故事是真实的，我亲眼所见。
多年来，有一个人和你们中的许多人一样，一直担任程序员。 为了以防万一，我会这样写：“程序员”。 因为他是 1Snik，在一家修复、制作公司工作。
在此之前，他尝试过不同的专业——在法国当了4年程序员、项目经理，他能够完成200个小时，同时获得项目的一定比例，用于管理和做一点销售。 我尝试自己开发产品，在一家拥有 6 名员工的大公司担任 IT 部门负责人，尝试过不同的选择来使用我引用的职业 - 1C 程序员。
但所有这些职位都有些没有出路，主要是在收入方面。 那时，我们都收到大致相同的钱并在相同的条件下工作。
这个人想知道如何在不出售或创建自己的企业的情况下赚更多的钱。
他认为自己是一个聪明人，并决定在他工作的公司中找到一席之地。 这个利基必须是特殊的东西，不被任何人占据。 我希望公司本身愿意向这个利基市场的人付钱，这样就没有必要欺骗任何人或欺骗任何东西。 为了实现这个目标：担任这个职位的人需要得到很多钱。 简而言之，一个怪人。
搜索是短暂的。 在这个人工作的公司里，有一个完全免费的利基市场，可以称为“让业务流程井井有条”。 每个公司都有很多问题。 有些事情总是无法正常工作，并且没有人会来修复业务流程。 于是，他决定尝试自己成为一名能够帮助业主解决业务流程中的问题的专家。
当时，他已经在公司工作了六个月，领取的是市场平均工资。 没有什么可失去的，特别是因为他可以在一周内轻松找到同样的工作。 一般来说，这个人认为如果突然没有任何进展并且他被解雇了，也不会发生任何坏事。
他鼓起勇气来到主人身边。 我建议他改进业务中问题最多的流程。 那时是仓库会计。 现在，在这家公司工作的每个人都羞于记住这些问题，但按季度进行的盘点显示，会计系统与实际余额之间存在百分之几十的差异。 还有成本、数量和职位数量。 那是一场灾难。 实际上，该公司每年只有四次在会计系统中获得正确的余额——即库存盘点后的第二天。 我们的人开始整理这个过程。
那家伙同意业主的意见，他应该将库存结果的偏差减少一半。 此外，业主没有什么特别可失去的，因为在我们的英雄之前，各种工人已经尝试修复一切，一般来说，这项任务实际上被认为是无法解决的。 这一切都极大地激发了人们的兴趣，因为如果一切顺利，那么这家伙就会自动成为一个知道如何整理事情并解决无法解决的问题的人。
因此，他面临的任务是：在一年内将基于库存结果的偏差减少 2 倍。 在项目开始时，他不知道如何实现这一点，但他明白仓库会计是一件简单的事情，所以他仍然能够做一些有用的事情。 而且，将偏差从百分之几十减少到百分之十分之一似乎也不是那么困难。 任何从事过咨询或类似活动的人都知道，大多数流程问题都可以通过相当简单的步骤来解决。
从一月到五月，他准备了一些东西，自动化了一些，重写了仓库会计业务流程，改变了店员、会计的工作流程，并且总体上重新设计了整个系统，没有向任何人展示或告诉任何人任何事情。 XNUMX月份，他向大家下发了新的指示，在今年的第一次盘点之后，新的生活开始了——按照他的规则工作。 为了观察结果，公司今后开始更频繁地进行盘点——每两个月一次。 首批结果已经是积极的，到年底，与审计结果的偏差已降至百分之一。
成功是巨大的，但人们无法相信它的可持续性。 他本人怀疑，如果他退到一边并停止观察过程，结果是否还能保留。 尽管如此，结果还是有了，那家伙收到了他与主人约定的一切。 然后，几年后，结果的稳定性得到了证实——多年来偏差一直保持在 1% 以内。
然后他决定重复这个实验，并建议业主改进另一个有问题的流程——供应。 由于短缺，我们无法运送客户想要的数量。 我们同意在一年内将赤字减半，并且该家伙还将完成 10-15 个与 1C 相关的项目 - 自动化各种业务流程和其他异端。
