ở chương trước diễn ra trong sự nghiệp chuyên môn của tôi”. Tất nhiên, bạn có thể sử dụng một kỹ thuật đã được chứng minh và tự nhủ rằng đó không phải là tôi mà là anh chàng nhà bên cạnh và tôi chỉ muốn giúp anh ta. Điều đó cũng sẽ làm được.
Vì định dạng của bài viết còn hạn chế, các vấn đề được thảo luận có tính chất rất sâu sắc và các chẩn đoán về biểu hiện của các triệu chứng cũng rất đa dạng, nên chúng ta hãy lấy ví dụ chỉ chọn giải pháp cho một số trường hợp đại diện. Và trong phần bình luận, những người dùng quan tâm có thể thêm trường hợp của riêng họ vào chủ đề dưới dạng: vấn đề/giải pháp.
1. Phát triển khả năng hùng biện của bạn
Tôi thành công vì tôi đã tiếp cận được mọi người Đức, bằng lời nói và bằng văn bản,
thuyết phục anh ta về tính đúng đắn của hành động của mình.
Ludwig Erhard
Một công cụ quan trọng để đề bạt một chuyên gia là truyền tải thông tin chất lượng cao tới người khác về điểm mạnh và biện minh cho điểm yếu của anh ta. Không phải mọi chuyên gia đều có người viết diễn văn hoặc cơ quan báo chí riêng có khả năng thực hiện các chức năng này. Vì vậy, điều rất quan trọng đối với một người đang tìm cách xây dựng sự nghiệp, ít nhất, phải có khả năng đóng vai trò là một người đối thoại thú vị, thu hút sự chú ý và truyền cảm hứng cho sự tin tưởng. Điều này sẽ cho phép bạn truyền đạt những thông tin cần thiết về bản thân và công việc của bạn theo hình thức tích cực nhất.
Để bắt đầu, nếu bạn là một người nhút nhát, khả năng hùng biện có thể được phát triển bằng cách viết văn bản, bài báo, báo cáo, v.v. Nhưng có một chi tiết quan trọng ở đây - ai đó không thiên vị phải xem xét nỗ lực của bạn. Sẽ rất tốt nếu người kiểm duyệt này lạc đề. Sau đó, với sự cằn nhằn của anh ấy, anh ấy sẽ có thể buộc bạn bày tỏ suy nghĩ của mình một cách rõ ràng, có cấu trúc và theo hình thức giúp anh ấy không buồn ngủ vì buồn chán, đã có trong đoạn thứ hai. Khi đó bạn sẽ nghĩ về cách viết của những người thành công khác. Sau đó, bạn sẽ bắt đầu bổ sung vốn từ vựng của mình bằng những từ mới, chọn các cụm từ mới trong danh mục từ đồng nghĩa và đưa vào văn bản khô khan một cách nhẹ nhàng và dễ dàng.
Và sau đó, diễn thuyết trước công chúng ở nhiều cấp độ và quy mô khác nhau. Với sự phân tích bắt buộc về lý do tại sao nó lại tệ hơn những cái thành công khác. Khi đó, bạn sẽ bắt đầu nhận thấy trong bài phát biểu của người khác không chỉ bản chất mà còn cả những phương pháp truyền tải suy nghĩ, phương pháp tác động tâm lý đến khán giả, v.v. Bất kỳ cuộc trò chuyện nào cũng phải trở thành nơi thử nghiệm kiến thức và kỹ năng của bạn trong lĩnh vực hùng biện.
Hầu hết mọi người, đặc biệt là những người có đầu óc kỹ thuật, khó có thể ngay lập tức trở thành bậc thầy về đấu khẩu bằng lời nói sau khi đọc một cuốn sách về nói trước công chúng. Tất nhiên, chỉ trong thực tế, người ta mới hiểu được nó hoạt động như thế nào, với điều kiện là bạn phải cố gắng tìm ra nó.
