Umění řízení je plné protichůdných pravidel a nejlepší světoví manažeři se drží svých vlastních pravidel. Mají pravdu a proč je náborový proces u předních společností na trhu strukturován tímto způsobem a ne jinak? Potřebujete se ze všech sil snažit překonat své nedostatky? Proč samořízené týmy často selhávají? Komu by měl manažer věnovat více času – nejlepším nebo nejhorším zaměstnancům? Jaké jsou tyto podivné otázky na pohovorech Google? Má můj šéf pravdu, když mi říká, jak mám dělat svou práci? Jak mohu vůbec zhodnotit, jak dobrý jsem jako manažer?
Pokud vás odpovědi na tyto otázky zajímají, pak byste si měli přečíst knihu First Break All the Rules: Co nejlepší světoví manažeři dělají jinak od Marcuse Buckinghama a Kurta Coffmana. Tato kniha by se pro mě mohla stát referenční příručkou, ale nemám čas ji znovu číst, a tak jsem udělal shrnutí, o které se s vámi chci podělit.
Rezervovat (, ) se zrodila jako výsledek empirického výzkumu, který Gallup prováděl 25 let a na kterém se podílelo více než 80 000 manažerů, a jejich vědeckého zpracování. Časopis Time zařadil knihu do svého seznamu .
Při citaci publikace tímto stylem uvádím odkazy na další knihy nebo materiály, které se prolínají s myšlenkami této knihy, a také některé své závěry a úvahy. Zejména jsem zjistil, že kniha Viceprezident lidských zdrojů společnosti Google L. Bok je praktickou ukázkou realizace myšlenek z předmětné knihy.
Kapitola 1. Měřítko
Mnoho společností přemýšlí, jak přilákat ty nejlepší zaměstnance a jak si je následně udržet. Jsou firmy, kde chce pracovat každý. Některé společnosti naopak nejsou příliš oblíbené. Gallup vytvořil nástroj, který vám umožní vyhodnotit výhody jednoho zaměstnavatele oproti druhému.
Během let výzkumu Gallup identifikoval 12 otázek, které určují vaši schopnost přilákat, zaujmout a udržet si své nejcennější zaměstnance. Tyto otázky jsou uvedeny níže.
- Vím, co se ode mě v práci očekává?
- Mám materiály a vybavení, které potřebuji ke správnému výkonu své práce?
- Mám možnost v práci každý den dělat to, co umím nejlépe?
- Dostal jsem za posledních sedm dní vděk nebo uznání za dobře vykonanou práci?
- Mám pocit, že se o mě jako o člověka zajímá můj nadřízený nebo někdo jiný v práci?
- Mám v práci někoho, kdo mě povzbuzuje k růstu?
- Mám pocit, že můj názor je v práci brán v úvahu?
- Umožňují mi cíle (cíle) mé společnosti pocit, že moje práce je důležitá?
- Považují moji kolegové (spolupracovníci) za svou povinnost odvádět kvalitní práci?
- Pracuje v mé společnosti jeden z mých nejlepších přátel?
- Mluvil se mnou někdo v práci za posledních šest měsíců o mém pokroku?
- Měl jsem za poslední rok příležitost se v práci učit a růst?
Odpovědi na tyto otázky určují spokojenost zaměstnance se svým pracovištěm.
Autoři tvrdí, že existuje korelace mezi odpověďmi na tyto otázky (tedy spokojenost zaměstnanců) a komerčním úspěchem organizační jednotky. Největší vliv na tyto otázky má osobnost přímého nadřízeného.
Důležité je pořadí otázek. Otázky jsou seřazeny podle rostoucí důležitosti: nejprve zaměstnanec chápe, jaké jsou jeho jednotlivé úkoly a přínosy, pak chápe, jak zapadá do týmu, pak chápe, jak ve firmě růst a jak inovovat. První otázky uspokojují základní potřeby. Vyšší potřeby mohou být uspokojeny, ale bez základních potřeb nebude takový design udržitelný.
Ve společnosti LANIT jsme nedávno začali provádět průzkumy k posouzení angažovanosti zaměstnanců. Tyto průzkumy se velmi překrývají s tím, co je napsáno v této knize.
Kapitola 2: Moudrost nejlepších manažerů
Základ úspěchu nejlepších manažerů spočívá v následující myšlence.
Lidé se téměř nemění. Neztrácejte čas snahou vložit do nich to, co jim není dáno od přírody. Pokuste se identifikovat, co je v nich obsaženo.
Role manažera se skládá ze čtyř hlavních činností: výběru lidí, stanovení očekávání jejich výkonu, jejich motivace a rozvoje.
Každý manažer však může mít svůj vlastní styl. Pro firmu by nemělo být důležité, jak manažer dosáhne výsledku – firma by neměla vnucovat jednotný styl a pravidla.
Často se můžete setkat s následujícími chybnými doporučeními pro manažery:
- vybrat správné lidi na základě jejich zkušeností, inteligence a aspirací;
- formulujte svá očekávání a popište krok za krokem všechny akce podřízeného;
- stimulovat člověka tím, že mu pomůže identifikovat a překonat jeho nedostatky;
- rozvíjet zaměstnance, dávat mu příležitost učit se a postupovat v jeho kariéře.
