L'art de la gestió està ple de regles conflictives i els millors directius del món s'adhereixen a les seves pròpies regles. Tenen raó i per què el procés de contractació a les empreses líders del mercat s'estructura d'aquesta manera i no d'una altra manera? Necessites fer tot el possible per superar les teves mancances? Per què els equips autogestionats sovint fallen? A qui hauria de dedicar més temps un gerent: els millors o els pitjors empleats? Quines són aquestes preguntes estranyes de l'entrevista de Google? Té raó el meu cap quan em diu com he de fer la meva feina? Com puc avaluar fins i tot el bo que sóc com a gerent?
Si les respostes a aquestes preguntes us interessen, hauríeu de llegir el llibre First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently de Marcus Buckingham i Kurt Coffman. Aquest llibre podria convertir-se en un llibre de referència per a mi, però no tinc temps de tornar-lo a llegir, així que he fet un resum que vull compartir amb vosaltres.
Llibre (, ) neix arran de la recerca empírica realitzada per Gallup durant 25 anys i en la qual han participat més de 80 directius, i el seu processament científic. La revista Time va incloure el llibre a la seva llista .
Quan cito una publicació, en aquest estil facilito enllaços a altres llibres o materials que s'entrecreuen amb les idees d'aquest llibre, així com algunes de les meves conclusions i raonaments. En particular, vaig descobrir que el llibre L. Bok, vicepresident de Recursos Humans de Google, és un exemple pràctic de la implementació d'idees del llibre en qüestió.
Capítol 1. Escala
Moltes empreses es pregunten com atraure els millors empleats i després com retenir-los. Hi ha empreses on tothom vol treballar. Algunes empreses, per contra, no són gaire populars. Gallup ha creat una eina que permet avaluar els avantatges d'un empresari sobre un altre.
A través d'anys d'investigació, Gallup ha identificat 12 preguntes que determinen la vostra capacitat per atraure, implicar i retenir els vostres empleats més valuosos. Aquestes preguntes s'enumeren a continuació.
- Sé què s'espera de mi a la feina?
- Tinc els materials i l'equip necessari per fer la meva feina correctament?
- Tinc l'oportunitat a la feina de fer el que millor faig cada dia?
- En els últims set dies, he rebut gratitud o reconeixement per la feina ben feta?
- Sento que el meu supervisor o qualsevol altra persona a la feina es preocupa per mi com a persona?
- Tinc algú a la feina que estimuli el meu creixement?
- Crec que la meva opinió es té en compte a la feina?
- Els objectius (objectius) de la meva empresa em permeten sentir que la meva feina és important?
- Els meus companys (companys de feina) consideren que és el seu deure fer un treball de qualitat?
- Un dels meus millors amics treballa a la meva empresa?
- Durant els últims sis mesos, algú a la feina m'ha parlat del meu progrés?
- Durant l'últim any, he tingut oportunitats d'aprendre i créixer a la feina?
Les respostes a aquestes preguntes determinen la satisfacció d'un empleat amb el seu lloc de treball.
Els autors argumenten que hi ha una correlació entre les respostes a aquestes preguntes (és a dir, la satisfacció dels empleats) i l'èxit comercial de la unitat organitzativa. La personalitat del superior immediat té la major influència en aquests temes.
L'ordre de les preguntes és important. Les preguntes estan ordenades en ordre d'importància creixent: primer, l'empleat entén quines són les seves tasques i aportacions individuals, després entén com s'adapta a l'equip, després entén com créixer a l'empresa i com innovar. Les primeres preguntes satisfan necessitats més bàsiques. Les necessitats més altes es poden satisfer, però sense necessitats bàsiques aquest disseny no serà sostenible.
A LANIT recentment hem començat a realitzar enquestes per avaluar la participació dels empleats. Aquestes enquestes coincideixen molt amb el que està escrit en aquest llibre.
Capítol 2: La saviesa dels millors directius
La base de l'èxit dels millors directius es troba en la idea següent.
La gent gairebé no canvia. No perdis el temps intentant posar-hi allò que la naturalesa no els dóna. Intenteu identificar el que contenen.
La funció d'un directiu consta de quatre activitats principals: seleccionar persones, establir expectatives pel seu rendiment, motivar-les i desenvolupar-les.
Tanmateix, cada directiu pot tenir el seu propi estil. No hauria de ser important per a l'empresa com el gerent aconsegueix el resultat: l'empresa no hauria d'imposar un sol estil i regles.
Sovint podeu trobar les recomanacions errònies següents als administradors:
- seleccionar les persones adequades en funció de la seva experiència, intel·ligència i aspiracions;
- formula les teves expectatives, descrivint pas a pas totes les accions del subordinat;
- estimular una persona ajudant-la a identificar i superar les seves mancances;
- desenvolupar l'empleat, donant-li l'oportunitat d'aprendre i avançar en la seva carrera professional.