2. Phát triển kỹ năng đánh giá bản thân một cách khách quan trong các điều kiện khác nhau.
Sự khác biệt chính giữa văn học và cuộc sống là trong sách tỷ lệ người gốc rất cao, còn tỷ lệ người tầm thường thấp; trong cuộc sống thì ngược lại.
Aldous Huxley
Về việc xác định các vấn đề về lòng tự trọng, trong phần đầu tiên của bài viết, chúng tôi đã xác định tầm quan trọng của chỉ số “Mức độ khát vọng”. Mức độ mà một người cố gắng đạt được trong các lĩnh vực khác nhau của cuộc sống (sự nghiệp, địa vị, hạnh phúc, v.v.). Chúng tôi cũng đã thảo luận về công thức để xác định nó:
Mức độ khát vọng = Tỷ lệ thành công - Tỷ lệ thất bại
Nhưng sau đó câu hỏi lại được đặt ra: làm thế nào để tính “Số lượng thành công” và “Số lượng thất bại”? Suy cho cùng, đây chỉ là nhận thức về các sự kiện, hiện tượng của một người cụ thể, hoặc một nhóm người “giao tiếp”. Việc đánh giá như vậy về nguyện vọng của bản thân thường khách quan hơn trên nền tảng so sánh với những thành tựu và thất bại của người khác. Theo đó, “Thước đo thành công” của bạn liên quan trực tiếp đến khả năng của những người xung quanh bạn làm việc trong lĩnh vực đánh giá. Dựa trên nền tảng của những so sánh này, khuôn khổ thang đánh giá hiện tại của bạn thực sự được tiết lộ. Nói cách khác, bạn phải đo lường Thành công и Thất bại, giống như cách các kết quả tương tự được đánh giá bởi các thành viên khác trong nhóm hoặc thậm chí là một cộng đồng rộng lớn hơn gồm những người có cùng chí hướng.
Do đó, hóa ra nhóm có triển vọng nhất cho sự phát triển và thăng tiến của bạn sẽ là nhóm trong đó thang điểm trung bình để đánh giá năng lực của đồng nghiệp sẽ trùng với thang điểm trung bình của bạn. Nếu không, sự bất hòa sẽ nảy sinh. Trong một đội yếu, bạn sẽ thư giãn mà không có động lực để phát triển hơn nữa. Ngoài ra, nếu là người có trách nhiệm, bạn sẽ tốn nhiều thời gian để đẩy nhóm lên tầm cao hơn. Và nếu bạn quá mạnh, bạn sẽ không theo kịp sự phát triển chung về khả năng của đồng nghiệp, tuy nhiên, điều này đúng trong trường hợp tiềm năng của tất cả các thành viên trong nhóm là gần như nhau.
3. Phấn đấu theo kịp các lĩnh vực chuyên môn mới đầy triển vọng
Sự phát triển và giáo dục không thể được trao hay truyền đạt cho bất kỳ người nào.
Bất cứ ai muốn tham gia cùng họ đều phải đạt được điều này thông qua hoạt động, sức lực và nỗ lực của chính mình.
Adolf Disterweg
Để đạt được lợi thế trong sự nghiệp và phát triển nghề nghiệp so với các đồng nghiệp, bạn phải luôn bắt kịp xu hướng và theo đuổi những xu hướng mới có thể trở thành “tất cả của chúng ta” vào ngày mai. Cách dễ nhất để theo kịp dòng đổi mới là liên tục theo dõi các tạp chí định kỳ, blog chuyên nghiệp, v.v.
Sẽ rất tốt khi nhóm có những người lãnh đạo kỹ thuật có thể chia sẻ với nhóm những đổi mới đã được sàng lọc qua sàng lọc năng lực và trực giác của họ. Điều này làm tăng đáng kể hiệu quả của việc tự học và cho phép bạn tập trung sự chú ý vào điều quan trọng nhất mà không bị phân tán vào đủ thứ vớ vẩn. Vì vậy, làm việc theo nhóm có lãnh đạo - điểm tham chiếu chuyên môn - luôn được các khách hàng tiềm năng ưu tiên hơn.
