Začátek článku popisující možné důvody podceňování specialistů si můžete přečíst kliknutím na .
III Konfrontace příčin podceňování.
Virus minulosti nelze léčit – dokud si nevybere svou daň, nezmizí.
Ale lze a mělo by se tomu bránit a předcházet komplikacím.
Elchin Safarli. (Recepty na štěstí)
Poté, co jsme identifikovali znaky a povahu problémů, které vedou k podceňování odborníka v místech jeho profesního prostředí, vyberme si recepty, jak čelit komplikacím, které mají velmi škodlivý vliv na kariéru a vlastně i na pocit vlastního místa. na slunci.
Nejprve je však nutné přiznat, že: „Mám problémy a příznaky uvedené v předchozí kapitole se odehrávají v mé profesionální kariéře.“ Můžete samozřejmě použít osvědčenou techniku a říct si, že to nejsem já, ale ten kluk od vedle a já mu chci jen pomoct. To bude stačit.
Vzhledem k tomu, že formát článku je omezený, diskutované problémy mají velmi hluboký charakter a diagnózy projevů symptomů jsou různé, zvolme jako příklad řešení pouze pro některé reprezentativní případy. A v komentářích mohou starostliví uživatelé přidávat vlastní případy k tématu ve tvaru: problém/řešení.
1. Rozvíjejte svou rétoriku
Byl jsem úspěšný, protože jsem oslovil každého Němce, slovně i písemně,
přesvědčit ho o správnosti jeho jednání.
Ludwig Erhard
Důležitým nástrojem pro propagaci specialisty je předávání kvalitních informací ostatním o jeho silných stránkách a zdůvodňování jeho slabých stránek. Ne každý specialista má vlastní řečník nebo tiskovou službu, která je schopna tyto funkce vykonávat. Proto je velmi důležité, aby člověk, který usiluje o vybudování kariéry, byl přinejmenším schopen vystupovat jako zajímavý partner, přitahovat pozornost a vzbuzovat důvěru. Což vám zase umožní předat potřebné informace o sobě a vašich záležitostech v té nejpozitivnější formě.
Pro začátek, pokud jste plachý člověk, schopnost rétoriky se dá rozvíjet psaním textů, článků, zpráv atd. Ale je tu jeden důležitý detail – někdo, kdo není zaujatý, musí přezkoumat vaše úsilí. Je velmi dobré, když je tento cenzor mimo téma. Pak vás bude moci svým nadržováním donutit vyjádřit své myšlenky jasně, strukturovaně a formou, která mu umožní neusnout nudou, už ve druhém odstavci. Tehdy budete přemýšlet o tom, jak píší ostatní úspěšní lidé. Tehdy si začnete doplňovat slovní zásobu novými slovy, vybírat nové fráze v adresáři synonym a vnášet do suchého textu lehkost a lehkost.
A pak veřejné vystoupení na místech různých úrovní a velikostí. S obligátním rozborem, proč to bylo horší než jiné úspěšné. Právě tehdy si v projevech druhých začnete všímat nejen samotné podstaty, ale také metod předávání myšlenek, metod psychologického vlivu na publikum atd. Jakákoli konverzace by se měla stát testovací půdou pro testování vašich znalostí a dovedností v oblasti rétoriky.
Pro většinu lidí, zvláště těch s technickým smýšlením, je těžké se po přečtení knihy o veřejném projevu okamžitě proměnit v zkušeného mistra verbálních bitev. Až v praxi člověk pochopí, jak to funguje, samozřejmě za předpokladu, že se na to pokusíte přijít.
2. Rozvíjejte schopnosti objektivně se hodnotit v různých podmínkách.
Hlavní rozdíl mezi literaturou a životem je v tom, že v knihách je procento původních lidí velmi vysoké a procento triviálních lidí je nízké; v životě je to naopak.