En canvi, els autors suggereixen recordar que la gent no canvia i utilitzar les quatre claus següents.
- Els empleats s'han de seleccionar en funció de les seves habilitats, no només d'experiència, intel·ligència o força de voluntat.
- En formular expectatives, cal definir clarament el resultat desitjat i no descriure el treball pas a pas.
- Quan estimules un subordinat, has de centrar-te en els seus punts forts, no en les seves debilitats.
- Una persona ha de desenvolupar-se ajudant-la a trobar el seu lloc i no pujar al següent esglaó de l'escala de la carrera.
Capítol 3. La primera clau: seleccionar per talent
Què és el talent?
Els autors escriuen que en el procés de créixer en una persona de fins a 15 anys, el seu cervell es forma. Durant aquest temps, una persona crea connexions entre les neurones cerebrals i el resultat és una cosa així com una xarxa d'autopistes. Algunes connexions s'assemblen a autopistes, d'altres s'assemblen a carreteres abandonades. Aquesta xarxa d'autopistes o sistema de vies mentals es converteix en el filtre a través del qual una persona percep i reacciona al món. Forma patrons de comportament que fan que cada persona sigui única.
Una persona pot aprendre nous coneixements i habilitats. Tanmateix, cap entrenament pot convertir el camí mental abandonat d'una persona en una carretera.
El filtre mental determina els talents que són inherents a una persona. El talent rau en les coses que fas sovint. I el secret per fer un gran treball, segons els autors, és fer coincidir el talent de l'empleat amb el seu paper.
El talent és necessari perquè qualsevol tasca es realitzi a la perfecció, ja que cada tasca repeteix determinats pensaments, sentiments o accions. Això vol dir que les millors infermeres tenen talent, igual que els millors conductors, professors, minyones i assistents de vol. Cap habilitat és possible sense talent.
Les empreses sovint es basen en estereotips per jutjar els candidats a la feina en funció de la seva experiència, intel·ligència i dedicació. Tot això és important i útil, per descomptat, però no té en compte que només el talent demanat és un requisit previ per exercir amb èxit qualsevol paper. Un davanter de la NHL necessita els seus propis talents, un sacerdot necessita altres i una infermera necessita altres. Atès que el talent no es pot adquirir, és més important seleccionar en funció del talent.
Pot un directiu canviar un subordinat?
Molts directius ho pensen. Els autors del llibre creuen que la gent gairebé no canvia, i intentar posar en la gent quelcom que no és característic d'ells és una pèrdua de temps. És molt millor treure a la gent el que és inherent a ells. No té sentit ignorar les característiques individuals. S'han de desenvolupar.
La conclusió és que s'ha de posar més èmfasi en el procés de contractació i menys dependència dels programes de formació. En el llibre al capítol 3, escriu que Google gasta "el doble de l'empresa mitjana en la contractació com a percentatge dels costos de personal pressupostats". L'autor creu: "Si redirigeu els recursos per millorar l'eficiència de la contractació, obtindreu un rendiment més elevat que gairebé qualsevol programa de formació".
Vaig escoltar una idea interessant a DevOpsPro 2020: abans d'aprendre alguna cosa nova, no només has d'entendre l'essència de la innovació, sinó que primer has d'oblidar (o oblidar com fer-ho) del vell. A la vista de la suposició dels autors que cadascun de nosaltres té "camins mentals", el procés de reaprenentatge pot ser molt difícil, si no impossible.
Com desenvolupar una persona?
En primer lloc, pots ajudar a descobrir talents ocults.
En segon lloc, podeu ajudar a adquirir nous coneixements i habilitats.
Una habilitat és una eina. El coneixement és el que una persona té una idea. El coneixement pot ser teòric o experimental. Els coneixements experimentals s'han d'aprendre per adquirir-los mirant enrere i extreint-ne l'essència. El talent és una carretera. Per exemple, per a un comptable és un amor per la precisió. Els autors classifiquen els talents en tres tipus: talents d'èxit, talents de pensament, talents d'interacció.
Les habilitats i els coneixements ajuden a fer front a situacions estàndard. El poder de les habilitats és que són transferibles. Tanmateix, si no hi ha talent, si es produeix una situació no estàndard, és probable que la persona no ho faci. El talent no es pot transferir.
Un exemple de coneixement experimental és la cultura d'escriure postmortems, és a dir. anàlisi honesta i oberta de situacions en què alguna cosa va sortir malament.
Sobre la cultura de les autopsies a Google, vegeu и . Escriure una autopsia és un moment sensible per a un participant en el procés, i només a les empreses on realment s'ha construït una cultura d'obertura i confiança un empleat no pot tenir por d'aprendre dels seus errors. A les empreses sense aquesta cultura, els empleats repeteixen constantment els mateixos errors. I els errors de Google són molt .
Cultura postmortem a Etsy - .