Místo toho autoři navrhují pamatovat na to, že lidé se nemění, a používat následující čtyři klíče.
- Zaměstnanci by měli být vybíráni na základě jejich schopností, nikoli pouze zkušeností, inteligence nebo vůle.
- Při formulování očekávání je potřeba jasně definovat požadovaný výsledek a ne popisovat práci krok za krokem.
- Při stimulaci podřízeného se musíte zaměřit na jeho silné stránky, nikoli na jeho slabé stránky.
- Člověka je třeba rozvíjet tím, že mu pomůžeme najít své místo, a ne šplhat na další příčku kariérního žebříčku.
Kapitola 3. První klávesa: Výběr podle talentu
co je talent?
Autoři píší, že v procesu dospívání u člověka do 15 let se formuje jeho mozek. Během této doby si člověk vytváří spojení mezi mozkovými neurony a výsledkem je něco jako síť dálnic. Některé spoje připomínají rychlostní silnice, jiné opuštěné silnice. Tato síť dálnic nebo systém mentálních cest se stává filtrem, přes který člověk vnímá svět a reaguje na něj. Vytváří vzorce chování, které činí každého člověka jedinečným.
Člověk se může naučit nové znalosti a dovednosti. Žádné množství tréninku však nemůže změnit lidskou opuštěnou duševní cestu v dálnici.
Mentální filtr určuje vlohy, které jsou člověku vlastní. Talent spočívá ve věcech, které často děláte. A tajemstvím odvést skvělou práci je podle autorů sladit talent zaměstnance s jeho rolí.
Talent je nezbytný pro bezchybné dokončení každého úkolu, protože každý úkol opakuje určité myšlenky, pocity nebo činy. To znamená, že nejlepší sestry mají talent, stejně jako nejlepší řidiči, učitelé, pokojské a letušky. Žádná dovednost není možná bez talentu.
Společnosti se často řídí stereotypy, hodnotí kandidáty na pozici na základě jejich zkušeností, inteligence a odhodlání. To vše je samozřejmě důležité a užitečné, ale nebere se v úvahu, že pouze talent v poptávce je předpokladem úspěšného výkonu jakékoli role. Útočník NHL potřebuje svůj vlastní talent, kněz potřebuje jiné a sestra potřebuje jiné. Vzhledem k tomu, že talent nelze získat, je důležitější vybírat podle talentu.
Může manažer změnit podřízeného?
Mnoho manažerů si to myslí. Autoři knihy věří, že lidé se téměř nemění a snažit se vložit do lidí něco, co pro ně není charakteristické, je ztráta času. Mnohem lepší je dát lidem najevo, co je jim vlastní. Nemá smysl ignorovat individuální vlastnosti. Měly by být vyvinuty.
Závěr je takový, že je třeba klást větší důraz na náborový proces a méně spoléhat na školicí programy. V knize v kapitole 3 píše, že Google utrácí „dvojnásobek průměrné společnosti na nábor jako procento rozpočtových osobních nákladů“. Autor věří: „Pokud přesměrujete zdroje na zlepšení efektivity náboru, získáte vyšší návratnost než téměř jakýkoli vzdělávací program.“
Slyšel jsem zajímavou myšlenku na DevOpsPro 2020: než se naučíte něco nového, musíte nejen pochopit podstatu inovace, ale musíte také nejprve zapomenout (nebo zapomenout, jak se to dělá) na to staré. Ve světle předpokladu autorů, že každý z nás má „mentální cesty“, může být proces přeučení velmi obtížný, ne-li nemožný.
Jak rozvíjet člověka?
Za prvé, můžete pomoci objevit skryté talenty.
Za druhé, můžete pomoci získat nové znalosti a dovednosti.
Dovednost je nástroj. Vědění je to, o čem má člověk představu. Znalosti mohou být teoretické nebo experimentální. Experimentální znalosti je třeba se naučit získávat ohlédnutím se zpět a extrahováním podstaty. Talent je dálnice. Například pro účetní je to láska k přesnosti. Autoři kategorizují talenty do tří typů – vlohy pro úspěch, vlohy pro myšlení, vlohy pro interakci.
Dovednosti a znalosti pomáhají zvládat standardní situace. Síla dovedností spočívá v tom, že jsou přenosné. Pokud však není talent, dojde-li k nestandardní situaci, člověk to s největší pravděpodobností nezvládne. Talent nelze přenést.
Příkladem experimentálního poznání je kultura psaní posmrtných zpráv, tzn. upřímná a otevřená analýza situací, kdy se něco pokazilo.
O kultuře postmortem na Googlu viz и . Psaní pitvy je pro účastníka procesu citlivým momentem a pouze ve společnostech, kde je skutečně vybudována kultura otevřenosti a důvěry, se zaměstnanec může nebát poučit se ze svých chyb. Ve firmách bez takové kultury zaměstnanci neustále opakují stejné chyby. A chyb Google je velmi .
Posmrtná kultura na Etsy - .
Kompetence, návyky, postoje, energie
V životě používáme mnoho termínů, aniž bychom skutečně rozuměli jejich významu.