第二年，一切又顺利完成，赤字减少了2倍多，所有IT项目都顺利完成。
既然提前两年的工资已经完全满足了那家伙的所有需求，他决定稍微安定下来，静下心来，坐在自己为自己打造的一个温馨舒适的地方。
那是什么样子的？ 从正式意义上来说，他是 IT 总监。 但他到底是谁却很难理解。 毕竟，IT 总监是做什么的？ 通常，他负责管理 IT 基础设施、管理系统管理员、实施 ERP 系统并参加董事会会议。
这个家伙的关键职责之一是参与变革流程，主要是 - 生成、启动这些流程、搜索和提出解决方案、应用新的管理技术、检查拟议的变革、分析其他职能的有效性和部门，最后直接参与企业的战略发展，直至独立制定整个公司的战略规划。
他获得了全权委托。 他可以参加他以前无法参加的任何会议。 我拿着记事本坐在那里，写下一些东西，或者只是听。 他很少说话。 然后他开始玩手机，声称这样可以更好地联想记忆。
在会议上他很少给出任何有用的东西。 他离开了，想了想，然后一封信来了——要么是批评，要么是意见，要么是建议，要么是对他已经采用的解决方案的描述。
但更多时候他自己召开会议。 我发现了问题，提出了解决方案，确定了感兴趣的各方，并将每个人都召集到了会议上。 然后——尽他所能。 他说服、激励、证明、论证、实现。
非正式地，他被认为是公司的第三人，仅次于所有者和董事。 当然，他极大地激怒了所有“公司人员”，从 4 号开始。尤其是他的破牛仔裤和鲜艳的 T 恤，以及他作为老板的时间。
主人每天给他1小时。 每天。 他们交谈、讨论问题、解决方案、新业务、发展领域、指标和效率、个人发展、书籍和简单的生活。
但这家伙很奇怪。 就像，坐下来快乐，生活是美好的。 但不是。 他决定反思一下。
他想知道：为什么这对他有用，而其他人却没有？ 老板也推他：他说他希望其他人也能恢复秩序，因为管理人员很多，他们通常是从事运营管理和战略规划，但实际上没有人从事系统性变革。在他们的过程中。 他们的工作描述中可能写着他们应该加快流程并提高效率，但实际上没有人这样做。 这是为什么？ 那家伙也对其中的原因感兴趣，他去和所有这些经理交谈。
他来找质量副总监，建议引入休哈特控制图，这样产品就会比日本的好。 但事实证明，这位同事并不知道什么是休哈特控制图，什么是统计过程控制，只听说过戴明循环在质量管理中的运用。 好的…
他去找另一位副主任，建议引入控制。 但我在这里也没有找到支持。 不久之后，他了解了边界管理（边界管理），并建议所有副主任都实施该方法论的系统部分，以改进流程。 但无论我们的人讲了多少，没有人真正愿意深入研究它的内容。 也许他们不感兴趣，或者这太难了。 但事实上，没有人想通。
总的来说，他谈论了他在公司所知道的和使用的一切。 但没有人理解他。 例如，他们仍然不明白为什么仓库会计中的所有内容都被纠正，以及控制和边境管理与它有什么关系。
最后，他联系了他的程序员——员工中有 3 人。 他谈论边界管理、控制、质量管理、敏捷和 Scrum……令人惊讶的是，他们理解一切，甚至能够以某种方式与他讨论，包括技术和方法论的微妙之处。 他们明白为什么仓库和供应项目能够成功。 然后这个家伙突然意识到：事实上，程序员将拯救世界。
他意识到，程序员是唯一能够正常理解业务流程并了解必要细节的人。
为什么是他们？ 事实上，他始终没有找到明确的答案。 我只制定了论文提示。
首先，程序员了解业务的主题领域，而且他们比公司中的所有其他人都更了解这些领域。
另外，程序员真正理解什么是进程算法。 这很重要，因为业务流程是算法，其中的元素可能根本不一致。 例如，在这个人正在做的采购过程中，第一步是制定年度采购计划，第二步是日常采购。 这些步骤是通过直接联系连接起来的，也就是说，假设人们应该按照这个算法工作——制定年度采购计划并立即执行请求。 年度采购计划每年制定一次，每天收到申请50份。 这就是算法结束的地方，你需要继续努力。 事实上，他认为，对于程序员来说，算法知识是一种竞争优势，因为任何不熟悉算法的人根本不了解业务流程应该如何工作以及如何表示。