Aldous Huxley
Z hlediska identifikace problémů sebeúcty jsme v první části článku stanovili důležitost indikátoru „Úroveň aspirací“. Úroveň, které se člověk snaží dosáhnout v různých oblastech života (kariéra, postavení, pohoda atd.). Probrali jsme také vzorec pro jeho určení:
Úroveň aspirace = množství úspěchu - množství neúspěchu
Ale pak znovu vyvstává otázka: jak vypočítat „Množství úspěchu“ a „Množství selhání“? Jde přece jen o vnímání událostí a jevů konkrétní osobou, případně skupinou „komunikujících“ lidí. Takové hodnocení vlastních aspirací je nejčastěji objektivnější na pozadí srovnání s úspěchy a neúspěchy druhých. Z toho vyplývá, že vaše „míra úspěchu“ přímo souvisí se schopnostmi lidí kolem vás, kteří pracují v oblasti hodnocení. Na pozadí těchto srovnání se skutečně odhaluje aktuální rámec vaší ratingové škály. Jinými slovy, musíte měřit své úspěch и Selhání, stejně jako podobné výsledky hodnotí ostatní členové týmu nebo ještě širší komunita podobně smýšlejících lidí.
Proto se ukazuje, že nejslibnějším týmem pro váš růst a postup bude tým, ve kterém se průměrná škála pro hodnocení schopností kolegů bude shodovat s vaší. Jinak vznikne disonance. Ve slabém kolektivu si odpočinete bez motivace k dalšímu rozvoji. Pokud jste navíc zodpovědný člověk, strávíte čas posouváním týmu na vyšší úroveň. A pokud jste příliš silní, neudržíte krok s obecným růstem schopností svých kolegů, což ovšem platí pro případ, kdy je potenciál všech členů týmu přibližně stejný.
3. Snažte se držet krok s novými slibnými profesními oblastmi
Rozvoj a vzdělání nelze poskytnout ani sdělit žádné osobě.
Každý, kdo se k nim chce připojit, toho musí dosáhnout vlastní aktivitou, vlastní silou a vlastním úsilím.
Adolf Disterweg
Abyste získali výhodu v kariéře a profesním růstu nad svými vrstevníky, musíte být neustále v trendu a sledovat nové trendy, které by se zítra mohly stát „naším vším“. Nejjednodušší způsob, jak zůstat v proudu inovací, je neustálé sledování periodik, odborných blogů atp.
Je velmi dobré, když má tým technické lídry, kteří se mohou s týmem podělit o inovace, které již prošly sítem jejich kompetencí a intuice. To výrazně zvyšuje efektivitu samoučení a umožňuje soustředit svou pozornost na to nejdůležitější, aniž byste byli rozházeni po nejrůznějších chmýřích. Proto je pro vaše potenciální zákazníky vždy výhodnější pracovat v týmu s lídry – profesionálními referenčními body.
Náš tým se nedávno podílel na projektu redesignu softwaru pro lékařskou kliniku. Překvapilo nás, že jsme narazili na vývoj, který vypadal jako práce studenta... před dvaceti lety. Ukázalo se, že tento výtvor vytvořil osamělý programátor, který se dusí ve svém vlastním světě. Neustále něco měnil, opravoval chyby, které se neustále objevovaly, ale navzdory všemu se aplikace v podstatě nezměnila. Všechny pokusy o spolupráci s ním narážely na vážné překážky. Nedokázali jsme mu vysvětlit, že technologie šly už dávno dopředu a nutit lidi používat morálně a funkčně zastaralý software je prostě neetické. Nezačali traumatizovat lidskou psychiku a vyvádět ho z „Matrixu“.
4. Odstraňte své slabé stránky a propagujte své silné stránky
Jsou to slabí, kteří musí být schopni stát se silnými a odejít, když jsou silní příliš slabí na to, aby mohli ublížit slabým.
Milan Kundera
Není vůbec těžké zjistit své slabé stránky; k tomu stačí slyšet, co o vás říkají v týmu. Slovem „slyšet“ mám v tomto kontextu na mysli koncepty vnímání, rozpoznávání, navíjení atd.
Přiznat své nedostatky je vždy těžké. V rámci své profesní činnosti jsem se opakovaně setkal s talentovanými lidmi, kteří v rozhovorech formálně nepřijímají své chyby a slabosti, ale později, po překonání svého velkého „já“, stále tiše, bez reklamy, mění názor. To bude stačit.
K vyřešení většiny problémů, o kterých se můžete dozvědět poslechem názorů ostatních, můžete využít četné blogy a školení publikované v obrovském množství na internetu. Hlavní je nenechat problémy volný průběh.
