"Matrix" - film sester Wachowských - je plný významů: filozofického, náboženského a kulturního a někdy v něm nacházejí . Existuje další význam - tým. Tým má zkušeného vedoucího týmu a mladého specialistu, kterého je potřeba rychle vyškolit, začlenit do týmu a poslat k dokončení úkolu. Ano, kožené kabáty a sluneční brýle uvnitř mají určitá specifika, ale jinak je film o týmové práci a znalostech.
Na příkladu „Matrix“ vám řeknu, proč potřebujete řídit znalosti v týmu, jak integrovat řízení znalostí do pracovního procesu, co jsou „kompetenční“ a „kompetenční modely“, jak hodnotit odbornost a přenos Zkušenosti. Rozeberu i případy: odchod hodnotného zaměstnance, chci vydělávat více, znalostní management v procesu rozvoje.
Vedoucí týmů se obávají různých problémů. Jak vybudovat super tým rychleji a lépe? Zdá se, že existují rozpočty a existují projekty, ale nejsou žádní lidé nebo se pomalu učí. Jak neztratit cenné znalosti? Lidé někdy odejdou nebo přijde vedení a řekne: „Musíme snížit 10 % zaměstnanců. Ale ať se nic nezlomí!" Budou tam po párty? Na všechny tyto otázky odpovídá jedna disciplína – znalostní management.
Klíčem k odpovědím je znalostní management
Určitě máte zkušenosti s tím, jak rozvíjet tým nebo jak propouštět lidi, ale nemáte zkušenosti s pořádáním večírků po konferencích. Jaké jsou podobnosti, ptáte se? V povědomí o činech.
K otázce, jak pracovat s lidmi, jsem po slovech HR zaujal smysluplnější přístup:
— Potřebujete senior vývojáře, ale najmeme juniory a ty si vychováte sami?
Jak dlouho bude trvat, než se z juniorky udělá senior? 2 roky, 5 let, 25? Kolik stojí vytvoření webové stránky konference? ? Pravděpodobně ne déle než pár měsíců. Ukazuje se, že my, vývojáři, umíme hodnotit vlastnosti: jsme zběhlí v praxi rozkladu softwarových systémů. Ale my nevíme, jak lidi rozložit.
Lidé mohou být také rozloženi. Každý z nás může být digitalizován a rozložen na „atomy“ znalostí, dovedností a schopností. To lze snadno demonstrovat na příkladu příběhu z Matrixu, filmu, který je již 20 let starý.
Vítejte v Matrixu
Pro ty, kteří nesledovali nebo už zapomněli, krátké nekanonické shrnutí děje. Seznamte se s hrdiny.
Hlavní postavou je Morpheus. Ten chlap znal různé druhy bojových umění a nabízel lidem prášky.
Zvláštní žena, Pythia, má sušenky a je to věštec. Ale teď je v Rusku móda nahrazovat dovoz, takže je věštkyně. Pýthie byla známá tím, že odpovídala na otázky nejednoznačnými frázemi.
Dva vyhazovači a členové týmu - Neo a Trinity.
Jednoho dne byl Morpheus chycen s prášky a byl odvlečen do jeho sídla „agentem tajné policie“ Smithem s volacím znakem „Elf“. Trinity a Neo začali vytahovat Morphea z vězení. Nerozuměli, jak na to, a tak se rozhodli zeptat chytrého člověka. Přišli jsme do Pythie:
NiT: - Jak můžeme dostat Morphea?
P: - Co na to máš, co víš?
K vyřešení problému potřebujete určité dovednosti nebo kompetence - schopnost řešit určitou třídu problémů. Jaké kompetence potřebuje tým k dosažení svých cílů?
Kompetence
Každý z nás má velké množství kompetencí, z nichž každá je kombinací tří složek.
Kompetence jsou znalosti, dovednosti a charakter.