据该人介绍，程序员的另一个优势是他们有足够的空闲时间。 我们都知道程序员如何在一项任务上花费比实际需要的时间多三倍的时间，但很少有人会注意到。 这又是一种竞争优势，因为为了使某些业务流程井然有序，您需要有大量的空闲时间 - 思考、观察、研究和尝试。
据该人称，大多数经理都没有这样的空闲时间，并为此感到自豪。 尽管事实上这意味着一个人无法变得有效，因为他没有时间提高效率——一个恶性循环。 在我们的文化中，忙碌是一种时尚，所以一切都保持不变。 而对于我们程序员来说，这是一个优势。 我们可以找到空闲时间，思考一切。
他说，程序员可以快速改变信息系统。 这并不适用于所有企业，但无论他在哪里工作，他都可以进行任何他想要的修改。 特别是如果他们不关心其他人的工作。 例如，他可以启动一个系统来秘密测量用户的操作，然后使用这些信息来分析同一会计部门的效率并跟踪会计成本。
我从他的话中记得的最后一件事是，程序员可以访问大量信息，因为…… 具有系统的管理访问权限。 因此，他们可以在分析中使用这些信息。 普通工厂中没有其他人拥有这样的资源。
然后他就离开了。 在规定的两周拘留期间，我们强迫他分享他的经历，因为我们想继续他正在做的工作。 好吧，他的位置空了。
在几天的时间里，他们让他坐在椅子上，打开摄像机，录下他的独白。 他们要求告诉我们所有已完成的项目、方法、途径、成功与失败、因果、管理者的肖像等。 没有特殊限制，因为他们不知道他脑子里在想什么。
当然，独白大多都是废话和笑声——他心情很好，因为正离开内陆前往圣彼得堡。 您应该去圣彼得堡哪里工作？ 当然是俄罗斯天然气工业股份公司。
但我们设法从他的独白中提取出一些有用的东西。 我会告诉你我记得什么。
那么，那个人的建议。 对于那些想要尝试让业务流程井井有条的人。
要做这样的工作，首先需要有一定程度的“冻伤”。 你不应该害怕失去工作，不应该害怕冒险，不应该害怕与同事发生冲突。 这对他来说很容易，因为他在公司工作才六个月就开始了他的旅程，没有时间接触任何人，也无意这样做。 他明白人来人往，但他自己的结果和企业主的评估对他来说很重要。 那时他并不关心同事对他好还是坏。
第二点是，不幸的是，为了有效地完成这项工作，你必须学习。 但学习不是为了 MBA，不是在课程中，不是在学院里，而是你自己学习。 比如他的第一个项目，一个仓库项目，他凭直觉行事，他什么都不知道，只知道什么是“质量管理”。
当他开始阅读有关提高效率的方法的文献时，他发现了他所使用的技术。 那家伙凭直觉应用了它们，但事实证明这不是他的发明，一切都已经写好了。 但他花费了时间，而且比他立即阅读正确的书要多得多。 在这里，重要的是要明白，当您研究一种特定技术时，没有一种技术（即使是最先进的技术）能够完全解决业务流程的所有问题。
第二个技巧是你知道的技术越多越好。 例如，在古代日本，宫本武藏是最著名的剑客之一，也是两剑流的创始人。 他在某所学校跟随一位大师学习，然后环游日本，与不同的家伙战斗。 如果这个家伙更强，那么旅程就会停止一段时间，武藏就成为一名学生。 结果，几年下来，他吸取了不同大师的各种修行技巧，形成了自己的门派，增添了自己的东西。 结果，他获得了一项独特的技能。 这里也是一样。
当然，您可以担任业务顾问。 总的来说，他们都是很棒的人。 但是，通常，他们会引入某种方法，但他们实施了业务所需的错误方法。 我们也遇到过这样悲惨的情况：没有人知道如何解决问题，也没有人愿意去思考如何解决问题。 我们开始在互联网上搜索或致电顾问并询问他什么可以帮助我们。 顾问认为并说我们需要引入约束理论。 我们为他的建议付钱，我们花钱实施，但结果为零。