Nhóm của chúng tôi gần đây đã tham gia vào một dự án thiết kế lại phần mềm cho một phòng khám y tế. Chúng tôi rất ngạc nhiên khi tình cờ phát hiện ra một sự phát triển trông giống như bài tập của một sinh viên... hai mươi năm trước. Hóa ra tác phẩm này được tạo ra bởi một lập trình viên đơn độc, đắm chìm trong thế giới của riêng mình. Anh ấy liên tục thay đổi thứ gì đó, sửa những lỗi liên tục xuất hiện, nhưng bất chấp mọi thứ, về cơ bản ứng dụng không thay đổi. Mọi nỗ lực hợp tác với anh đều gặp trở ngại nghiêm trọng. Chúng tôi không thể giải thích cho anh ấy rằng công nghệ đã phát triển từ lâu và việc buộc mọi người sử dụng phần mềm lỗi thời về mặt đạo đức và chức năng đơn giản là phi đạo đức. Họ không bắt đầu làm tổn thương tâm lý con người và đưa anh ta ra khỏi “Ma trận”.
4. Loại bỏ điểm yếu và phát huy điểm mạnh
Kẻ yếu phải có khả năng trở nên mạnh mẽ và rời đi khi kẻ mạnh quá yếu để có thể làm tổn thương kẻ yếu.
Milan Kundera
Không khó để tìm ra điểm yếu của bạn, để làm được điều này, bạn chỉ cần nghe những gì họ nói về bạn trong nhóm. Trong từ “nghe”, trong bối cảnh này, tôi muốn nói đến các khái niệm về nhận thức, nhận biết, quay cuồng, v.v.
Thừa nhận những khuyết điểm của mình luôn là điều khó khăn. Là một phần trong hoạt động nghề nghiệp của mình, tôi đã nhiều lần gặp những người tài năng, trong các cuộc trò chuyện, họ không chính thức thừa nhận những sai lầm và điểm yếu của mình, nhưng sau đó, khi đã vượt qua được cái “tôi” lớn của mình, họ vẫn lặng lẽ, không cần quảng cáo, thay đổi ý định. Điều đó cũng sẽ làm được.
Để giải quyết hầu hết các vấn đề mà bạn có thể tìm hiểu bằng cách lắng nghe ý kiến của người khác, bạn có thể sử dụng nhiều blog và khóa đào tạo được xuất bản với số lượng lớn trên Internet. Điều chính là không để vấn đề xảy ra.
Mặt khác của vấn đề đang được xem xét có liên quan đến sự hiện diện của thế mạnh của bạn. Để nhấn mạnh chúng, bạn cần tập trung nỗ lực nhiều nhất có thể vào lĩnh vực mà bạn có cơ hội nhận ra bản thân theo cách tốt nhất có thể. Bạn không nên gõ cửa một chuyên ngành mà bạn kém hơn chuyên ngành thay thế. Quy trình sản xuất phần mềm ( ) rất rộng và trong đó bạn luôn có thể tìm thấy cho mình một nơi xứng đáng phù hợp với khả năng và tâm lý của bạn.
Ví dụ, sau 18 năm làm lập trình viên thành công, tôi đã chuyển sang lĩnh vực phân tích hệ thống và quản lý dự án mà không hề hối hận. Theo tôi, mọi thứ trong lĩnh vực này đều cơ bản, bền vững và ổn định hơn. Tôi cảm thấy thoải mái hơn trên con đường này.
5. Cẩn thận với việc xác định sai trong hệ sinh thái mà bạn không hiểu
Trách nhiệm là một thứ hoàn toàn hữu hình, cụ thể, nhưng cơ hội... thực chất chỉ là những điều viển vông - mong manh, vô nghĩa và đôi khi nguy hiểm. Khi bạn già đi và khôn ngoan hơn, bạn nhận ra điều này và từ bỏ chúng. Cái đó tốt hơn. Và bình tĩnh hơn.