Competències, hàbits, actituds, energia
A la vida fem servir molts termes sense entendre realment el seu significat.
El concepte de "competència" va sorgir a l'exèrcit britànic durant la Segona Guerra Mundial per identificar els millors oficials. Avui s'utilitza sovint per descriure les característiques dels bons directius i líders. Les competències consisteixen en part en habilitats, en part en coneixements, en part en talents. Tot això es barreja, algunes característiques es poden ensenyar, altres no.
La majoria dels hàbits són talents. Pots desenvolupar-los, combinar-los i enfortir-los, però el poder rau a reconèixer els teus talents, no a negar-los.
Les actituds vitals, per exemple, la positivitat, el cinisme, etc. són talents. Aquestes instal·lacions no són ni millors ni pitjors que altres. Els diferents estils de vida són més adequats per a diferents professions. Però de nou, cal entendre que és gairebé impossible canviar-los.
L'energia interna d'una persona es manté inalterada i està determinada pel seu filtre mental. L'energia està determinada pels talents d'assoliment.
Quan es descriuen el comportament humà, els autors aconsellen centrar-se a definir amb precisió les habilitats, els coneixements i els talents. Això evitarà intentar canviar alguna cosa que essencialment no es pot canviar.
Tothom pot canviar: tothom pot aprendre, tothom pot millorar una mica. El concepte d'habilitats, coneixements i talents simplement ajuda a un directiu a entendre quan és possible un canvi radical i quan no.
A Amazon, per exemple, tot el procés de contractació gira al voltant . El procés d'entrevista s'estructura de manera que cada entrevistador té l'encàrrec d'analitzar el candidat en funció d'un o més principis.
També és molt interessant llegir l'anual El fundador d'Amazon Jeff Bezos, on es refereix constantment als principis bàsics, els explica i els desenvolupa.
Quins mites podem desmentir?
Mite 1. El talent és una qualitat única (poques vegades es troba). En realitat, cada persona té els seus propis talents. La gent sovint no els troba un ús.
Mite 2. Alguns papers són tan fàcils que no es requereix cap talent per realitzar-los. Sovint, els directius jutgen a tothom per si mateixos i creuen que tothom està lluitant per la promoció, i consideren que alguns rols no són prestigiosos. Tanmateix, els autors creuen que molta gent té talents per a professions de baix prestigi i que n'està orgullosa, per exemple, minyones, etc.
Com trobar talent?
Primer has d'entendre quins talents necessites. Això pot ser difícil d'entendre, de manera que un bon lloc per començar és limitant-se als factors clau de cadascuna de les categories principals de talent (aconseguir, pensar, interactuar). Centra'ls en ells durant l'entrevista. Esbrineu si la persona té aquests talents quan demaneu recomanacions. Per gran que sigui el currículum d'un candidat, no us comprometeu acceptant la manca de talent bàsic.
Per entendre quin talent necessiteu, estudieu els vostres millors empleats. Els estereotips et poden molestar. Un dels principals estereotips és que el millor és el contrari del dolent. Els autors creuen que això no és cert i que l'èxit no s'entén convertint el fracàs al revés. L'èxit i el fracàs són notablement semblants, però l'anomalia és el resultat neutral.
Al llibre al capítol 3, escriu: "L'enfocament ideal per a la contractació no és simplement contractar els noms més importants del vostre camp, la millor persona de vendes o l'enginyer més intel·ligent. Heu de trobar aquells que tindran èxit a la vostra organització i obligaran a tots els que els envolten a fer el mateix".
Vegeu també и .
Capítol 4: La segona clau: establir els objectius adequats
Дистанционное управление
Com obligar els subordinats a complir les seves funcions si no els pots controlar constantment?
El problema és que ets responsable de la feina dels teus subordinats, però al mateix temps ells mateixos fan la feina sense la teva participació directa.
Qualsevol organització existeix per aconseguir un objectiu específic: obtenir resultats. La principal responsabilitat d'un directiu és aconseguir resultats, i no revelar el potencial de l'equip, etc.
Per centrar una persona en el resultat, cal establir objectius correctament i esforçar-se per aconseguir-los. Si els objectius estan clarament formulats, no caldrà "moure les cames amb les mans". Per exemple, un director d'escola pot centrar-se en les valoracions i valoracions dels estudiants, un director d'hotel pot centrar-se en les impressions i comentaris dels clients.
Cada subordinat determinarà millor els mitjans per aconseguir ell mateix el resultat en funció de les seves pròpies característiques. Aquest enfocament anima els intèrprets a assumir la responsabilitat de les seves accions.