Druhá stránka zvažovaného problému souvisí s přítomností vašich silných stránek. K jejich zdůraznění je potřeba co nejvíce soustředit své úsilí do oblasti, ve které máte šanci se co nejlépe realizovat. Neměli byste klepat na dveře specializace, která je pro vás horší než alternativa. Proces výroby softwaru ( ) je velmi široká a vždy si v ní můžete najít důstojné místo pro sebe, které odpovídá vašim schopnostem a mentalitě.
Například poté, co jsem úspěšně pracoval 18 let jako programátor, jsem bez lítosti přešel do oblasti systémové analýzy a projektového řízení. V tomto oboru je podle mě vše zásadnější, odolnější a stabilnější. Na této cestě se cítím pohodlněji.
5. Pozor na chybnou identifikaci v ekosystému, kterému nerozumíte
Odpovědnosti jsou zcela hmatatelná, konkrétní věc, ale příležitosti... jsou v podstatě chiméry – křehké, nesmyslné a někdy nebezpečné. Jak budete starší a moudřejší, uvědomíte si to a vzdáte se jich. To je lepší. A klidnější.
Nicholas Evans.
Téma této kapitoly se úzce prolíná s kapitolou „2. Rozvíjejte dovednosti objektivně se ohodnotit v různých podmínkách,“ ve kterém jsme se podívali na to, jak můžete zhodnotit své nároky na místo v týmu spolupracovníků. Jinými slovy, určení naší pozice na škále schopností týmu ve srovnání s ostatními členy týmu. A zjistili jsme, že je dobře, když se naše hodnocení této situace, možná s malou chybou, stále shoduje s názorem většiny. Jinak pracujete ve špatném týmu.
Existuje však ještě jedna stupnice hodnocení. Hodnocení vaší pozice v týmu vedením. Nemusí se shodovat s výše popsaným hodnocením, protože obsahuje další parametry, které jsou důležité speciálně pro management, který řeší své problémy ve společné věci týmu.
Zásadní rozdíl mezi těmito dvěma hodnoceními je v tom, že výkonní umělci hodnotí pozici specialisty v Příležitosti (znalosti, dovednosti, komunikační dovednosti atd.) a manažera Vytvořená hodnota (výsledky plnění úkolu, ve vztahu k: kvalitě, produktivitě, užitečnosti v interakci, vlivu na ostatní členy týmu atd.). Cítíte ten rozdíl?
K chybě při posuzování pozice na stupnici „příležitostí“ se tak mohou přidat chyby v určování pozice na stupnici „vytvořených hodnot“.
Pro zaměstnance je mnohem obtížnější získat hodnocení na druhém typu stupnice kvůli tomu, že má nejčastěji málo informací o tom, jak se měří hodnota, kterou vytváří. V souladu s tím na otázku: "Proč jsem placen méně než ten chlap?" Nejjednodušší způsob, jak získat odpověď, je dozvědět se více o škále „vytvořená hodnota“.
Jak to udělat? V každém konkrétním případě je to jiné. Nejjednodušší možností je zeptat se manažera (pokud má motivaci o tom mluvit). Možnost je trochu složitější – stát se manažerem sám a prozkoumat vše zevnitř.
6. Plňte své povinnosti vždy s maximálním zájmem, bez ohledu na motivaci
Ten, kdo nedělá, co se mu řekne, se nikdy nedostane na vrchol.
a ten, kdo nedělá víc, než se mu řekne.
Andrew Carnegie.
Pokud plníte úkol, vždy to dělejte co nejefektivněji, nebo se úkolu nepouštějte vůbec!
V podnikání existuje něco jako „překročení očekávání“. Ve zkratce jde o techniku, kdy klient obdrží službu nebo produkt, který nejen plně vyhovuje deklarovaným vlastnostem, ale také s dalšími možnostmi, které nebyly uvedeny v původní nabídce. Náklady se však nemění. Tento přístup způsobuje emoční nerovnováhu, která generuje celý řetězec pozitivních reakcí, které přinášejí prodejci další bonusy. V podobě věrného zákazníka, kladných doporučení, která přivádějí nové zákazníky, nákupu dalšího příslušenství atp. To vše dohromady způsobuje určitou rezonanci, která bez vaší účasti dlouhodobě pracuje pro váš zisk.