Nicholas Evans.
Chủ đề của chương này có mối liên hệ chặt chẽ với chương “2. Phát triển kỹ năng đánh giá bản thân một cách khách quan trong các điều kiện khác nhau”, trong đó chúng tôi đã xem xét cách bạn có thể đánh giá các yêu cầu của mình đối với một vị trí trong nhóm cộng sự. Nói cách khác, xác định vị trí của chúng ta trên thang đo năng lực của nhóm, so với các thành viên khác trong nhóm. Và chúng tôi nhận ra rằng thật tốt khi đánh giá của chúng tôi về tình huống này, có lẽ với một sai sót nhỏ, vẫn trùng khớp với quan điểm của số đông. Nếu không, bạn đang làm việc sai nhóm.
Nhưng có một thang đánh giá khác. Đánh giá của ban quản lý về vị trí của bạn trong nhóm. Nó có thể không trùng với đánh giá được mô tả ở trên, vì nó chứa các tham số bổ sung đặc biệt quan trọng đối với việc quản lý, giúp giải quyết các vấn đề của nó vì sự nghiệp chung của nhóm.
Sự khác biệt cơ bản giữa hai cách đánh giá này là người thực hiện đánh giá vị trí của một chuyên gia trong Những cơ hội (kiến thức, kỹ năng, kỹ năng giao tiếp, v.v.) và người quản lý Giá trị được tạo (kết quả hoàn thành nhiệm vụ liên quan đến: chất lượng, năng suất, tính hữu ích trong tương tác, ảnh hưởng đến các thành viên khác trong nhóm, v.v.). Bạn có cảm thấy sự khác biệt?
Như vậy, bên cạnh sai sót trong việc đánh giá vị trí của một người trên thang đo “cơ hội”, có thể thêm vào sai sót trong việc xác định vị trí trên thang đo “giá trị được tạo ra”.
Việc đánh giá theo loại thang đo thứ hai sẽ khó khăn hơn nhiều đối với một nhân viên do thực tế là anh ta thường có ít thông tin về cách đo lường giá trị mà anh ta tạo ra. Theo đó, với câu hỏi: “Tại sao tôi lại được trả lương thấp hơn anh chàng đó?” Cách dễ nhất để có câu trả lời là tìm hiểu thêm về thang đo “giá trị được tạo ra”.
Làm thế nào để làm nó? Trong mỗi trường hợp cụ thể là khác nhau. Lựa chọn dễ dàng nhất là hỏi người quản lý (liệu anh ta có động lực để nói về điều đó không). Tùy chọn phức tạp hơn một chút - hãy tự mình trở thành người quản lý và tìm hiểu mọi thứ từ bên trong.
6. Luôn thực hiện nhiệm vụ của mình với sự hứng thú tối đa, bất kể động cơ là gì
Người không làm theo những gì được bảo sẽ không bao giờ lên đến đỉnh cao.
và là người không làm nhiều hơn những gì được bảo.
Andrew Carnegie.
Nếu bạn đang thực hiện một nhiệm vụ, hãy luôn thực hiện nó một cách hiệu quả nhất có thể hoặc đừng đảm nhận nhiệm vụ đó chút nào!
Có một điều trong kinh doanh được gọi là “Vượt quá sự mong đợi”. Nói tóm lại, đây là một kỹ thuật khi khách hàng nhận được một dịch vụ hoặc sản phẩm không chỉ đáp ứng đầy đủ các đặc điểm đã khai báo mà còn có các tùy chọn bổ sung không được nêu trong ưu đãi ban đầu. Tuy nhiên, chi phí không thay đổi. Cách tiếp cận này gây ra sự mất cân bằng về mặt cảm xúc, tạo ra một chuỗi phản ứng tích cực mang lại thêm tiền thưởng cho người bán. Dưới hình thức một khách hàng trung thành, những khuyến nghị tích cực sẽ mang lại khách hàng mới, mua thêm phụ kiện, v.v. Tất cả cùng nhau, điều này gây ra một sự cộng hưởng nhất định, mà nếu không có sự tham gia của bạn, nó sẽ mang lại lợi nhuận cho bạn trong thời gian dài.