Koncept „kompetence“ se objevil v britské armádě během druhé světové války, aby identifikoval nejlepší důstojníky. Dnes se často používá k popisu vlastností dobrých manažerů a lídrů. Kompetence se skládají částečně z dovedností, částečně ze znalostí, částečně z talentů. To vše se mísí dohromady, některé vlastnosti lze naučit, některé ne.
Většina návyků jsou talenty. Můžete je rozvíjet, kombinovat a posilovat, ale síla spočívá v rozpoznání svých talentů, nikoli v jejich popření.
Životní postoje, např. pozitivita, cynismus atd. jsou talenty. Tyto instalace nejsou o nic lepší nebo horší než ostatní. Různé životní styly se lépe hodí pro různé profese. Ale znovu musíte pochopit, že je téměř nemožné je změnit.
Vnitřní energie člověka zůstává nezměněna a je určena jeho mentálním filtrem. Energie je určena talentem na dosažení.
Při popisu lidského chování autoři doporučují zaměřit se na přesné definování dovedností, znalostí a talentů. Vyhnete se tak snaze změnit něco, co v podstatě změnit nelze.
Každý se může změnit: každý se může učit, každý se může stát o něco lepším. Koncept dovedností, znalostí a talentů jednoduše pomáhá manažerovi pochopit, kdy je radikální změna možná a kdy ne.
Například u Amazonu se celý proces náboru točí kolem . Proces pohovoru je strukturován tak, že každý tazatel má za úkol analyzovat kandidáta podle jednoho nebo více principů.
Je také velmi zajímavé číst výroční Zakladatel Amazonu Jeff Bezos, kde neustále odkazuje na základní principy, vysvětluje je a rozvíjí.
Jaké mýty můžeme vyvrátit?
Mýtus 1. Talent je jedinečná (zřídka se vyskytující) kvalita. Ve skutečnosti má každý člověk svůj vlastní talent. Lidé pro ně prostě často nenajdou využití.
Mýtus 2. Některé role jsou tak snadné, že k jejich provedení není potřeba žádný talent. Manažeři často posuzují každého podle sebe a věří, že každý usiluje o povýšení, a některé role považují za nepříliš prestižní. Autoři se však domnívají, že mnoho lidí má vlohy pro málo prestižní profese a jsou na ně hrdí, např. pokojské atp.
Jak najít talent?
Nejprve musíte pochopit, jaké talenty potřebujete. To může být obtížné pochopit, takže dobrým začátkem je zúžení na klíčové faktory v každé z hlavních kategorií talentů (dosahování, myšlení, interakce). Zaměřte se na ně během rozhovoru. Zjistěte, zda má daná osoba tyto schopnosti, když ji požádáte o doporučení. Bez ohledu na to, jak skvělý je životopis kandidáta, nedělejte kompromisy tím, že přijmete nedostatek klíčových talentů.
Abyste pochopili, jaký talent potřebujete, prostudujte si své nejlepší zaměstnance. Stereotypy vám mohou vadit. Jedním z hlavních stereotypů je, že nejlepší je opakem špatného. Autoři se domnívají, že to není pravda a že úspěch nelze pochopit obrácením neúspěchu naruby. Úspěch a neúspěch jsou si nápadně podobné, ale anomálie je neutrální výsledek.
V knize v kapitole 3 píše: „Ideálním přístupem k náboru není jednoduše najmout největší jména ve vašem oboru, nejlepšího obchodníka nebo nejchytřejšího inženýra. Musíte najít ty, kteří ve vaší organizaci uspějí a donutí všechny kolem sebe, aby dělali totéž.“
Viz také и .
Kapitola 4: Druhý klíč: Stanovte si správné cíle
dálkové ovládání
Jak donutit podřízené plnit povinnosti, když je nemůžete neustále kontrolovat?
Problém je v tom, že za práci svých podřízených zodpovídáte vy, ale zároveň ji dělají sami bez vaší přímé účasti.
Každá organizace existuje proto, aby dosáhla konkrétního cíle – dosáhnout výsledků. Hlavní odpovědností manažera je dosahovat výsledků, nikoli odhalovat potenciál týmu atd.
Aby se člověk soustředil na výsledek, je potřeba si správně stanovit cíle a snažit se jich dosáhnout. Pokud jsou cíle jasně formulovány, pak nebude potřeba „hýbat nohama rukama“. Například ředitel školy se může zaměřit na hodnocení a hodnocení studentů, manažer hotelu se může zaměřit na dojmy a recenze zákazníků.
Prostředky k dosažení výsledku si každý podřízený lépe určí sám na základě svých vlastností. Tento přístup povzbuzuje umělce, aby převzali odpovědnost za své činy.
V knize autor píše: „Dejte lidem trochu více důvěry, svobody a autority, než je vám příjemné. nejsi nervózní? Takže jsi nedal dost." L. Bock se také domnívá, že samozřejmě existují příklady úspěšných společností s nízkou mírou svobody, ale i v budoucnu budou všichni nejlepší, talentovaní a motivovaní specialisté preferovat práci ve společnostech s vysokou mírou svobody. Proto dejte svobodu – je to pragmatické. Samozřejmě záleží na tom, jaký máte plánovací horizont a v jakých kategoriích uvažujete.