První dva termíny jsou naše dovednosti nebo Hard Skills. Něco víme a umíme – jeden ví, jak se dostat z Petrohradu do Moskvy, druhý ví, proč jsou poklopy kulaté. Nechybí praktické dovednosti, jako je rychlé psaní nebo schopnost používat klikr. Každý z nás má charakterové vlastnosti jsou měkké dovednosti. Všechno dohromady jsou kompetence. Neo a Trinity mají své vlastní schopnosti: Neo uměl létat a Trinity uměl dobře střílet.
Soubor kompetencí umožňuje jednat smysluplně, kompetentně a úspěšněji.
Kompetenční model
Na příkladu vývojářů se podívejme, z čeho se skládá kompetenční model.
Praktiky a nástroje. K programování je potřeba znát alespoň jeden programovací jazyk, principy budování složitých systémů a umět testovat. Umíme také používat různé vývojové nástroje – systémy pro správu verzí, IDE a známe postupy správy – Scrum nebo Kanban.
Personál a práce s nimi. Jedná se o kompetence související s formováním týmu a prací v něm, poskytováním zpětné vazby a motivací zaměstnanců.
Předmětná oblast. Jedná se o znalosti a dovednosti v konkrétní předmětové oblasti. Každý má své vlastní, velké nebo malé: fintech, maloobchod, blockchain nebo vzdělávání atd.
Vraťme se k Matrixu. Všechny kompetence, které tým Neo a Trinity mají, odpovídají na tři jednoduché otázky: co děláme, jak to děláme и kdo dělá. Když o tom Pythia řekla Neo a Trinity, rozumně poznamenali: „Je to skvělý příběh, ale vůbec nerozumíme tomu, jak vytvořit model našich kompetencí.“
Jak vytvořit kompetenční model
Pokud si chcete vytvořit kompetenční model a poté jej používat ve svých aktivitách, začněte tím, že pochopíte, co děláte.
Vytvořte model z procesů. Krok za krokem si rozložte, jaké dovednosti, schopnosti a znalosti jsou potřeba k provedení další etapy vaší práce.
Co je potřeba k úspěšnému dokončení procesu
Kompetence, které Neo a Trinity vyžadovali k osvobození Morphea, zahrnovaly střelecké dovednosti, kaskadérské kousky, skákání a bití stráží různými předměty. Pak museli přijít na to, kam jít – dovednost navigace v budově a používání výtahu. Nakonec přišlo vhod pilotování vrtulníku, střelba z kulometu a používání lana. Neo a Trinity krok za krokem identifikovali požadované dovednosti a vytvořili kompetenční model.
Všechny činnosti jsou rozděleny na znalosti a dovednosti, které jsou potřeba k řešení konkrétního problému.
Je však model sám o sobě dostačující k jeho použití v managementu znalostí? Samozřejmě že ne. Seznam požadovaných dovedností je sám o sobě zbytečným tématem. Dokonce i v životopise.
Abyste pochopili, jak lépe spravovat znalosti, potřebujete porozumět úrovni těchto znalostí ve vašem týmu.
Posouzení úrovně znalostí
Aby Neo a Trinity rozhodli, co budou během záchranné mise dělat, musí zjistit, kdo je v jakých dovednostech lepší.
Pro hodnocení je vhodný jakýkoli systém. Změřte to i u růžových slonů, pokud existuje pouze jeden systém. Pokud v týmu hodnotíte některé zaměstnance jako hroznýše a jiné jako papoušky, těžko je budete mezi sebou porovnávat. I s koeficientem x38.
Vymyslete jednotný systém hodnocení.
Nejjednodušší systém, který známe ze školy, jsou známky od 0 do 5. Nula znamená úplnou nulu – co jiného může znamenat? Pět – člověk může něco naučit. Můžu například učit, jak vytvářet kompetenční modely – dostal jsem A. Mezi těmito významy leží další fáze: účast na konferencích, čtení knihy, často praxe.