Khái niệm cộng hưởng này đúng với kỹ thuật xã hội của doanh nghiệp. Kết quả làm việc của nhân viên, mỗi lần đều vượt quá sự mong đợi của ban quản lý một chút, vô tình khiến ban quản lý rơi vào tình trạng khó khăn về mặt cảm xúc. Nhưng đây chỉ là mồi nhử. Và nếu bạn không đáp ứng được những yêu cầu cụ thể về sở thích, thì những kỳ vọng vượt quá này có thể trở thành tiêu chuẩn và không còn là thái quá nữa. Có một ranh giới cần được hiểu ở đây. Rốt cuộc, chúng tôi đã nói rằng hiệu ứng “Vượt quá mong đợi” xảy ra mà không làm thay đổi giá thành của sản phẩm/dịch vụ, do các phần thưởng bổ sung cho phép bạn dẫn đầu so với các đối thủ cạnh tranh khác (trong trường hợp của chúng tôi là các thành viên trong nhóm).
Nếu gạt bỏ sự hoài nghi sang một bên, chúng tôi có thể khuyên bạn luôn coi bất kỳ nhiệm vụ nào là thử thách cá nhân của mình và thực hiện nó một cách hiệu quả và hiệu quả nhất có thể, bất kể phần thưởng mong đợi là bao nhiêu. Theo quy luật, cách tiếp cận này gây ra tiếng vang nêu trên, ảnh hưởng đến sự phát triển nghề nghiệp.
Trong thực tế của tôi, có một trường hợp khi một nhà phát triển có tâm, người chấp nhận cuộc sống của công ty là “của riêng mình”, cuối cùng đã nhận được lời đề nghị trở thành đồng sở hữu của nó.
7. Khi đưa ra quyết định, hãy cư xử tự nhiên, không cố gắng làm hài lòng ai
Thà sai dứt khoát còn hơn đúng nửa vời.
Chủ ngân hàng Tallulah
Chúng tôi đã thảo luận trong phần đầu của bài viết về một thiếu sót như sự thiếu quyết đoán và quyết định rằng đó là kẻ thù của sự phát triển nghề nghiệp.
Trong ấn phẩm này, chúng tôi sẽ chỉ xem xét một trong những lý do phổ biến dẫn đến sự thiếu quyết đoán, chẳng hạn như mong muốn làm hài lòng người phụ trách. Trong bối cảnh mong muốn trẻ con này, nảy sinh những nghi ngờ về việc điều gì sẽ thu hút người bảo trợ nhiều hơn: cái này hay cái kia. Và thay vì chỉ đơn giản tìm kiếm giải pháp tối ưu trong một tình huống nhất định, bạn sẽ phải đấu tranh nội tâm để chọn ra con đường có thể giúp bạn chiến thắng. Kết quả là, một số loại giả dối, hoài nghi và các sắc thái khó chịu khác xuất hiện. Nhìn từ bên ngoài, sự lấy lòng này chắc chắn có thể nhìn thấy được và thường trông nó thật đáng thương.
Khi đưa ra quyết định, đừng tập trung vào việc quyết định đó sẽ trông như thế nào khi nhìn từ bên ngoài. Đừng để thức ăn cho gián trong đầu, việc loại bỏ chúng sau này sẽ rất khó khăn. Đây là quyết định của bạn, nó không thể tệ được (ít nhất là sai). Hãy thảo luận điều đó với người khác, chứng minh rằng bạn đúng, trước hết là với chính mình. Nhưng đồng thời, điều rất quan trọng là lắng nghe người khác và thừa nhận sai lầm của mình.
Một người quản lý định hướng kết quả sẽ thoải mái hơn khi làm việc với những người tự tin. Chúng khó quản lý hơn nhưng lại dễ đưa ra quyết định hơn trong điều kiện chắc chắn hơn.