Al llibre l'autor escriu "Dóna a la gent una mica més de confiança, llibertat i autoritat del que et sents còmode. No estàs nerviós? Així que no has donat prou". L. Bock també creu que, per descomptat, hi ha exemples d'empreses d'èxit amb un nivell baix de llibertat, però encara en el futur tots els millors especialistes, talentosos i motivats preferiran treballar en empreses amb un alt nivell de llibertat. Per tant, doneu llibertat: és pragmàtic. Per descomptat, això depèn de quin horitzó de planificació tingueu i de quines categories penseu.
Ideas errònies habituals
Per què molts directius intenten definir mètodes més que objectius? Alguns experts creuen que hi ha una manera real de resoldre tots els problemes.
Tots els intents d'imposar "l'única manera veritable" estan condemnats al fracàs. En primer lloc, és ineficaç: l'"únic camí veritable" pot entrar en conflicte amb les autopistes úniques de la consciència de cada persona. En segon lloc, és destructiu: tenir respostes ja fetes impedeix el desenvolupament d'un estil de treball únic del qual una persona és responsable. Finalment, aquest enfocament elimina l'aprenentatge: establint una regla cada vegada, s'elimina la necessitat que una persona escollii, i l'elecció, amb totes les seves conseqüències imprevisibles, és la font de l'aprenentatge.
Alguns directius creuen que els seus subordinats no tenen prou talent. De fet, probablement contracten sense tenir en compte les especificitats del paper i, quan la gent comença a tenir un mal rendiment, escriu volums d'instruccions. Aquesta política és possible, però ineficaç.
Alguns directius creuen que la seva confiança s'ha de guanyar: són esbiaixats cap a les persones per endavant.
Molta gent creu que no tots els objectius es poden formular.
De fet, molts resultats són difícils de determinar. Tanmateix, els autors creuen que els directius que van adoptar aquest enfocament simplement es van rendir massa aviat. Segons la seva opinió, fins i tot els aspectes més no computables es poden determinar en forma de resultat. Pot ser difícil, però és millor dedicar temps a definir el resultat que a escriure instruccions infinites.
Com assegurar-vos que els vostres objectius són correctes? Intenta respondre les preguntes: què és bo per als teus clients? Què és bo per a la vostra empresa? L'objectiu s'ajusta a les característiques individuals dels seus empleats?
Capítol 5: La tercera clau: centrar-se en els punts forts
Com s'adonen els millors directius del potencial de cada empleat?
Centra't en les teves fortaleses i no en les teves febleses. En lloc d'eradicar les debilitats, desenvolupeu les fortaleses. Ajuda a cada persona a aconseguir més.
Mites sobre les transformacions
És un mite que les persones tenen el mateix potencial i cadascun de nosaltres el podem desbloquejar si treballem dur. Això contradiu el fet que cadascú té una individualitat. Un altre mite comú és que has de treballar molt en les teves febleses i desfer-te de les teves mancances. No es pot millorar realment una cosa que no existeix. Sovint, les persones pateixen les relacions quan intenten millorar-les, ficar-se el nas als errors, etc.
"No entenent la diferència entre coneixements i habilitats que es poden ensenyar i talents que no es poden ensenyar, aquests "mentors" comencen a "guiar una persona pel camí veritable". Al final, tothom perd, tant el subordinat com el gerent, ja que de totes maneres no hi haurà resultat.
“Els millors directius intenten identificar els punts forts de cada subordinat i ajudar-los a desenvolupar-se. Estan convençuts que el més important és triar el paper adequat per a la persona. No actuen segons les normes. I dediquen la major part del seu temps als seus millors empleats".
El més important és distribuir els rols
"Cada persona pot fer almenys una cosa millor que milers d'altres persones. Però, malauradament, no tothom troba l'ús de les seves habilitats". "Coincidir els rols per igualar els teus millors talents és una de les lleis no escrites de l'èxit dels millors directius".
Els bons directius, quan s'incorporen a un nou equip, fan el següent:
"Pregunten a cada empleat sobre els seus punts forts i febles, els seus objectius i somnis. Estudien la situació a l'equip, veuen qui dóna suport a qui i per què. Noten petites coses. Llavors, és clar, divideixen l'equip en els que romandran i els que, a partir dels resultats d'aquestes observacions, hauran de trobar-se altres usos. Però el més important, afegeixen una tercera categoria: "persones desplaçades". Això s'aplica a persones que tenen habilitats notables, però per alguna raó no realitzades. En traslladar cadascun d'ells a una posició diferent, els millors directius donen llum verda a aquestes capacitats.
La gestió no és per les regles
Els millors directius incompleixen la regla d'or cada dia: tracteu les persones de la manera que voleu que us tractin. "Els millors directius creuen que les persones han de ser tractades de la manera que els agradaria ser tractades".
Com identificar les necessitats? "Pregunteu al vostre subordinat sobre els seus objectius, què vol aconseguir en la seva posició actual, quins nivells de carrera busca, quins objectius personals li agradaria compartir".