Mohou existovat i jiné systémy hodnocení. Můžete si klidně vybrat jednodušší.
Jsou jen 4 možnosti, těžko se splést.
- Žádné znalosti, žádná praxe - to není náš muž, je nepravděpodobné, že by se podělil o své znalosti.
- Jsou tam znalosti a praxe — může dobře sdílet znalosti. Vezmeme to!
- Dva mezilehlé body - je třeba přemýšlet o tom, kde použít osobu.
Může to být složité. Změřte hloubku a šířku, jako to děláme v Cloveri.
Rozhodli jste se pro měřítko? Jak ale posoudit úroveň kompetencí, kterými vy nebo váš tým disponujete?
Běžné metody hodnocení
Self-koncept. Nejjednodušší způsob vynalezl Neo. Řekl: "Znám kung-fu!" a mnozí věřili - protože to řekl, znamená to, že ví - on je koneckonců ten vyvolený.
Metoda sebehodnocení funguje, ale existují nuance. Zaměstnanec může být požádán, aby ohodnotil, jak zběhlý v určité dovednosti. Ale jakmile se objeví dopad tohoto hodnocení na něco peněžního - Z nějakého důvodu se úroveň znalostí zvyšuje. Hurá! A všichni odborníci. Proto, jakmile se u vašeho hodnocení objeví peníze, okamžitě odložte své sebevědomí.
Druhý bod - Dunning-Krugerův efekt.
Neschopní nechápou svou neschopnost kvůli své neschopnosti.
Rozhovory s odborníky. Společnost nás vyzývá k vyhodnocení úrovně zaměstnanců za účelem dalšího budování rozvojových plánů. Zaměstnanci vyplňují sebedotazníky o svých , podíváme se na ně: "Super, další expert, teď si promluvme." Při mluvení ale člověk rychle přestane vypadat jako odborník. Nejčastěji se tento příběh děje u juniorů, někdy u středních. Pouze na určité úrovni rozvoje specialisty se lze s jistotou spolehnout na sebeúctu.
Když Neo řekl, že zná kung-fu, Morpheus navrhl zkontrolovat, čí kung-fu je chladnější na praxi. Okamžitě se ukázalo, že Neo je Bruce Lee pouze slovy nebo činy.
Cvičení je nejtěžší cesta. Určení úrovně kompetence prostřednictvím praktických případů je obtížnější a delší než pohovor. Zúčastnil jsem se například soutěže „Leaders of Russia“ a celkem jsme byli 5 dní testováni, abychom určili naši úroveň v 10 kompetencích.
Vývoj praktických případů je drahý, takže se často omezují na první dvě metody: sebevědomí и rozhovory s odborníky. Mohou to být externí odborníci nebo mohou být z vašeho vlastního týmu. Každý člen týmu je přeci v něčem odborník.
Matice kompetencí
Když se tedy Neo a Trinity připravovali na záchranu Morphea, nejprve přišli na to, jaké kompetence jsou potřebné k provedení pracovního procesu. Pak se navzájem posoudili a rozhodli, že Neo bude střílet. Zpočátku mu pomůže Trinity, ale dál ho dovede vrtulník, protože Neo se s vrtulníky nekamarádí.
Model spolu s hodnocením nám dává matici kompetencí.
Takto kompetentní management znalostí dovedl Neo a Trinity k vítězství a zachránili Morphea.
Jak hospodařit s modely
Příběh o malých mužících v brýlích a kožených kalhotách je zajímavý, ale co s tím má společného vývoj? Pojďme k případům aplikace kompetenčního modelu postaveného z vašich procesů v reálném životě.
Výběr
Každý, kdo se obrátí na HR s žádostí o nového zaměstnance, slyší otázku: „Koho potřebujete? Pro rychlou odpověď vezmeme popis práce předchozí osoby a pošleme ji hledat stejnou. Je správné to udělat? Ne.
