🥇Jak jsme vychovali systémového analytika od nuly

Ocitli jste se někdy v situaci, kdy potřeby vaší firmy rostou, ale nemáte lidi, kteří by je uspokojili? Co byste v takové situaci měli dělat? Kde najdete lidi s potřebnými dovednostmi a stojí to vůbec za to?

Protože tento problém, upřímně řečeno, není nový, existují již řešení. Některé firmy se uchylují k outstaffingu a přitahování specialistů z externích organizací. Jiné rozšiřují svou oblast vyhledávání a využívají služeb náborových agentur. A další nacházejí nezkušené lidi a rozvíjejí je pro sebe.

Jedním z našich nejzávažnějších projektů pro vzdělávání systémových analytiků od nuly byla pravděpodobně Škola systémové analýzy, o které Kirill Kapranov informoval na akci konané v listopadu. AnalyzeIT MeetUp #3Než jsme se ale do projektu pustili, rozhodli jsme se provést experiment: vzali jsme nezkušeného člověka a pokusili se z něj vychovat systémového analytika, který by splňoval naše požadavky. Níže je uvedeno, jak jsme analytika vyškolili a jaký byl výsledek.

Potkal jsem Dašu první setkání analytiků, kterou zorganizovali zaměstnanci Alfa-Bank. Téhož dne mi byla nabídnuta příležitost být jejím mentorem a provést od základu zaškolení analytiků. Souhlasil jsem.

Náborový proces začal v říjnu. Celkově se příliš nelišil od nástupu zkušeného systémového analytika (více podrobností o náboru, nástupu a rozvoji systémových analytiků v Alfa-Bank naleznete v prezentaci Světlany Michejevové na AnalyzeIT MeetUp #2S Dášou jsme musely projít stejnými fázemi – vytvořit 100denní plán, podstoupit hodnocení v polovině semestru a úspěšně absolvovat zkušební dobu. Každá fáze však měla své vlastní jedinečné výzvy.

100denní plán

Pro každého nového analytika vytvoříme 100denní plán. Ten nastíní cíle nového zaměstnance a metriky pro hodnocení jeho dosažených výsledků. Zatímco cíle a metriky pro zkušené specialisty jsou víceméně jasné (protože máme vestavěnou databázi plánů), jaké cíle si stanovíte pro analytika od začátku? No, kromě toho, že si budeme pamatovat jména všech, co tu vlastně děláme a kde se dá něco najíst.

Abychom na tuto otázku odpověděli, uspořádali jsme schůzku s leady. Definovali jsme očekávání pro nového analytika po 100 dnech a formalizovali je v plánu jako tři bloky: Scrum, Architektura a Analytika.

SkrumážDáša byla školena pro produktový tým a většina našich produktových týmů pracuje se Scrumem (samozřejmě s ohledem na naše specifické potřeby). Proto jsme po dokončení plánu očekávali, že nová analytička bude rozumět terminologii a zažitému přístupu k vývoji produktů banky.

architekturaNaši analytici jsou „mini-architekti“, kteří navrhují architekturu budoucího produktu. Je zřejmé, že se architektem (ani „mini“) nestanete za 100 dní. Měli by si však osvojit porozumění principům firemní architektury, procesu návrhu aplikací pro nový systém online bankovnictví pro firmy a živnostníky (zaškolení proběhlo s týmem, který vyvíjel aplikace pro tento kanál) a jejich struktuře.

AnalytikaPrvní dva bloky představovaly 10 % a 20 % odhadované úspěšnosti dokončení 100denního plánu. Primární zaměření bylo na rozvoj tvrdých dovedností – schopnosti pracovat s jednotlivými moduly hlavního systému a vyvíjenými aplikacemi, identifikace implementačních nesrovnalostí s uvedenými požadavky a psaní návrhů řešení k jejich odstranění, udržování struktury projektové dokumentace a udržování dokumentace pro různé vrstvy aplikace. Zabývali jsme se také měkkými dovednostmi, které hrají klíčovou roli například při vyhledávání informací, které tým potřebuje. Chápali jsme však, že se nejedná o nejrychlejší proces, proto jsme kladli větší důraz na první kategorii dovedností.

V rámci každého bloku byly formulovány cíle a očekávané výsledky. Pro každý cíl byly nabídnuty zdroje, které by měly pomoci s jeho dosažením (doporučená literatura, interní školení a další užitečné zdroje). Byla vyvinuta kritéria pro hodnocení dosažení očekávaných výsledků.

Průběžné hodnocení

Po měsíci a půl zhodnotíme průběžné výsledky. Cílem je shromáždit zpětnou vazbu, posoudit pokrok nového analytika a v případě potřeby provést úpravy jeho nástupu. Pro Dašu jsme také provedli střednědobé hodnocení.

Hodnocení se zúčastnilo pět lidí, všichni z týmu, kde probíhal onboarding. Každý účastník byl požádán o poskytnutí zpětné vazby ve volné formě zodpovězením série otázek. Otázky byly poměrně jednoduché: „Jak byste ohodnotili Dašu jako analytičku? Jaké jsou její silné a slabé stránky? Kde by se mohla zlepšit?“

Je zajímavé, že čtyři z pěti lidí nedokázali poskytnout hodnocení. Takto jsme identifikovali následující problém. Všechny analytické úkoly byly nejprve přiděleny mně a poté jsem některé delegovala na Dashu. Výsledky Dašiny práce jsem nejprve zkontrolovala já a poté je sdílela s týmem. V důsledku toho se veškerá komunikace mezi týmem a naší novou analytičkou soustředila na mě; tým Dashu jako analytičku nevnímal a nemohl k ní poskytnout zpětnou vazbu. Proto jsme se v druhé polovině adaptačního procesu zaměřili na navázání přímé komunikace mezi novou analytičkou a členy týmu (ahoj, měkké dovednosti).

Dokončení zkušební doby

Takže, uplynulo 100 dní a my děláme bilanci. Podařilo se Dáše splnit svůj plán a dosáhnout všech svých cílů? Podařilo se nám vyvinout analytika od nuly?

Stodenní plán byl splněn z 80 %. Zpětná vazba byla shromážděna od pěti členů týmu. Tentokrát byli schopni vyzdvihnout pozitivní aspekty práce naší nové analytičky a poskytnout doporučení pro další rozvoj. Zajímavé je, že Dáša to během hodnocení poznamenala. Domnívala se, že zkušená specialistka by plán dokázala dokončit za pár týdnů. Podle mého názoru to naznačuje, že Dáša plně zvládla pracovní postup a má jasnou představu o znalostech a dovednostech, které získala během nástupu.

O rok později

Od konce její zkušební doby uplynul rok. Dáša vykazuje vynikající výsledky. Podílela se již na spuštění dvou nových produktů. V současné době pracuje na analytice pro jeden z klíčových modulů nového online bankovního systému pro právnické osoby a živnostníky – korespondenční modul. Dále Dáša mentoruje a zaškoluje novou zkušenou analytičku.

Částečně díky našim zkušenostem s rozvojem systémových analytiků od nuly jsme byli schopni spustit Školu systémové analýzy a vyškolit a najmout dalších sedm lidí. Máte podobné zkušenosti se vzděláváním specialistů od nuly? A do jaké míry je podle vás tento přístup k náboru lidí s potřebnými kompetencemi opodstatněný?

Průzkumu se mohou zúčastnit pouze registrovaní uživatelé. Přihlásit se, prosím.