“Sentir quins tipus de recompenses necessita l'empleat: li agrada el reconeixement públic o el reconeixement privat, per escrit o oralment? Quin públic és el més adequat per a això? Pregunteu-li pel reconeixement més valuós que mai ha rebut pel seu èxit. Per què ho recordava exactament? Descobriu com veu la vostra relació. Com millorar les teves habilitats. Va tenir algun mentor o company en el passat que l'ajudés? Com ho van fer?
Tota aquesta informació s'ha de registrar amb cura.
Sobre la motivació:
Dediqueu més temps als vostres millors empleats
"Com més energia i atenció poseu a les persones amb talent, més gran serà el rendiment. En poques paraules, el temps que passes amb els millors és el teu temps més productiu".
Invertir en el millor és just, perquè... el millor empleat mereix més atenció en funció del seu rendiment.
Invertir en el millor és la millor manera d'aprendre, perquè... el fracàs no és el contrari de l'èxit. Si dediqueu temps a identificar els errors, no trobareu una solució satisfactòria.
“Aprendre de les experiències dels altres és sens dubte útil, però el que realment necessites és aprendre del teu propi talent. Com fer això? Dediqueu el màxim de temps possible als vostres empleats amb més èxit. Comenceu preguntant com aconsegueixen el seu èxit".
No caigueu en el parany del pensament normal. "Poseu la barra alta quan calculeu el millor resultat. Corre el risc de subestimar significativament les oportunitats de millora. Centra't en els millors i ajuda'ls a desenvolupar-se".
Quins són els motius del mal rendiment? Els autors creuen que els motius principals poden ser els següents:
- manca de coneixements (solucionat amb formació),
- motivació incorrecta.
Si aquests motius no estan presents, el problema és la manca de talent. “Però no hi ha persones perfectes. Ningú té tots els talents necessaris per tenir un èxit total en qualsevol paper".
Com equilibrar les mancances? Podeu crear un sistema de suport o trobar un soci complementari.
Si una persona participa en la formació, això, com a mínim, li permet entendre les seves tasques, comprendre quines qualitats ha desenvolupat i quines no. Tanmateix, segons els autors, seria un error intentar reconfigurar-se en un gestor exemplar. No pots dominar els talents que no tens. En lloc d'això, intenteu, per exemple, trobar una pantera complementària, com Bill Gates i Paul Allen, Hewlett i Packard, etc.
Conclusió: has de buscar la manera de beneficiar-te de les teves fortaleses, i no quedar-te pendent d'intentar desenvolupar qualitats que no tens.
No obstant això, sovint les empreses descoratllen aquestes associacions centrant-se en l'ampliació de competències, el desenvolupament de qualitats febles, etc. Un exemple il·lustratiu és l'intent de crear un equip autogestionat, basat en el principi que només l'equip és important i rebutjant les qualitats individuals. Els autors creuen que un equip eficaç encara s'ha de basar en individus que entenguin els seus punts forts i els aprofitin al màxim.
De vegades passa que res funciona amb una persona. Aleshores, l'única opció pot ser eliminar l'intèrpret i transferir-lo a un altre paper.
Aquesta secció té molt en comú amb el capítol 8 del llibre. .
Capítol 6. La quarta clau: trobar el lloc adequat
Esgotats, pugem a cegues
Segons els estereotips acceptats, una carrera s'ha de desenvolupar al llarg d'un camí predeterminat. L'empleat ha de pujar constantment. Els nivells de carrera tenen salari i beneficis associats. Aquest és l'anomenat principi de promoció professional.
"L'any 1969, Lawrence Peter va advertir en el seu llibre El principi de Peter que si aquest camí es seguia sense pensar, tothom acabaria arribant al nivell de la seva pròpia incompetència".
Aquest sistema de promoció es basa en tres premisses falses.
"En primer lloc, la idea que cada graó següent de l'escala és només una versió més complexa de l'anterior és incorrecta. Si una persona fa front a les seves obligacions de manera excel·lent a un nivell, això no vol dir que repetirà el seu èxit, pujant una mica més.
En segon lloc, els passos més alts s'han de considerar prestigiosos.
En tercer lloc, es creu que com més variada sigui l'experiència, millor.
“Creeu herois en cada paper. Assegureu-vos que qualsevol paper realitzat de manera brillant es converteixi en una professió digna de reconeixement".
“Si una empresa vol que tots els seus empleats demostrin l'excel·lència, ha de trobar maneres d'inspirar-los a millorar les seves habilitats. Definir un nivell d'habilitat per a cada rol és una manera molt eficaç d'aconseguir aquest objectiu". El sistema de nivell de domini és una alternativa a l'escala de carrera. Tanmateix, això no funcionarà si el sistema de recompenses està lligat només a l'escala de la carrera i ignora el sistema de nivell d'habilitat.