Úkolem manažera je snížit počet úzkých míst v týmu. Čím méně kompetencí máte, které má pouze jeden člověk, tím lepší tým. Méně úzkých míst = větší propustnost týmu = práce jde rychleji. Při hledání osoby proto použijte matici kompetencí.
Hlavním kritériem při výběru je, jaké dovednosti tato osoba potřebuje pro váš tým.
Tím se zvýší propustnost vašeho týmu.
Hlavní otázka, kterou je třeba zodpovědět při vytváření nového volného místa, je: "SZO ve skutečnosti potřebujeme?" Jednoznačná odpověď není vždy správná. Když říkáme, že máme problémy s výkonem systému, je nutné si na řešení najmout architekta? Ne, někdy stačí koupit a nakonfigurovat hardware. A to jsou úplně jiné dovednosti.
adaptace
Jak rychle adaptovat specialisty, kteří do týmu nedávno nastoupili a jsou ještě ve zkušební době? Je dobré, když existuje znalostní báze, a když je relevantní, je obecně skvělá. Ale je tu nuance. Souvisí to s tím, že se člověk učí třemi způsoby.
- Prostřednictvím teorie — čte knihy, články o Habrém, chodí na konference.
- Prostřednictvím pozorování. Zpočátku jsme stádová zvířata – první opice vzala hůl, udeřila s ní druhou a třetí zorganizovala kurz „Sedm účinných způsobů použití hůlky“. Proto je pozorování někoho běžným způsobem učení.
- Prostřednictvím praxe. Vědci, kteří studují kognitivní systémy, říkají, že první způsob je dobrý, druhý skvělý, ale nejúčinnější je praxe. Bez praxe je adaptace pomalejší.
Praxe? Vhodíme muže rovnou do bitvy? Sám to ale možná nezvládne.
Takže mu obvykle dáváme mentora. Někdy to nefunguje:
"Mám spoustu věcí na práci a oni na mě také uvalili toto břemeno." Jste vedoucí týmu, jste za to placeni, pracujte s ním sami!
Možnost, kterou využíváme při sestavování plánu rozvoje týmu, je tedy mnoho různých mentorů pro různé dovednosti. Expert na prototypování pomáhá front-end vývojáři naučit se vytvářet prototypy, expert na testování učí, jak psát testy, nebo alespoň ukazuje, co obvykle dělá, s jakými nástroji a kontrolními seznamy.
Mikrotrénink a mentoring velkého počtu specialistů funguje lépe než jeden mentor.
Funguje to také lépe, protože většina problémů ve firmách souvisí s komunikací. Pokud okamžitě naučíte člověka hodně komunikovat a vyměňovat si informace, možná nebudou ve společnosti žádné problémy s komunikací. Proto čím více lidí se zapojí do lidské adaptace, tím lépe.
Vývoj
— Kde najdu čas na studium? Není čas pracovat!
Když používáte kompetenční modely, je snazší pochopit, jak se učit v práci. Jaký praktický úkol dát, aby člověk získal vědomosti.
Mnoho z vás ví o Eisenhowerova matice, která vám řekne, co můžete delegovat a co můžete udělat sami. Zde je jeho analogie pro řízení znalostí.
Když chcete neustále pěstovat znalosti v týmu, dělejte to alespoň někdy ve dvojicích - přimět lidi, aby dělali jednu věc najednou. I když je to naléhavé a důležité, nechte začátečníka, ať se s tím vypořádá společně s odborníkem - alespoň napište, proč odborník řeší tento problém právě tímto způsobem, ať se zeptá, co není jasné - proč byl server tentokrát restartován, ale ne minule.
V každém čtverci matice je vždy co dělat pro druhou osobu. Začátečník zvládne téměř vždy vše sám, ale někdy je potřeba na něj dohlížet, někdy i aktivně pomáhat.
