Vyznáte se v situaci, kdy potřeby vašeho podnikání rostou, ale není dostatek lidí na jejich realizaci? Co dělat v tomto případě? Kde hledat lidi s potřebnými kompetencemi a vyplatí se to vůbec dělat?
Protože problém, upřímně řečeno, není nový, již existují způsoby, jak jej vyřešit. Některé společnosti se uchylují k outzaměstnancům a získávání specialistů z externích organizací. Jiní rozšiřují svou vyhledávací geografii a využívají služeb personálních agentur. A ještě jiní si najdou lidi bez zkušeností a vychovají si je podle sebe.
Jedním z našich nejvážnějších projektů pro školení systémových analytiků od nuly byla pravděpodobně Škola systémové analýzy, o které Kirill Kapranov informoval na akci v listopadu . Před vstupem do projektu jsme se však rozhodli provést experiment, vzali jsme člověka bez zkušeností a pokusili jsme se z něj vyvinout systémového analytika, který by vyhovoval našim požadavkům. Níže je uvedeno, jak byl analytik připraven a co z tohoto podniku nakonec vzešlo.
Potkal jsem Dášu v , kterou organizují zaměstnanci Alfa-Bank. Téhož dne mi bylo nabídnuto, abych se stal jejím mentorem a provedl nástup analytika od nuly. Souhlasím.
Registrace začala v říjnu. Obecně se to příliš nelišilo od nástupu systémového analytika se zkušenostmi (více podrobností o výběru, nástupu a rozvoji systémových analytiků v Alfa-Bank ve zprávě Svetlany Mikheevové na ). S Dášou jsme museli projít stejnými fázemi – vytvořením „100denního plánu“, absolvováním průběžného hodnocení a úspěšného dokončení zkušební doby. Každá etapa však měla své vlastní charakteristiky.
100denní plán
Pro každého nového analytika vytvoříme 100denní plán. Zaznamenává seznam cílů a metrik nového zaměstnance pro hodnocení jejich dosažení. Ale pokud jsou cíle a metriky pro zkušené specialisty víceméně jasné (protože existuje nahromaděná základna plánů), která analytika by měla být nastavena od nuly? Tedy kromě toho, že si pamatujeme, kdo se jak jmenuje, co tady vlastně děláme a kde si můžeme dát něco k jídlu.
Abychom na tuto otázku odpověděli, zorganizovali jsme setkání za účasti vedoucích. Zformulovali jsme očekávání od nového analytika do 100 dnů. A byly zaznamenány v plánu ve formě tří bloků - Scrum, Architektura, Analytics.
Skrumáž. Dáša byla vyškolena pro produktový tým a většina našich produktových týmů pracuje podle Scrumu (samozřejmě s ohledem na naše vlastnosti). Proto jsme v důsledku plánu očekávali, že nový analytik bude rozumět terminologii a přijatému přístupu k vývoji produktů banky.
architektura. Naši analytici jsou „miniarchitekti“, kteří navrhují architekturu budoucího produktu. Je jasné, že architektem (ani „mini“) se nestanete za 100 dní. Ale pochopením principů korporátní architektury, procesu navrhování aplikací pro novou online banku pro právnické osoby i fyzické osoby podnikatele (onboarding probíhal v týmu vyvíjejícím aplikace pro tento kanál), by se jejich struktura měla utvářet.
Analytika. První dva bloky představovaly podmíněných 10 % a 20 % úspěšného dokončení 100denního plánu. Hlavní pozornost byla věnována rozvoji hard skills - dovednosti práce s jednotlivými moduly nadřízených systémů a vyvíjených aplikací, dovednost identifikovat nesrovnalosti při implementaci uvedených požadavků a psát prohlášení k jejich odstranění, dovednost udržovat struktura dokumentace pro projekty a vedení dokumentace pro různé vrstvy aplikací. Neopomněli jsme ani měkké dovednosti, které hrají důležitou roli například při vyhledávání informací, které tým potřebuje. Pochopili však, že to není to nejrychlejší, a tak byl větší důraz kladen na první kategorii dovedností.