"Abans de començar a desenvolupar un pla de pagament, tingueu en compte una cosa. Un rendiment excel·lent en un paper senzill és més valuós que un rendiment mediocre en un esglaó més alt de l'escala de la carrera tradicional. Un bon assistent de vol és més valuós que un pilot mediocre. "Per a totes les posicions, hauríeu de crear un patró en què les recompenses per alts nivells d'habilitat en posicions inferiors hagin de ser les mateixes que les recompenses per nivells baixos d'habilitat en posicions superiors a l'escala de la carrera".
Tenint en compte que els empleats poden marxar en qualsevol moment a una altra empresa, i que en general el mateix treballador ha de prendre el control de la seva carrera, quina és la tasca d'un directiu?
Els directius igualen el terreny de joc
"Per tenir èxit en el seu paper, els directius necessiten tècniques com ara crear nous herois, establir nivells d'habilitats graduades i rangs de recompenses. Aquests mètodes creen un entorn de treball on els diners i el prestigi estan dispersos per tota l'empresa. Si cada empleat sap que hi ha molts camins oberts, aleshores la riquesa monetària i el prestigi deixen de ser factors decisius en la presa de decisions. Ara qualsevol pot triar una carrera en funció del seu talent".
Gerent sostenint un mirall
Els millors directius es comuniquen amb els empleats regularment, discutint resultats i plans. "Els millors directius també utilitzen 360 graus, perfils d'empleats o enquestes de clients".
Sobre els comentaris:
- Capítol 7
Els autors identifiquen tres característiques principals d'aquesta comunicació: regularitat de les converses, cada conversa comença amb una revisió del treball realitzat, la comunicació es realitza cara a cara.
Des de temps immemorials, els directius s'han fet la pregunta: “M'he de comunicar breument amb els subordinats? O les amistats condueixen a la falta de respecte?" Els directius més progressistes responen afirmativament a la primera pregunta i negativament a la segona”. “El mateix passa amb passar el temps lliure amb els teus empleats: si no vols, no ho facis. Si això no contradiu el vostre estil, dinar junts i anar a un bar no perjudicarà la feina, sempre que “avalueu els vostres subordinats en funció dels resultats de les seves activitats professionals”.
Si un empleat fa alguna cosa malament, per exemple, arriba tard, la primera pregunta dels millors directius és "Per què?"
En l'estudi Google estava intentant determinar què influeix en el rendiment de l'equip. Segons la seva opinió, el més important era crear un ambient de confiança i seguretat psicològica a l'equip. Això vol dir que els empleats no tenen por d'assumir riscos i saben que no seran responsables per cometre un error. Però, com aconseguir la seguretat psicològica? A l'article Es posa un exemple quan un directiu explica a l'equip la seva malaltia greu i, per tant, porta la comunicació a un altre nivell. No tothom, és clar, per sort, pateix malalties greus. Segons la meva experiència, una bona manera de reunir un equip és a través de l'esport. Si us heu entrenat junts i heu aconseguit resultats, us comunicareu d'una manera completament diferent a la feina (vegeu, per exemple, com hem participat en o ).
Els directius proporcionen xarxes de seguretat
L'escala de la carrera implica que no hi ha camí enrere. Això desanima la gent a aprendre alguna cosa nova sobre elles mateixes i experimentar. Un bon enfocament per garantir la seguretat d'un empleat és un període de prova. L'empleat ha d'entendre que el període de prova li permet tornar al seu lloc anterior si no aconsegueix el seu nou càrrec. No hauria de ser una vergonya, no s'hauria de veure com un fracàs.
L'art d'exigir amor
Acomiadar gent no és fàcil. Com comportar-se quan una persona no fa front constantment a les seves responsabilitats? No hi ha una solució universal.
“Els millors directius avaluen la feina dels seus subordinats des del punt de vista d'aconseguir els millors resultats, de manera que exigir amor no permet compromisos. A la pregunta "Quin nivell de rendiment és inacceptable?" aquests directius responen: "Qualsevol rendiment que fluctuï al voltant del nivell mitjà sense cap tendència a l'alça". A la pregunta "Quant de temps s'ha de tolerar aquest nivell de rendiment?" responen: "No gaire llarg".
“Els millors directius no amaguen els seus sentiments. Entenen que només la presència o absència de talent crea patrons estables. Saben que si s'intenta tots els mètodes per fer front a un rendiment baix i la persona encara no ho aconsegueix, llavors no té els talents necessaris per a la feina. El baix rendiment constant “no és una qüestió d'estupidesa, debilitat, desobediència o falta de respecte. És una qüestió d'incoherència".
Els empleats poden negar-se a afrontar la veritat. Però els millors directius haurien d'intentar donar a un empleat el que és millor per a ell, encara que això signifiqui acomiadar-lo.
Aquesta secció té molt en comú amb el capítol 8 del llibre. .