To je způsob, jak učit lidi, když není čas na studium, ale pouze na práci. Zapojte zaměstnance do věcí, kterých jsou aktuálně schopni, a rozvíjejte je přitom.
kariéra
Zaměstnanec jednou přijde za každým vedoucím týmu a zeptá se: „Jak mohu získat více? A my musíme urychleně vymyslet, co musí zaměstnanec udělat, aby mu za tři měsíce zvedli plat.
Díky matici kompetencí máte odpovědi ve své kapse. Pamatujeme si, že tým je třeba duplikovat a znalosti co nejvíce šířit mezi různé lidi. Pokud pochopíme, kde je v týmu problém, je samozřejmě prvním úkolem tazatele tuto oblast zlepšit.
Jakmile použijete přístup založený na kompetencích, okamžitě začne smysluplnější směr rozvoje zaměstnanců. S maticí kompetencí vždy existuje odpověď na otázku, jak získat více.
Chcete-li vydělávat více, rozvíjejte kompetence, které váš tým potřebuje.
Ale buď opatrný. Častou chybou, kterou vidíme, když radíme společnostem, je stanovit směr pohybu, aniž bychom se zeptali, zda touží tam jít. Existuje motivace? Chce se vyvíjet v zátěžovém testování nebo dělat automatizaci testů?
Důležitým bodem, když mluvíme o lidském rozvoji, je pochopit jeho motivaci: co se chce naučit, co ho zajímá. Pokud člověk nemá zájem, znalosti nevstoupí. Náš mozek je navržen tak, že se změn velmi bojí. Změna je nákladná, bolestivá a vyžaduje výdej energie. Mozek chce přežít, a tak se snaží jakýmkoli způsobem uniknout před novými poznatky. Jděte na oběd nebo kouřte. Nebo hrát. Nebo čtěte sociální sítě. Ano, ano, dělejte to, co obvykle děláme, když se potřebujeme něco naučit.
Pokud není motivace, je výuka k ničemu. Proto je lepší se trochu učit, ale jen to, co je zajímavé. Když má mozek zájem, nevadí mu sdílet energii kvůli novým znalostem.
péče
Co dělat se znalostmi zaměstnanců, kteří odcházejí? Jsou chvíle, kdy člověk z firmy odejde. Často poté, co podepsal přihlášku a zabouchl dveře, se ukáže, že dělal něco důležitého, ale zapomnělo se na to. To je problém.
Když máte matici kompetencí, chápete, kde jsou v ní úzká hrdla, kdo je jediná osoba, kterou máte, která může střílet nebo řídit vrtulník. Jako vedoucí týmu byste měli řešit problémy dříve, než nastanou: Pokud máte jen jednoho člověka, který umí řídit vrtulník, naučte to dělat někoho jiného.
Duplikujte lidi, než odejdou nebo je srazí autobus. A co je nejdůležitější, nezapomeňte, že musíte také duplikovat sami sebe. Dobrý vedoucí týmu je ten, kdo může odejít a tým bude pokračovat v práci.
A nakonec.
To, čemu nerozumíme, nás děsí. To, co nás děsí, se snažíme ze všech sil nedělat.
Existují nástroje, které vám umožní smysluplněji se zapojit do řízení v organizaci. Jedním z nich je model řízení založené na digitalizace procesů a lidí pro smysluplnější akce manažerů. Na základě tohoto modelu lépe najímáme, rozvíjíme a řídíme lidi a vytváříme produkty a služby.
Uplatňovat kompetenční modely, být smysluplnějšími manažery.
Pokud vás téma článku zaujalo a cítíte potřebu strukturovaného řízení znalostí ve firmě, zvu vás na — první konference v Rusku o řízení znalostí v IT. Shromáždili jsme v Existuje mnoho důležitých témat: přijímání nováčků, práce se znalostními bázemi, zapojení zaměstnanců do sdílení znalostí a mnoho dalšího. Přijďte pro pracovní zkušenosti s řešením každodenních problémů.
Zdroj: www.habr.com