Tento koncept rezonance platí pro podnikové sociální inženýrství. Výsledky práce zaměstnance, které pokaždé mírně překračují očekávání managementu, nedobrovolně přitahují management na emocionální háček. Ale tohle je jen návnada na háku. A pokud to nezasáhnete konkrétními požadavky na preference, pak se tato překračující očekávání mohou stát normou a přestanou být excesy. Zde je třeba porozumět jemné linii. Koneckonců jsme řekli, že efekt „Překročení očekávání“ nastává bez změny nákladů na produkt/službu díky dodatečným bonusům, které vám umožňují vést mezi ostatními konkurenty (v našem případě členy týmu).
Pokud odložíme cynismus, můžeme vám poradit, abyste jakýkoli úkol vždy vnímali jako svou osobní výzvu a dělali ho co nejefektivněji a nejefektivněji, bez ohledu na očekávanou odměnu. Tento přístup zpravidla způsobuje výše zmíněnou rezonanci, která ovlivňuje kariérní růst.
V mé praxi se stal případ, kdy starostlivý developer, který přijal život firmy za „svůj“, nakonec dostal nabídku stát se jejím spolumajitelem.
7. Při rozhodování se chovejte přirozeně, nesnažte se někomu vyhovět
Je lepší se rozhodně mýlit, než mít pravdu napůl.
Tallulah Bankhead
V první části článku jsme rozebrali takový nedostatek, jako je nerozhodnost, a rozhodli jsme se, že je nepřítelem kariérního růstu.
V této publikaci se budeme zabývat pouze jedním z běžných důvodů nerozhodnosti, jako je touha potěšit kurátora. Na pozadí této štěněčí touhy vyvstávají pochybnosti, co patrona uchvátí víc: to či ono. A místo prostého hledání optimálního řešení v dané situaci nastává vnitřní boj o výběr cesty, která si vás může získat. V důsledku toho se objeví nějaká faleš, cynismus a další nepříjemné odstíny. Zvenčí je toto zalíbení jistě viditelné a většinou to vypadá žalostně.
Při rozhodování se nezaměřujte na to, jak bude rozhodnutí vypadat zvenčí. Nenechávejte v hlavě jídlo pro šváby, zbavit se jich později bude velmi problematické. Je to vaše rozhodnutí, nemůže být špatné (alespoň špatné). Diskutujte o tom s ostatními, dokažte, že máte pravdu, především sami sobě. Zároveň je ale velmi důležité naslouchat druhým a přiznat si své chyby.
Manažerovi orientovanému na výsledky vyhovuje práce se sebevědomými lidmi. Jsou obtížněji ovladatelné, ale mnohem snáze se rozhodují v podmínkách s větší jistotou.
Na svém účtu Skype mám slogan: „Úspěchu nedosahují nutně ti, kteří dělají správná rozhodnutí, ale ti, kteří se rozhodují správně.“
8. Pozor na iluze úspěchu
Hlavním pravidlem reality je nenechat se zmást ve svých iluzích.
film Počátek (Inception)
Jednou jsem musel pracovat s týmem, který proměnil retrospektivu – nástroj agilní metodiky určený k analýze výsledků dokončení aktuální etapy práce s následným zlepšením pracovního procesu – v rituál sebechvály týmu.
Jen manažer, někde jsem četl, že tým je povahou složité nervózní organizace a je třeba ho jen chválit a vážit si ho a zároveň ho chránit před kritikou. Během retrospektivy proto tým přišel s minimálně pěti pozitivními aspekty analyzované fáze. Vzhledem k tomu, že tým byl velmi mladý, byli to oni, kdo přicházel se svými vítězstvími a neuváděl úspěchy.
Zvenčí to vypadalo tak, že se ženich na svatbě vydává do bytu nevěsty přes řadu jejích příbuzných a přítelkyň a před každou novou základnou vymačkává slib, jakým jiným způsobem udělá život své budoucí manželce. a její příbuzní šťastnější. „Budu ji nosit v náručí! Budu si hýčkat svou tchyni!...“ Tým zaznamenal tyto přitažené úspěchy do deníku, aby se na ně už nikdy nevzpomínalo, a ne proto, aby promítal úspěch do méně úspěšných procesů.