Capítol 7. Les claus del cas: una guia pràctica
"Cada directiu amb talent té el seu propi estil, però al mateix temps tots comparteixen un objectiu: dirigir el talent dels seus subordinats per aconseguir resultats comercials. I les quatre claus: seleccionar el talent, trobar els objectius adequats, centrar-se en els punts forts i trobar el paper adequat els ajuden a fer-ho".
Com identificar el talent en una entrevista?
L'objectiu és identificar patrons de comportament recurrents. Per tant, una bona manera d'identificar-los és fer preguntes obertes sobre les circumstàncies que es pot trobar en un nou treball, i permetre que la persona s'expressi a través de l'elecció. "El que apareix constantment a les seves respostes reflecteix la manera com actua una persona en una situació real".
Una pregunta molt bona és una pregunta com: “Posa un exemple d'una situació quan tu...”. En aquest cas, s'hauria de donar preferència a les respostes que primer li van venir al cap. "Els detalls són menys importants que tenir un exemple concret que espontàniament li va venir al cap al candidat". "Així que baseu les vostres conclusions en si l'exemple era específic i espontani".
“Aprendre ràpidament és un indicador clau del talent. Pregunteu al candidat quin tipus de feina han pogut esbrinar ràpidament".
"El que dóna plaer a una persona és la clau del seu talent. Així que pregunteu al candidat què li aporta més satisfacció, quines situacions li donen força, en quines circumstàncies se sent còmode”.
Una altra manera és identificar preguntes que els millors empleats responen d'una manera especial. Per exemple, als professors els hauria d'agradar quan els estudiants qüestionin el que diuen. Podeu intentar identificar aquestes preguntes en converses amb els vostres subordinats més exitosos.
A Amazon (i moltes altres empreses de primer nivell) el procés de contractació es basa en l'anomenat. problemes de comportament - vegeu Secció d'entrevistes presencials. A més, aquestes preguntes giren al voltant dels valors de l'empresa, formulats com .
També recomano el llibre и per a aquells que volen entendre com funciona el procés de contractació d'especialistes tècnics i gestors de producte a Google, Amazon, Microsoft i altres.
Gestió d'execució
Per mantenir el dit al pols, els autors recomanen reunir-se amb cada empleat almenys trimestralment. Aquestes reunions han de ser senzilles, s'han de centrar en el futur i s'han de registrar els èxits.
Preguntes per fer a un empleat després de la contractació o a principis d'any
- Què t'ha agradat més del teu últim treball? Què et va portar aquí? Què et fa companyia? (Si la persona fa temps que treballa).
- Quins creus que són els teus punts forts (habilitats, coneixements, talents)?
- Què passa amb els inconvenients?
- Quins són els teus objectius en la teva feina actual? (Si us plau, comproveu els números i el temps).
- Amb quina freqüència t'agradaria parlar dels teus èxits amb mi? Em diràs com et sents sobre la feina, o preferiries que et fes preguntes?
- Tens algun objectiu o pla personal que t'agradaria explicar-me?
- Quin va ser el millor ànim que has rebut mai? Per què t'ha agradat tant?
- Alguna vegada has tingut socis o mentors amb els quals has estat més productiu quan treballaves? Per què creus que aquesta col·laboració va ser beneficiosa per a tu?
- Quins són els teus objectius professionals? Quines habilitats t'agradaria adquirir? Hi ha algun repte especial que t'agradaria resoldre? Com et puc ajudar?
- Hi ha alguna cosa més que tingui a veure amb l'eficàcia del nostre treball conjunt que no hem tingut temps d'abordar?
A continuació, hauríeu de mantenir reunions regularment amb cada empleat per planificar els èxits. A la reunió, primer es tracten els temes següents (10 minuts).
«A. Quines accions vau fer? Aquesta pregunta demana una descripció detallada de l'obra realitzada durant els darrers tres mesos, incloent nombres i terminis.
V. Quines coses noves has descobert? Aquí es poden anotar els nous coneixements adquirits durant la formació, durant la preparació d'una presentació, en una reunió o simplement a partir d'un llibre llegit. Sigui d'on vingui aquest coneixement, assegureu-vos que l'empleat faci un seguiment del seu propi aprenentatge.
C. Amb qui has aconseguit establir associacions?
Després es discuteixen els plans de futur.
D. Quin és el teu objectiu principal? En què es centrarà l'empleat durant els propers tres mesos?
E. Quins nous descobriments teniu previst? Quins nous coneixements adquirirà l'empleat en els propers tres mesos?
F. Quin tipus d'associacions voleu construir? Com ampliarà l'empleat les seves connexions?
Les respostes a les preguntes s'han d'escriure i verificar en cada reunió. "Quan parleu d'èxits, reptes i objectius, intenteu centrar-vos en els punts forts. Formula les expectatives que s'adaptin a aquesta persona".
A continuació, és possible que l'empleat vulgui discutir itineraris professionals alternatius.