Běžné mylné představy
Proč se mnoho manažerů snaží definovat metody spíše než cíle? Někteří odborníci se domnívají, že existuje jeden skutečný způsob, jak vyřešit každý problém.
Všechny pokusy prosadit „jedinou správnou cestu“ jsou odsouzeny k neúspěchu. Za prvé, je to neúčinné: „jedna pravá cesta“ může být v rozporu s jedinečnými dálnicemi ve vědomí každého člověka. Za druhé je to destruktivní: mít připravené odpovědi brání rozvoji jedinečného stylu práce, za který je člověk zodpovědný. Konečně, tento přístup eliminuje učení: tím, že pokaždé stanovíte pravidlo, eliminujete potřebu, aby si člověk vybral, a volba se všemi jejími nepředvídatelnými důsledky je zdrojem učení.
Někteří manažeři se domnívají, že jejich podřízení nejsou dostatečně talentovaní. Ve skutečnosti pravděpodobně najímají bez ohledu na specifika role, a když lidé začnou podávat špatné výkony, píší množství pokynů. Taková politika je možná, ale neúčinná.
Někteří manažeři se domnívají, že jejich důvěru je třeba získat: jsou vůči lidem předem zaujatí.
Mnoho lidí věří, že ne všechny cíle lze formulovat.
Mnoho výsledků je skutečně obtížné určit. Autoři se však domnívají, že ti manažeři, kteří zvolili tento přístup, to prostě vzdali příliš brzy. Podle jejich názoru lze i ty nejnevypočitatelnější aspekty určit ve formě výsledku. Může to být obtížné, ale je lepší strávit čas definováním výsledku než psaním nekonečných pokynů.
Jak se ujistit, že jsou vaše cíle správné? Zkuste si odpovědět na otázky: co je dobré pro vaše zákazníky? Co je dobré pro vaši společnost? Odpovídá cíl individuálním charakteristikám vašich zaměstnanců?
Kapitola 5: Třetí klíč: Zaměřte se na silné stránky
Jak si nejlepší manažeři uvědomují potenciál každého zaměstnance?
Zaměřte se na své přednosti a nezaměřujte se na své slabé stránky. Místo odstraňování nedostatků rozvíjejte přednosti. Pomozte každému dosáhnout více.
Mýty o proměnách
Je mýtem, že lidé mají stejný potenciál a že každý z nás jej může odemknout, pokud tvrdě pracujeme. To je v rozporu s tím, že každý má svou individualitu. Dalším častým mýtem je, že musíte tvrdě pracovat na svých slabostech a zbavit se svých nedostatků. Nemůžete skutečně zlepšit něco, co neexistuje. Lidé často trpí na vztahy, když se je snaží zlepšit, strkají nos nad chybami atd.
„Nechápou rozdíl mezi znalostmi a dovednostmi, které lze naučit, a talenty, které nelze naučit, tito „mentoři“ začnou „vést člověka na pravou cestu“. Nakonec prohrají všichni - podřízený i vedoucí, jelikož výsledek stejně nebude.
„Nejlepší manažeři se snaží identifikovat silné stránky každého podřízeného a pomoci mu rozvíjet se. Jsou přesvědčeni, že hlavní věcí je vybrat pro člověka tu správnou roli. Nejednají podle pravidel. A většinu času věnují svým nejlepším zaměstnancům.“
Hlavní je rozdělit role
„Každý člověk umí alespoň jednu věc lépe než tisíce jiných lidí. Ale bohužel ne každý najde využití pro své schopnosti.“ "Přizpůsobení rolí tak, aby odpovídaly vašim největším talentům, je jedním z nepsaných zákonů úspěchu pro nejlepší manažery."
Dobří manažeři při nástupu do nového týmu udělají následující:
„Ptají se každého zaměstnance na jeho silné a slabé stránky, jeho cíle a sny. Studují situaci v týmu, vidí, kdo koho podporuje a proč. Všímají si maličkostí. Pak samozřejmě tým rozdělí na ty, kteří zůstanou, a na ty, kteří si na základě výsledků těchto pozorování budou muset pro sebe najít jiné využití. Ale co je nejdůležitější, přidávají třetí kategorii - „vysídlené osoby“. To platí pro lidi, kteří mají pozoruhodné, ale z nějakého důvodu nerealizované schopnosti. Přesunutím každého z nich na jinou pozici dávají nejlepší manažeři těmto schopnostem zelenou.
Řízení není podle pravidel
Nejlepší manažeři každý den porušují zlaté pravidlo – chovejte se k lidem tak, jak chcete, aby se oni chovali k vám. "Nejlepší manažeři věří, že s lidmi by se mělo zacházet tak, jak by si přáli, aby se oni chovali k nim."
Jak identifikovat potřeby? "Zeptejte se svého podřízeného na jeho cíle, čeho chce na své současné pozici dosáhnout, o jaké kariérní výšky usiluje, jaké osobní cíle by rád sdílel."