V rámci každého bloku byly formulovány cíle a očekávané výsledky. Ke každému cíli byly nabídnuty materiály, které mu pomohly dosáhnout (doporučená literatura, interní školení a další užitečné věci). Byla formulována kritéria pro hodnocení dosažení očekávaných výsledků.
Průběžné hodnocení
Po měsíci a půl shrnujeme průběžné výsledky. Cílem je shromáždit zpětnou vazbu, vyhodnotit pokrok nového analytika a v případě potřeby provést úpravy jeho registrace. Průběžné hodnocení bylo provedeno také pro Dášu.
Hodnocení se zúčastnilo pět lidí, všichni z týmu, ve kterém onboarding probíhal. Každý účastník byl požádán, aby poskytl volnou zpětnou vazbu tím, že odpověděl na řadu otázek. Otázky byly docela základní – „Jak hodnotíte Dášu jako analytičku? Co jí jde a co ne? Kam by se to mělo vyvíjet?"
Zajímavé je, že čtyři z pěti lidí nebyli schopni poskytnout hodnocení. Identifikovali jsme tedy následující problém. Všechny analytické úkoly byly nejprve přiděleny mně a některé z nich jsem pak přenesl na Dášu. Výsledky Dashiny práce byly nejprve mnou zkontrolovány a poté předány týmu. V důsledku toho byla veškerá komunikace mezi týmem a naším novým analytikem zaměřena na mě, tým nevnímal Dášu jako analytičku a nemohl na ni poskytnout zpětnou vazbu. Proto jsme se v druhé polovině onboardingu zaměřili na budování přímé komunikace mezi novým analytikem a členy týmu (hello soft skills).
Ukončení zkušební doby
A nyní uplynulo 100 dní, shrnujeme výsledky. Podařilo se Dáše splnit plán a dosáhnout všech svých cílů? Podařilo se nám vypěstovat analytika od nuly?
Plán na 100 dní byl splněn na 80 %. Zpětná vazba byla shromážděna od pěti členů týmu. Tentokrát mohli zaznamenat pozitivní aspekty práce našeho nového analytika a dát mu doporučení pro další rozvoj. Je zajímavé, co si Dasha všimla při sčítání výsledků. Podle jejího názoru by zkušený specialista mohl dokončit plán, který jí byl přidělen, za několik týdnů. Podle mě je to indikátor toho, že Dáša vstoupila do pracovního procesu a jasně chápe, jaké znalosti a dovednosti během onboardingu získala.
Po jednom roce
Od konce zkušební doby uplynul rok. Dáša předvádí vynikající výsledky. Podílela se již na uvedení dvou nových produktů. A nyní rozebírá jeden z klíčových modulů nové internetové banky pro právnické osoby a fyzické osoby podnikatele - modul korespondence. Dasha je navíc mentorkou a provádí nábor nového analytika se zkušenostmi.
Částečně díky zkušenostem získaným při budování systémového analytika od nuly jsme byli schopni spustit Školu systémové analýzy, vyškolit a zaměstnat dalších sedm lidí. Máte podobnou zkušenost s výcvikem specialistů od nuly? A do jaké míry je podle vás tento přístup k výběru lidí s potřebnými kompetencemi oprávněný?
Průzkumu se mohou zúčastnit pouze registrovaní uživatelé. , prosím.
Pěstujte specialisty od nuly:
-
80,0%preferovaná praxe 8
-
20,0%nestojí za to, využijí společnost jako odrazový můstek2
-
0,0%dlouhé a drahé, personál je lepší0
-
0,0%nechat nábor na personální agentury0
Hlasovalo 10 uživatelů. 3 uživatelů se zdrželo hlasování.
Zdroj: www.habr.com