"Per fer-ho, utilitzeu aquestes cinc preguntes de desenvolupament professional.
- Com descriuries el teu èxit en la teva feina actual? El pots mesurar? Aquí teniu el que en penso (els vostres comentaris).
- Què hi ha de la teva feina que et fa ser com ets? Què diu això sobre les vostres habilitats, coneixements i talents? La meva opinió (els teus comentaris).
- Què és el que més t'emociona de la teva feina actual? Per què?
- Quins aspectes de la teva feina et causen més problemes? Què diu això sobre les vostres habilitats, coneixements i talents? Com podem fer front a això?
- Necessites formació? Canvi de rol? Sistema de suport? Soci complementari?
- Quin seria el teu paper ideal? Imagineu-vos que ja esteu en aquest paper: és dijous, les tres de la tarda, què feu? Per què t'agrada tant aquest paper?
Aquí teniu el que en penso (els vostres comentaris).
"Cap gerent pot obligar un subordinat a treballar de manera productiva. Els directius són catalitzadors".
Cada treballador ha de:
Mira't al mirall sempre que sigui possible. Utilitzeu tots els tipus de comentaris que ofereix l'empresa per entendre millor qui sou i com et perceben els altres".
"Pensar. Cada mes, dediqueu entre 20 i 30 minuts a reflexionar sobre tot el que ha passat durant les últimes setmanes. Què has aconseguit? Què has après? Què estimes i què odies? Com et caracteritza tot això a tu i als teus talents?
- Descobreix coses noves en tu mateix. Amb el temps, la comprensió de les vostres pròpies habilitats, coneixements i talents s'ampliarà. Utilitzeu aquesta comprensió ampliada per oferir-vos com a voluntari per a les funcions que us convinguin, convertir-vos en un millor soci i triar la direcció del vostre aprenentatge i desenvolupament.
- Ampliar i enfortir les connexions. Determineu quins tipus de relacions us convinen més i comença a construir-les.
- Feu un seguiment dels vostres assoliments. Escriu quins nous descobriments fas.
- Per ser útil. Quan véns a treballar, no pots evitar tenir un impacte a la teva empresa. El teu lloc de treball pot ser una mica millor o una mica pitjor gràcies a tu. Que sigui millor
Recomanacions per a empreses
A. Centra't en els resultats. La tasca principal és formular l'objectiu. La tasca de cada persona és trobar el mitjà més adequat per aconseguir aquest objectiu”. “Els directius han de ser responsables dels resultats d'una enquesta als empleats sobre 12 preguntes (vegeu l'inici de la publicació). Aquests resultats són indicadors importants.
B. Valoreu l'excel·lència en cada feina. A les empreses fortes es respecta tota feina feta a la perfecció. També cal treballar els nivells d'habilitat i marcar els records personals mensuals o trimestrals.
C. Estudiar els millors treballadors. Les empreses fortes aprenen dels seus millors empleats. Aquestes empreses s'han esforçat a investigar l'execució perfecta.
D. Ensenyeu l'idioma als millors directius.
- Forma els directius per utilitzar les quatre claus dels grans directius. Emfatitzar les diferències entre habilitats, coneixements i talents. Assegureu-vos que els directius entenguin que el talent, que és qualsevol patró renovable de pensament, sentiment i actuació, és necessari per realitzar qualsevol feina a la perfecció, i que el talent no es pot ensenyar.
- Canvieu els vostres processos de reclutament, les descripcions de llocs de treball i els requisits del currículum en funció de la importància del talent.
- Reviseu el vostre sistema de formació per reflectir les diferències de coneixements, habilitats i talents. Una bona empresa entén què es pot ensenyar i què no.
- Eliminar tots els elements correctius del programa d'entrenament. Envieu els vostres empleats amb més talent per obtenir nous coneixements i habilitats que coincideixin amb els seus talents. Deixeu d'enviar persones amb menys talent a entrenaments on se suposa que haurien de ser "educats".
- Proporcionar retroalimentació. Recordeu que les investigacions exhaustives, els perfils individuals o les recompenses de rendiment només són útils si ajuden a una persona a entendre's millor i beneficiar-se dels seus punts forts. No els utilitzeu per identificar deficiències que cal corregir.
- Implementar un programa de gestió de l'execució.
* * *
El llibre, ho admeto, em va trencar el cervell al principi. I després de reflexionar, va sorgir una imatge completa i vaig començar a entendre millor per què alguna cosa funcionava o no funcionava per a mi en les relacions amb els empleats i cap a on em vaig dirigir. Em va sorprendre veure que vaig entendre com funciona el procés de contractació a les millors empreses del món, per què floreix l'esport a la nostra empresa i què cal millorar al meu equip.
Agrairia que en els comentaris proporcioneu enllaços a exemples de pràctiques d'empreses d'èxit que ressonin amb les idees del llibre.
Font: www.habr.com