„Vnímejte, jaké typy odměn zaměstnanec potřebuje: má rád veřejné uznání nebo soukromé uznání, písemně nebo ústně? Které publikum je pro to nejvhodnější? Zeptejte se ho na nejcennější uznání, kterého se mu za svůj úspěch kdy dostalo. Proč přesně si to pamatoval? Zjistěte, jak se dívá na váš vztah. Jak zlepšit své dovednosti. Měl v minulosti nějaké mentory nebo kolegy, kteří mu pomáhali? jak to udělali?
Všechny tyto informace musí být pečlivě zaznamenány.
O motivaci:
Věnujte více času svým nejlepším zaměstnancům
„Čím více energie a pozornosti vložíte do talentovaných lidí, tím větší bude návratnost. Jednoduše řečeno, čas, který trávíte s těmi nejlepšími, je vaším nejproduktivnějším časem.“
Investovat do toho nejlepšího je spravedlivé, protože... nejlepší zaměstnanec si zaslouží více pozornosti na základě svého výkonu.
Investice do toho nejlepšího je nejlepší způsob, jak se učit, protože... neúspěch není opakem úspěchu. Pokud budete trávit čas identifikací selhání, nenajdete úspěšné řešení.
„Učit se ze zkušeností ostatních je jistě užitečné, ale to, co opravdu potřebujete, je učit se od svého nejlepšího talentu. Jak to udělat? Věnujte co nejvíce času svým nejúspěšnějším zaměstnancům. Začněte tím, že se zeptáte, jak dosáhli svého úspěchu.“
Nespadněte do pasti průměrného myšlení. „Nastavte laťku vysoko při výpočtu nejlepšího výsledku. Riskujete, že výrazně podceníte příležitosti ke zlepšení. Zaměřte se na ty nejlepší a pomozte jim se rozvíjet.“
Jaké jsou důvody špatného výkonu? Autoři se domnívají, že hlavní důvody mohou být následující:
- nedostatek znalostí (řeší se školením),
- špatná motivace.
Pokud tyto důvody nejsou přítomny, pak je problémem nedostatek talentu. „Ale žádní ideální lidé neexistují. Nikdo nemá všechny nadání potřebné k tomu, aby byl v jakékoli roli zcela úspěšný.“
Jak vyrovnat nedostatky? Můžete vytvořit podpůrný systém nebo najít doplňujícího partnera.
Pokud se člověk účastní školení, pak mu to minimálně umožňuje porozumět jeho úkolům, pochopit, které vlastnosti vyvinul a které ne. Podle autorů by však byla chyba pokoušet se přetvořit se na vzorného manažera. Nemůžete ovládat talenty, které nemáte. Místo toho zkuste například najít komplementárního pantera, jako je Bill Gates a Paul Allen, Hewlett a Packard atd.
Závěr: musíte hledat způsob, jak těžit ze svých silných stránek, a nenechat se zavěsit ve snaze rozvíjet vlastnosti, které nemáte.
Společnosti však často brání takovýmto partnerstvím tím, že se zaměřují na rozšiřování dovedností, rozvoj slabých vlastností apod. Názorným příkladem je snaha o vytvoření samořídícího týmu, založeného na zásadě, že důležitý je pouze tým, a odmítání individuálních vlastností. Autoři se domnívají, že efektivní tým by měl být stále založen na jednotlivcích, kteří chápou své silné stránky a využívají je na maximum.
Občas se stane, že s člověkem nic nevyjde. Pak může být jedinou možností odstranit interpreta a převést ho do jiné role.
Tato část má mnoho společného s 8. kapitolou knihy. .
Kapitola 6. Čtvrtý klíč: Najděte správné místo
Vyčerpaní poslepu stoupáme nahoru
Podle uznávaných stereotypů by se kariéra měla vyvíjet předepsanou cestou. Zaměstnanec musí neustále lézt nahoru. Kariérní úrovně mají plat a výhody. Jde o takzvaný princip kariérního postupu.
„V roce 1969 Lawrence Peter ve své knize The Peter Principle varoval, že pokud bude tato cesta následována bezmyšlenkovitě, každý by se nakonec dostal na úroveň své vlastní neschopnosti.
Tento propagační systém je založen na třech falešných předpokladech.
„Za prvé, myšlenka, že každý další krok na žebříčku je jen složitější verzí toho předchozího, je mylná. Pokud se člověk vyrovná se svými povinnostmi na jedné úrovni skvěle, neznamená to, že svůj úspěch zopakuje a povznese se o něco výš.“
Za druhé, vyšší stupně by měly být považovány za prestižní.
Za třetí, má se za to, že čím pestřejší zážitek, tím lepší.
„Vytvářejte hrdiny v každé roli. Zajistěte, aby se každá skvěle odvedená role stala profesí hodnou uznání.“
„Pokud chce společnost, aby všichni její zaměstnanci prokázali dokonalost, musí najít způsoby, jak je inspirovat ke zlepšení svých dovedností. Definování úrovně dovedností pro každou roli je vysoce efektivní způsob, jak tohoto cíle dosáhnout.“ Systém mistrovských úrovní je alternativou ke kariérnímu žebříčku. To však nebude fungovat, pokud je systém odměn svázán pouze s kariérním žebříčkem a ignoruje systém úrovní dovedností.