Tôi có một khẩu hiệu trên tài khoản Skype của mình: “Thành công không nhất thiết đạt được bởi những người đưa ra quyết định đúng đắn, mà bởi những người đưa ra quyết định đúng đắn”.
8. Cẩn thận với những ảo tưởng về thành công
Nguyên tắc chính của thực tế là không để bị nhầm lẫn trong ảo tưởng của mình.
phim Khởi Nguyên (Inception)
Tôi đã từng phải làm việc với một nhóm biến hoạt động hồi cứu - một công cụ phương pháp Agile được thiết kế để phân tích kết quả hoàn thành giai đoạn công việc hiện tại, cùng với việc cải tiến quy trình làm việc sau đó - thành một nghi thức tự khen ngợi bản thân cho nhóm.
Chỉ là một người quản lý, tôi đã đọc ở đâu đó rằng tập thể là bản chất của một tổ chức thần kinh phức tạp, nó chỉ cần được khen ngợi và trân trọng, đồng thời bảo vệ nó khỏi những lời chỉ trích. Vì vậy, trong quá trình hồi cứu, nhóm đã đưa ra ít nhất năm khía cạnh tích cực của giai đoạn phân tích. Vì đội còn rất trẻ nên chính họ là người giành được chiến thắng chứ không phải là những người thành công.
Nhìn từ bên ngoài, quá trình này trông giống như một chú rể đang tìm đường đến căn hộ của cô dâu trong đám cưới thông qua hàng người thân và bạn gái của cô ấy, đưa ra lời hứa trước mỗi tiền đồn mới về việc anh ấy sẽ thay đổi cuộc sống của người vợ tương lai theo cách nào khác. và người thân của cô hạnh phúc hơn. “Tôi sẽ bế cô ấy trên tay! Tôi sẽ chiều chuộng mẹ chồng tôi!..” Nhóm nghiên cứu đã ghi lại những thành tựu xa vời này vào một cuốn nhật ký để chúng không bao giờ được nhớ đến nữa, chứ không phải để phóng chiếu thành công lên những quy trình kém thành công hơn.
Đối với câu hỏi của tôi, khi nào chúng ta mới giải quyết được những vấn đề và sai sót, tôi nhận được câu trả lời rằng đội vẫn còn trẻ và không cần phải làm tổn thương nó bằng những ký ức khó chịu. Theo người quản lý, cách tiếp cận mang tính động viên này đã phát huy hiệu quả trong các dự án trước đây của anh ấy, là một phương pháp linh hoạt và cho đến nay chưa làm anh ấy thất vọng. Nhưng trong dự án quy mô lớn hơn tiếp theo, với cách tiếp cận này, toàn bộ kế hoạch đã tan rã như một ngôi nhà bằng thẻ bài. Nhóm nghiên cứu, sống trong sự hưng phấn của ảo tưởng của chính mình, đã không chú ý đến những vấn đề hiển nhiên trong sản phẩm đang được phát triển và quá trình tạo ra nó cho đến khi chuyển kết quả phức tạp cho khách hàng và để anh ta phải trả tiền cho toàn bộ thảm họa này.
Câu chuyện này kể về việc bạn có thể dễ dàng rơi vào bẫy nếu bạn giải quyết thành công một vụ án đơn giản thông qua một cơ chế chỉ được xây dựng dựa trên cảm xúc và phỏng đoán của bạn, điều này khác xa với một kế hoạch thực sự hiệu quả. Trải nghiệm thành công đầu tiên gây ra cảm giác hưng phấn vì thành công, đẩy cảm giác thận trọng vào những góc xa nhất của ý thức. Nhưng trường hợp thực sự phức tạp tiếp theo sẽ đặt mọi thứ vào đúng vị trí của nó. Thông thường, các vấn đề không xuất hiện ngay lập tức mà đọng lại ở phía sau, dần dần đẩy bạn vào bẫy, ru ngủ sự chú ý của bạn bằng những ấn tượng đánh lừa từ những trải nghiệm thoáng qua trong quá khứ. Khi một loạt lỗi nghiêm trọng tích tụ phía sau bạn, toàn bộ cấu trúc bắt đầu sụp đổ.