为什么会出现这种情况？ 因为顾问说，我们正在引入这样那样的系统，大家都同意他的观点。 很好，但是一种方法甚至不能涵盖一种业务流程的所有问题，特别是如果最初的先决条件（我们的先决条件和实施该方法所需的先决条件）不一致。
在这个人推荐的实践中，你需要采取最好的并实施最好的。 不要完全采用这些方法，而要采用它们的关键特征、特性和实践。 而最重要的是理解本质。
他说，以 Scrum 或 Agile 为例。 在他的独白中，这家伙多次重复说，并不是每个人都完全理解 Scrum 的本质。 他还读了杰夫·萨瑟兰的书，有些人认为这本书是“轻松阅读”。 这对他来说似乎是一本很深的读物，因为Scrum的基本原则之一就是质量管理，这是直接写在书中的。
它讲述了丰田生产、杰夫·萨瑟兰 (Jeff Sutherland) 如何在日本展示 Scrum、它如何在那里扎根以及它与他们的理念有多接近。 Sutherland 谈到了 Scrum Master 角色的重要性以及戴明循环。 Scrum Master 的作用是不断加快流程。 Scrum 中的其他一切——分阶段交付、客户满意度、冲刺期的明确工作清单——也很重要，但所有这些都必须进展得越来越快。 工作速度必须以测量单位不断增加。
也许这是翻译的问题，因为我们的书被翻译为《Scrum - 一种革命性的项目管理方法》，而如果英文书名按字面翻译的话，就会变成：《Scrum -两倍于一半的时间》 ，也就是说，即使在名称中也将速度作为 Scrum 的关键功能。
当这个家伙实施 Scrum 时，速度在第一个月就翻了一番，没有任何重大变化。 他找到了改变的点，并修改了 Scrum 本身，使其运行得更快。 他们在网上唯一写下的就是他们面临的问题：“我们已经把速度提高了一倍，剩下的就是了解我们以这样的速度在做什么？” 然而，这是一个完全不同的领域......
他还亲自推荐了几种技巧。 他称它们为根本性的、根本性的。
一是边界管理。
他们在斯科尔科沃教授这门课；据那家伙说，没有其他书籍和材料。 他有幸参加了一位宣扬边界管理的哈佛大学教授的讲座，还阅读了《哈佛商业评论》上有关埃里克·特里斯特工作的几篇文章。
边界管理说，你需要能够看到边界并利用边界进行工作。 界限有很多，它们无处不在——部门之间、不同类型的工作之间、职能之间、运营和分析工作之间。 边界管理的知识并不能揭示任何更高的真理，但它使我们能够以稍微不同的角度看待现实——通过边界的棱镜。 并且，相应地管理它们 - 在必要的地方竖起它们，并在它们妨碍的地方将它们移除。
但最常见的是这个人谈论控制。 他只是对这个话题有某种怪癖。
控制，简而言之，就是基于数字的管理。 他说，在这里，定义的每个部分都很重要——“管理”、“基于”和“数字”。
他说，我们在控制的所有三个组成部分上都很糟糕。 特别是考虑到它们彼此之间以及与业务系统的其他部分都紧密互连。
首先糟糕的是数字。 其数量很少，而且质量较低。
然后我们从 1C 信息系统中获取了很大一部分数据。 因此，正如他声称的那样，1C 中的数字质量并不好。 至少，因为能够追溯更改数据。
显然，这不是1C开发商的错——他们只考虑到了市场的要求和国内会计的心态。 但出于控制目的，最好改变特定企业数据的 1C 工作原则。
此外，据他介绍，1C 中的数字经过半手动处理，例如使用 Excel。 这种处理也不会提高数据质量和效率。
最后，其他人会仔细检查最终报告，以免意外地将有错误的数据提交给经理。 结果，这些数字美丽地、经过验证地到达了收件人手中，但已经很晚了。 通常是在一段时间（月、周等）结束后。
他说，在这里，一切都非常简单。 如果有关一月份的数字在二月份就出现了，那么您就无法再管理一月份的活动了。 因为一月已经过去了。