„Než začnete vyvíjet platební plán, mějte na paměti jednu věc. Vynikající výkon v jednoduché roli je cennější než průměrný výkon na vyšší příčce tradičního kariérního žebříčku. Dobrá letuška je cennější než průměrný pilot.“ "Pro všechny pozice byste měli vytvořit vzorec, ve kterém by odměny za vysokou úroveň dovedností na nižších pozicích měly být stejné jako odměny za nízkou úroveň dovedností na pozicích výše na kariérním žebříčku."
Vzhledem k tomu, že zaměstnanci mohou kdykoli odejít do jiné společnosti a že obecně zaměstnanec sám musí převzít kontrolu nad svou kariérou, jaký je úkol manažera?
Manažeři vyrovnávají podmínky
„Aby byli manažeři úspěšní ve své roli, potřebují techniky, jako je vytváření nových hrdinů, stanovení odstupňovaných úrovní dovedností a rozsahů odměn. Tyto metody vytvářejí pracovní prostředí, kde jsou peníze a prestiž rozptýleny po celé společnosti. Pokud každý zaměstnanec ví, že se mu otevírá mnoho cest, pak peněžní bohatství a prestiž přestávají být rozhodujícími faktory při rozhodování. Nyní si každý může vybrat kariéru podle svého talentu.“
Manažer drží zrcadlo
Nejlepší manažeři pravidelně komunikují se zaměstnanci, diskutují o výsledcích a plánech. "Nejlepší manažeři také používají 360 stupňů, profily zaměstnanců nebo zákaznické průzkumy."
O zpětné vazbě:
- kapitola 7
Autoři identifikují tři hlavní rysy takové komunikace: pravidelnost rozhovorů, každý rozhovor začíná zhodnocením vykonané práce, komunikace probíhá tváří v tvář.
Manažeři si odnepaměti kladli otázku: „Mám krátce komunikovat s podřízenými? Nebo vedou přátelství k neúctě?" Nejprogresivnější manažeři odpovídají na první otázku kladně a na druhou záporně.“ „Totéž platí pro trávení volného času se svými zaměstnanci: pokud nechcete, tak to nedělejte. Pokud to neodporuje vašemu stylu, společný oběd a návštěva baru práci neuškodí, pokud „své podřízené hodnotíte na základě výsledků jejich profesionální činnosti“.
Pokud zaměstnanec udělá něco špatně, například přijde pozdě, pak první otázka nejlepších manažerů zní „Proč?
Ve studii Google se snažil zjistit, co ovlivňuje výkon týmu. Podle jejich názoru bylo nejdůležitější vytvořit v týmu atmosféru důvěry a psychického bezpečí. To znamená, že zaměstnanci se nebojí riskovat a vědí, že nebudou hnáni k odpovědnosti za to, že udělali chybu. Jak ale dosáhnout psychického bezpečí? V článku Uvádí se příklad, kdy manažer řekne týmu o své vážné nemoci, a tím posune komunikaci na jinou úroveň. Ne každý má samozřejmě naštěstí vážná onemocnění. Podle mých zkušeností je skvělý způsob, jak dát dohromady tým, prostřednictvím sportu. Pokud jste spolu trénovali a podařilo se vám dosáhnout výsledků, pak budete v práci komunikovat úplně jinak (viz např. jak jsme se účastnili nebo ).
Manažeři poskytují záchranné sítě
Z kariérního žebříčku vyplývá, že není cesty zpět. To lidi odrazuje od toho, aby se o sobě něco nového dozvěděli a experimentovali. Dobrým přístupem k zajištění bezpečnosti zaměstnance je zkušební doba. Zaměstnanec musí pochopit, že zkušební doba mu umožňuje vrátit se na předchozí místo, pokud v nové roli neuspěje. Neměla by to být ostuda, nemělo by to být vnímáno jako neúspěch.
Umění vyžadovat lásku
Propustit lidi není snadné. Jak se zachovat, když člověk neustále nezvládá své povinnosti? Univerzální řešení neexistuje.
„Nejlepší manažeři hodnotí práci svých podřízených z pohledu dosahování nejlepších výsledků, proto náročná láska nepřipouští kompromisy. Na otázku "Jaká úroveň výkonu je nepřijatelná?" tito manažeři odpovídají: "Jakýkoli výkon, který kolísá kolem průměrné úrovně bez jakéhokoli vzestupného trendu." Na otázku „Jak dlouho by měla být tato úroveň výkonu tolerována?“ odpoví: "Ne moc dlouho."
„Nejlepší manažeři neskrývají své pocity. Chápou, že pouze přítomnost nebo nepřítomnost talentu vytváří stabilní vzorce. Vědí, že pokud se vyzkouší každý způsob, jak se vypořádat se špatným výkonem, a člověk stále nepodává výkon, pak nemá vlohy potřebné pro tuto práci. Neustálý podprůměrný výkon „není věcí hlouposti, slabosti, neposlušnosti nebo neúcty. Je to věc nedůslednosti.“
Zaměstnanci mohou odmítnout čelit pravdě. Nejlepší manažeři by se ale měli snažit dát zaměstnanci to, co je pro něj nejlepší, i kdyby to znamenalo vyhodit ho.
Tato část má mnoho společného s 8. kapitolou knihy. .