Cần phải cảnh giác với các phương pháp mới chưa được bạn thử nghiệm, ngay cả khi chúng được treo rất nhiều vòng nguyệt quế và được đối xử danh dự. Đặc biệt nếu các hướng dẫn sử dụng chúng mang tính chất khai báo, khả năng cao là bạn sẽ chỉ tiếp thu một nghi lễ từ bề nổi mà không hiểu được những điều phức tạp sâu sắc, vốn rất riêng biệt đối với nhiều trường hợp hàng ngày khác nhau.
9. Khơi dậy cảm xúc khi thay đổi vai trò nghề nghiệp
Tôi không phải là người bi quan. Tôi là một người lạc quan lạnh lùng, mệt mỏi và khao khát
Olga Gromyko. (Kẻ thù trung thành)
Với tuổi tác và sự “trưởng thành” về chuyên môn, tia sáng của sự đổi mới thường tắt đi trong mắt một chuyên gia. Không, anh ấy không nhất thiết phải ngừng trở thành một nhà đổi mới, nhưng từ góc nhìn của những người trẻ tuổi và nóng bỏng, sự đổi mới này trông giống như một chuyển động chậm: nhàm chán, không thú vị và chậm một cách khó chịu. Thời gian không còn nhiều, các đối thủ vẫn chưa ngủ, mỗi phút đều có giá trị và bất kỳ sự chậm trễ nào chỉ đơn giản là sơ suất hình sự.
Vì vậy, khi thay đổi nơi làm việc, lĩnh vực hoạt động và các phong trào khác trong không gian nghề nghiệp, một mặt, nên nâng cấp bản thân về mặt cảm xúc, chẳng hạn như thông qua các khóa đào tạo tiếp thêm năng lượng hoặc văn học đặc biệt, mặt khác, tuyển dụng những đồng nghiệp trẻ hơn nhưng ít kinh nghiệm hơn bằng cách giao quyền cho họ. Và hãy để họ thực hiện điều kỳ diệu mà họ mong đợi ở bạn. Hãy dạy chúng cách làm nên điều kỳ diệu và khiến chúng bận rộn với quá trình này!
10. Đừng áp dụng kinh nghiệm triển khai sản phẩm của bạn vào mô hình quản lý quy trình này.
Đối với bạn, hạnh phúc của người khác dường như luôn bị cường điệu hóa.
Charles de Montesquieu
Trong phần đầu tiên của bài viết, chúng tôi đã phát hiện ra rằng việc đánh giá công việc của các nhà quản lý từ quan điểm của những người chưa hiểu biết về nghệ thuật quản lý là không đúng. Họ có một bộ chỉ số khác nhau để đánh giá hiệu quả. Điều này là do các yêu cầu đối với quá trình sản xuất một sản phẩm và đối với việc tổ chức sản xuất sản phẩm này là hai chức năng hoàn toàn khác nhau, đòi hỏi các kỹ năng và năng lực khác nhau, đặc điểm cá nhân khác nhau, sự chuẩn bị về tâm lý và đạo đức, v.v. Thực hiện có hiệu quả.
Dấu hiệu duy nhất trong trường hợp này có thể dùng để đánh đòn một người quản lý khi tuân thủ đạo đức và đạo đức là “không thực hiện được các dự án” mà người đó chịu trách nhiệm trực tiếp. Đây là chỉ số của anh ấy. Tất nhiên, anh ấy có hàng triệu lý do khách quan ngăn cản anh ấy làm mọi thứ “như lẽ ra phải làm”, nhưng điều này, như người ta nói, không còn là vấn đề của bạn nữa.
Nguồn: www.habr.com