如果这些数据是基于会计的，并且该公司是最普通的公司，按季度提交增值税，那么其经理每季度收到一次相对充足的数据。
其余的都清楚了。 您每月收到一次数字 - 您每年有机会通过数字进行管理（即控制）12 次。 如果您实行季度报告，那么您每年管理 4 次。 还有一个额外的好处——年度报告。 再转向一次。
其余时间，通常是盲目进行控制。
当（并且如果）数字确实出现时，那么第二个问题就出现了——如何根据数字进行管理？ 我不能同意他的这一点推理。
那家伙辩称，如果经理之前没有这些数据，那么他们的出现就会产生令人惊叹的效果。 他会这样那样地查看和扭曲数字，把人们叫到地毯上，要求解释和调查。 在玩弄数字、进行分析，并威胁所有员工“现在我不会解雇你”之后，经理很快就会冷静下来并放弃这件事。 停止使用该工具。 但问题仍然存在。
他说，这种情况的发生是由于管理能力不足。 在控制方面，首先。 经理根本不知道如何处理这些数字。 什么 с要做 - 知道要做什么 - 不。 要做的就是上面写的（吵架、玩耍）。 做事是一个日常的业务流程。
他认为一切都很简单：数字化必须成为业务流程的一部分。 在业务流程中应该明确：如果数字偏离常态（任何选项 - 边界之上、边界之下、超出走廊、存在趋势、未能满足标准），谁应该做什么以及何时做分位数等）
所以他概述了关键的困境：数字存在，它应该成为业务系统的一部分，以提高管理效率，但是……这并没有发生。 为什么？
因为俄罗斯领导人不会将自己的一部分权力让给竞争对手。
俄罗斯经理的竞争对手 - 高质量和有效的业务流程，深思熟虑的互利动机和适当的自动化 - 唉，将使经理失业。
有点废话，你不同意吗？ 尤其是关于领导者。 好吧，我告诉你了，你自己决定。
在我看来，他谈论的 Scrum 少了一点，但仍然太多了。
我说，请务必阅读并在实践中尝试 Scrum。 他说，如果你读过它但没有尝试过，那就认为自己无知。 最好阅读一本书，例如萨瑟兰的书，而不是互联网上的文章和各种指南（到底是什么？）。
他说，Scrum 只能通过实践来学习，并强制测量所执行的工作量。 亲自尝试了两个最重要的角色——Product Owner 和 Scrum Master。
据该人介绍，在实践中体验 Scrum Master 的角色尤为重要，因为您可以在不增加冲刺的资源和成本的情况下增加每个冲刺完成的任务量。
嗯，在他的顶部有 TOS（系统限制理论）。
据该人介绍，这些是提高效率的基本原则，可以应用于几乎任何领域、任何业务流程和整个业务系统。
当他发现我们对TOS不熟悉时，他就不再告诉我们了。 他只是补充说，他不会剥夺我们阅读 Eliyahu Goldratt 书籍的乐趣。 他向 Scrum 提出了类似的建议——阅读并尝试。 就像，无论你处于什么职位，无论你做什么工作，都可以使用 TOC 方法来提高效率。
然后他的技术包显然枯竭了，他说：混合原则以在特定情况下创建应用解决方案。
他说，这是主要建议，也是成功的关键。 理解原理、本质，并创建独特的应用解决方案——业务流程和业务系统。
然后他试图记住一些引言，最后他不得不上网。 原来是引用Eliyahu Goldratt的文章《站在巨人的肩膀上》中的一段话：
“应用解决方案（应用程序）与这些解决方案所基于的基本概念之间存在差异。 概念是通用的；应用解决方案是概念对特定环境的适应。 正如我们已经看到的，这种适应并不简单，需要开发解决方案的某些元素。 我们必须记住，应用程序解决方案基于对特定环境的初始假设（有时是隐藏的）。 不应期望该应用程序解决方案能够在假设不正确的环境中工作。”
他表示，程序员和“业务流程改进员”的工作非常相似。 离开。
来源： habr.com