Kapitola 7. Klíče k případu: Praktický průvodce
„Každý talentovaný manažer má svůj styl, ale zároveň všechny sdílí jeden cíl – nasměrovat talenty svých podřízených ke komerčním výsledkům. A čtyři klíče – výběr talentů, nalezení správných cílů, zaměření na silné stránky a nalezení správné role – jim v tom pomáhají.“
Jak poznat talent na pohovoru?
Cílem je identifikovat opakující se vzorce chování. Proto je dobrým způsobem, jak je identifikovat, klást otevřené otázky o okolnostech, které ho mohou potkat v nové práci, a umožnit dotyčnému vyjádřit se prostřednictvím volby. "To, co se neustále objevuje v jeho odpovědích, odráží způsob, jakým člověk jedná v reálné situaci."
Velmi dobrou otázkou je otázka typu: „Uveďte příklad situace, kdy...“. V tomto případě je třeba dát přednost odpovědím, které člověka napadly jako první. "Detaily jsou méně důležité než konkrétní příklad, který kandidátovi spontánně přišel na mysl." "Takže založte své závěry na tom, zda byl příklad konkrétní a spontánní."
„Rychlé učení je klíčovým ukazatelem talentu. Zeptejte se kandidáta, jaký druh práce byli schopni rychle zjistit.“
„To, co člověku přináší potěšení, je klíčem k jeho talentu. Zeptejte se tedy kandidáta, co mu přináší největší uspokojení, jaké situace mu dodávají sílu, za jakých okolností se cítí dobře.“
Dalším způsobem je identifikace otázek, na které nejlepší zaměstnanci odpovídají zvláštním způsobem. Učitelé by například měli mít rádi, když se studenti ptají na to, co říkají. Tyto otázky můžete zkusit identifikovat v rozhovorech se svými nejúspěšnějšími podřízenými.
V Amazonu (a mnoha dalších špičkových společnostech) je proces náboru založen na tzv. problémy s chováním - viz Sekce osobního rozhovoru. Tyto otázky se navíc točí kolem hodnot společnosti, formulovaných jako .
Knihu také doporučuji и pro ty, kteří chtějí pochopit, jak funguje proces náboru technických specialistů a produktových manažerů ve společnostech Google, Amazon, Microsoft a dalších.
Řízení exekuce
Abyste udrželi prst na tepu, autoři doporučují scházet se s každým zaměstnancem alespoň čtvrtletně. Taková setkání by měla být jednoduchá, měla by být zaměřena na budoucnost a úspěchy by měly být zaznamenávány.
Otázky, které je třeba položit zaměstnanci po přijetí do zaměstnání nebo na začátku roku
- Co vás na vaší poslední práci nejvíce bavilo? Co tě sem přivedlo? Co ti dělá společnost? (Pokud osoba pracuje delší dobu).
- Jaké jsou podle vás vaše silné stránky (dovednosti, znalosti, talent)?
- A co nevýhody?
- Jaké jsou vaše cíle ve vaší současné práci? (Prosím zkontrolujte čísla a načasování).
- Jak často byste se mnou chtěli diskutovat o svých úspěších? Řekneš mi, jak se cítíš v práci, nebo bys byl radši, kdybych se tě na něco zeptal?
- Máte nějaké osobní cíle nebo plány, o kterých byste mi chtěli říct?
- Jaké nejlepší povzbuzení jsi kdy dostal? Proč se ti to tak líbilo?
- Měli jste někdy partnery nebo mentory, se kterými jste byli při práci produktivnější? Proč si myslíte, že pro vás byla tato spolupráce přínosná?
- Jaké jsou vaše kariérní cíle? Jaké dovednosti byste chtěli získat? Jsou nějaké speciální výzvy, které byste chtěli vyřešit? Jak vám mohu pomoci?
- Je ještě něco, co souvisí s efektivitou naší společné práce, čeho jsme se nestihli dotknout?
Dále byste měli pravidelně pořádat schůzky s každým zaměstnancem a plánovat úspěchy. Na schůzce se nejprve prodiskutují následující otázky (10 minut).
«A. Jaké kroky jste podnikl? Tato otázka vyžaduje podrobný popis prací dokončených za poslední tři měsíce, včetně čísel a termínů.
V. Co nového jsi objevil? Zde lze zaznamenat nové poznatky získané během školení, při přípravě prezentace, na poradě nebo jednoduše z přečtené knihy. Ať už tyto znalosti pocházejí odkudkoli, ujistěte se, že zaměstnanec sleduje své vlastní učení.
C. S kým se vám podařilo navázat partnerství?
Poté se diskutuje o budoucích plánech.
D. Jaký je váš hlavní cíl? Na co se zaměstnanec zaměří v následujících třech měsících?
E. Jaké nové objevy chystáte? Jaké nové znalosti zaměstnanec během následujících tří měsíců získá?
F. Jaký druh partnerství chcete budovat? Jak zaměstnanec rozšíří své kontakty?
Odpovědi na otázky by měly být zapsány a ověřeny na každém setkání. „Při diskuzi o úspěších, výzvách a cílech se snažte zaměřit na silné stránky. Formulujte očekávání, která budou tomuto člověku vyhovovat.“
Dále může zaměstnanec chtít prodiskutovat alternativní kariérní cesty.