Na můj dotaz, kdy vyřešíme problémy a chyby, jsem dostal odpověď, že tým je ještě mladý a není třeba ho traumatizovat nepříjemnými vzpomínkami. Tento motivační přístup podle manažera fungoval dobře v jeho předchozích projektech, je flexibilní metodikou a zatím ho nezklamal. Ale v dalším rozsáhlejším projektu se s tímto přístupem celé schéma rozpadlo jako domeček z karet. Tým, žijící v euforii vlastních iluzí, nevěnoval pozornost očividným problémům ve vyvíjeném produktu a procesech jeho vzniku, dokud nenastal čas přenést komplexní výsledek na zákazníka, a aby on zaplatil za celá tahle katastrofa.
Tento příběh je o tom, jak se můžete snadno chytit do pasti, pokud se vám podařilo úspěšně protlačit jednoduchý případ mechanismem postaveným pouze na vašich pocitech a dohadech, což má ke skutečně fungujícímu schématu daleko. První úspěšná zkušenost vyvolává euforii z úspěchu, zahání pocit opatrnosti do nejvzdálenějších koutů vědomí. Ale další opravdu složitý případ dává vše na své místo. Problémy se často neobjeví okamžitě, ale zůstanou pozadu, postupně vás zaženou do pasti a ukolébají vaši pozornost klamnými dojmy z minulých letmých zkušeností. Když se za vámi nahromadí kritické množství chyb, celá struktura se začne hroutit.
Je třeba se mít na pozoru před vámi neověřenými novými metodikami, i když jsou ověšeny četnými vavříny a zacházeny s vyznamenáním. Zejména pokud jsou pokyny k jejich použití deklarativní povahy, je vysoká pravděpodobnost, že z povrchu vyzvednete pouze rituál, aniž byste pochopili hluboké jemnosti, které jsou pro různé každodenní případy velmi individuální.
9. Při změně profesionálních rolí se emocionálně napumpujte
Nejsem pesimista. Jsem studený, unavený, hladový optimista
Olga Gromyková. (Věrní nepřátelé)
S věkem a profesním „zráním“ jiskra inovace nejčastěji vyhasne v očích specialisty. Ne, nemusí nutně přestat být inovátorem, ale z pohledu mladých a horkých tato inovace vypadá, jako by byla ve zpomaleném filmu: nudná, nezajímavá a dráždivě pomalá. Čas běží, soutěžící nespí, každá minuta se počítá a jakékoli zdržení je prostě trestná nedbalost.
Při změně působišť, oblastí činnosti a dalších pohybech v profesionálních prostorách je proto vhodné se na jedné straně emocionálně upgradovat např. pomocí energizujících tréninků nebo odborné literatury a na druhé straně nabít mladší, ale méně zkušené kolegy delegováním pravomocí na ně. A nechte je předvést zázrak, který od vás očekávají. Naučte je, jak udělat zázrak, a zaměstnejte je tímto procesem!
10. Nepromítejte své zkušenosti s implementací produktu do modelu řízení tohoto procesu.
Štěstí někoho jiného se vám vždy zdá přehnané.
Charles de Montesquieu
V první části článku jsme zjistili, že posuzovat práci manažerů z pohledu výkonných umělců, kteří nejsou zasvěceni do umění managementu, není comme il faut. Mají odlišný soubor ukazatelů pro hodnocení účinnosti. Je to dáno tím, že požadavky na proces výroby produktu a na organizaci výroby tohoto produktu jsou dvě zcela odlišné funkce, které vyžadují různé dovednosti a kompetence, odlišné osobnostní vlastnosti, psychickou a etickou připravenost atd. efektivní implementace.
Jediným ukazatelem, který lze v tomto případě použít ke zbití manažera při dodržování morálky a etiky, je „nerealizace projektů“, za které je přímo odpovědný. Toto je jeho ukazatel. Má samozřejmě milion důvodů, které mu objektivně bránily dělat vše „jak má“, ale to, jak se říká, už není váš problém.
Zdroj: www.habr.com