„K tomu použijte těchto pět otázek týkajících se rozvoje kariéry.
- Jak byste popsal svůj úspěch ve vaší současné práci? Můžete to změřit? Tady je to, co si o tom myslím (vaše komentáře).
- Co je na vaší práci, co vás dělá tím, kým jste? Co to vypovídá o vašich schopnostech, znalostech a talentu? Můj názor (vaše komentáře).
- Co vás na vaší současné práci nejvíce vzrušuje? Proč?
- Které aspekty vaší práce vám dělají největší problémy? Co to vypovídá o vašich schopnostech, znalostech a talentu? Jak se s tím můžeme vypořádat?
- Potřebujete školení? Změna role? Podpůrný systém? Doplňkový partner?
- Jaká by byla vaše ideální role? Představte si, že už jste v této roli: je čtvrtek, tři hodiny odpoledne – co děláte? Proč se vám tato role tak líbí?
Tady je to, co si o tom myslím (vaše komentáře).
„Žádný manažer nemůže přinutit podřízené, aby pracovali produktivně. Manažeři jsou katalyzátory."
Každý zaměstnanec musí:
Dívejte se do zrcadla, kdykoli je to možné. Využijte všechny typy zpětné vazby, které společnost poskytuje, abyste lépe pochopili, kdo jste a jak vás ostatní vnímají.“
"Myslet si. Každý měsíc si věnujte 20 až 30 minut na zamyšlení nad vším, co se za posledních pár týdnů stalo. čeho jsi dosáhl? Co ses naučil? Co miluješ a co nesnášíš? Jak to všechno charakterizuje vás a vaše nadání?
- Objevte v sobě nové věci. Postupem času se vaše chápání vlastních dovedností, znalostí a talentů rozšíří. Využijte toto rozšířené porozumění k tomu, abyste dobrovolně získali role, které vám vyhovují, staňte se lepším partnerem a vyberte si směr svého učení a rozvoje.
- Rozšiřujte a posilujte spojení. Určete si, jaké typy vztahů vám nejlépe vyhovují a začněte je budovat.
- Sledujte své úspěchy. Napište, jaké nové objevy jste učinili.
- Být užitečný. Když přijdete do práce, nemůžete si pomoct, ale nemáte vliv na vaši společnost. Vaše působiště může být kvůli vám o něco lepší nebo o něco horší. Ať je to lepší
Doporučení pro firmy
A. Zaměřte se na výsledky. Hlavním úkolem je formulovat cíl. Úkolem každého člověka je najít nejvhodnější prostředky k dosažení tohoto cíle.“ „Manažeři musí odpovídat za výsledky průzkumu mezi zaměstnanci na 12 otázek (viz začátek příspěvku). Tyto výsledky jsou důležitými ukazateli.
B. Oceňujte dokonalost v každé práci. V silných firmách je respektována každá perfektně odvedená práce. Je také nutné pracovat na úrovních dovedností a označovat měsíční nebo čtvrtletní osobní rekordy.
C. Studujte nejlepší pracovníky. Silné společnosti se učí od svých nejlepších zaměstnanců. Takové společnosti si daly záležet na výzkumu dokonalého provedení.
D. Naučte jazyk ty nejlepší manažery.
- Naučte manažery používat čtyři klíče skvělých manažerů. Zdůrazněte rozdíly mezi dovednostmi, znalostmi a talenty. Ujistěte se, že manažeři chápou, že talent, což je jakýkoli obnovitelný vzorec myšlení, cítění a jednání, je vyžadován k dokonalému výkonu jakékoli práce a že talent nelze naučit.
- Změňte své náborové procesy, popisy práce a požadavky na životopis na základě důležitosti talentu.
- Zkontrolujte svůj tréninkový systém, aby odrážel rozdíly ve znalostech, dovednostech a talentech. Dobrá společnost rozumí tomu, co se dá naučit a co ne.
- Odstraňte z tréninkového programu všechny nápravné prvky. Pošlete své nejtalentovanější zaměstnance, aby získali nové znalosti a dovednosti, které odpovídají jejich talentu. Přestaňte posílat méně talentované lidi na školení, kde mají být „vychováni“.
- Poskytnout zpětnou vazbu. Pamatujte, že rozsáhlé výzkumy, individuální profily nebo odměny za výkon jsou užitečné pouze tehdy, pokud pomáhají člověku lépe porozumět sobě a těžit ze svých silných stránek. Nepoužívejte je k identifikaci nedostatků, které je třeba napravit.
- Implementujte program pro správu provádění.
* * *
Kniha mi, přiznám se, ze začátku zlomila mozek. A po zamyšlení se vynořil ucelený obrázek a já začal lépe chápat, proč mi něco ve vztazích se zaměstnanci fungovalo nebo nefungovalo a kam se posunout dál. S překvapením jsem zjistil, že rozumím tomu, jak funguje náborový proces v nejlepších společnostech na světě, proč se v naší firmě daří sportu a co je potřeba v mém týmu zlepšit.
Byl bych vděčný, kdybyste v komentářích uvedli odkazy na příklady postupů úspěšných firem, které rezonují s myšlenkami knihy.
Zdroj: www.habr.com