1. Strateegiline visioon
Tooteettevõtte eripära ja väärtus, selle peamine missioon ja eesmärk on klientide rahulolu, nende kaasamine ja kaubamärgitruudus. Loomulikult läbi ettevõtte toodetud toote. Seega saab ettevõtte globaalset eesmärki kirjeldada kahes osas:
- Toote kvaliteet;
- Tagasiside ja muudatuste juhtimise kvaliteet töös klientide/kasutajate tagasisidega.
Sellest järeldub, et värbamisosakonna põhiülesanne on kvaliteetne A-mängijate otsing, valik ja meelitamine. Arvestada tuleks nende ülesannete põhisammastega: reguleeritud ja kirjeldatud poliitikad ja protseduurid; uuenduste pidev jälgimine ja juurutamine.
Teisest küljest peame meeles pidama, et organisatsioonid eksisteerivad ainult siis, kui nad on kasumlikud. Sellega seoses on oluline leida õige tasakaal, unustamata, et mis tahes äärmusliku ilmingu põhjendamatul taotlemisel on alati oma varjukülg:
- Liiga uuendusmeelsuse miinus. “Laboriettevõte”, mis ei tooda tulu, vaid, vastupidi, toob pidevaid kahjusid.
- Bürokraatia. Ühest küljest ei saa organisatsiooni jäik struktuur kaasaegse turudünaamika tingimustes olla konkurentsivõimeline.
Teisest küljest, kui võtta arvesse bürokraatiat ametijuhendite liiga ranges kirjelduses, siis võtab see töötajalt kriitilise, loova mõtlemise võime ning väheneb nii tema autonoomsus kui ka töövõime. pingutusest kaugemale. Juhtudel, kui ametijuhend ei täida mitte ainult range juhi rolli, mis sõna otseses mõttes kontrollib töötaja iga sammu, vaid piirab ka tema funktsionaalsust sama tüüpi ja ühesuunaliste ülesannetega, mis nõuavad ainult ühte tüüpi närvivõrkude tööd, nende võrkude tüüp on süstemaatiliselt maha surutud.
Liigne bürokraatia kandidaatide valiku protseduurides viib selleni, et A mängijad võtavad vastu teise ettevõtte pakkumise ning kaotame aega, kasumit ja konkurentsivõimet.
Jah, loomulikult võime öelda, et leiame näiteks teisi A-mängijaid, kes aktiivselt ei otsi. Ja me saame need kindlasti kätte. Kuid see ei ole alati nii (vt punkti A mängijad allpool).
- A mängijad. Kahjuks peame arvestama veamarginaaliga, et alati ei õnnestu oma meeskonda superstaari saada. Põhjused võivad olla meist täiesti sõltumatud: kandidaat võib olla liialt lojaalne praegusele organisatsioonile, ta ei pruugi resoneerida meie ettevõtte spetsiifikaga, ta võib olla katastroofiliselt üle eelarve, ta võib töötada praeguses organisatsioonis liiga lühikest perioodi. aega uute ettepanekute kaalumiseks...
Ja ärge unustage küsida endalt ilmset küsimust: kas meil on üldse mängijat vaja? Kas suudame hoida Rock Stari dünaamiliselt areneval ja uskumatult konkurentsivõimelisel turul, arvestades ettevõtte praegust küpsusfaasi, finantsseisundit ja praegust soodustuste paketti?
2. Eesmärgid
Eesmärk nr 1 Tõsta meelitatud kandidaatide kvaliteeti ja asjakohasust
Eesmärk nr 2 Tagada õige tasakaal kvaliteedi/asjakohasuse ja kiiruse/koguse vahel (nii kandidaatide omandamine kui ka protsessi tõhusus)
Eesmärk nr 3 Optimeerida olemasolevaid protsesse, muuta need paindlikumaks
Iga ettevõte peab püüdlema eranditult kõigi kolme eesmärgi poole. Küsimus on vaid selles, kumb neist on ettevõtte igas küpsusastmes kõrgema prioriteediga või kui tugevalt igaüks neist korreleerub ettevõtte tegevuse/tootespetsiifikaga. Kahjuks puudub tehnika, mille abil saaks kirurgiliselt isoleerida üksikut protsessi kogu sordist ja hinnata selle mõju üldtulemusele juhtudel, kui palju protsesse rakendatakse samaaegselt ja üksteisega paralleelselt.
Seega, kui teie värbamisosakond on lapsekingades, kasutage loogikat – ärge koormake seda kohe liiga paljude protseduuride ja tegevustega. Tehase masin, mille tööks on vaja vaid kahte pedaali, näeb sajaleheküljelise kasutusjuhendiga naeruväärne. Niisamuti ei vaja sadat instruktsiooni kahe inimese osakond, kes töötab kuus ühel vabal töökohal. Suur hulk juhiseid on vaja ainult siis, kui on aeg korraldada.
Just sellele on uue osakonna loomisel väga oluline tähelepanu pöörata: aruandlus ja statistika. Te ei saa oma keha seisundit intuitiivselt täpselt hinnata. Selleks on vaja instrumente. Samuti on teie osakond täisväärtuslik elusorganism. Selle temperatuuri mõõtmiseks peate kasutama mõõdikute süsteemi. Edaspidiste muudatuste haldamiseks on vaja ka mõõdikute süsteemi. (Kuidas mõõdikuid õigesti määrata, lugege minu artiklit: “Kuidas luua värbamismeeskonna motivatsioonisüsteemi”).
Esialgsed tulemused:
- Kasutage tervet mõistust ja loogikat – ärge küllastage osakonda mittevajalike protsessidega.
- Tea, kuidas mõõta oma toodetut.
- Alusta väikselt. Rakendage kõike samm-sammult. Nii on iga uue elemendi kaalu palju lihtsam hinnata.
3. Muutuste juhtimine
Oletame, et teie ja mina järgisime teises lõigus kirjeldatud loogikat. Mis tähendab, et meil on:
a) mitmed osakonnas juurutatud põhiprotsessid;
b) mõõdikute süsteem, mis mõõdab nende põhiprotsesside tõhusust tervikuna, olenevalt põhieesmärkide nr 1, nr 2, nr 3 prioriteetidest.
Kui mahtude kasvades vajame sisukamat tellimist, lisame järk-järgult uusi protsesse. Järkjärgulise lisamise soovitatav sagedus ei ole rohkem kui üks uus protsess kvartalis. 3 kuud on minimaalne periood, mille möödudes saame vähemalt mingil määral rääkida püsivast sõltuvusest, vaadates mõõdikute seisu muutusi. Tavaliselt ei pea ettevõtted isegi kiire kasvu korral uusi protsesse dünaamilisemalt juurutama. Vastasel juhul on see seotud riskidega. Kuna kõige uue tõhusust on võimatu jälgida. Ja see toob paratamatult kaasa kaose.
Mõõtmised
Sageli hindavad juhid muutusi väga pealiskaudselt. Arvestades näiteks seda, et värbamisosakonna põhieesmärk on meelitada järjest rohkem kandidaate, mõõdavad nad iga uue protsessi väärtust läbi selle üksiku näitaja prisma. Kuid lõppude lõpuks on see väga kitsas vaatenurk. Vaatame ülaltoodud eesmärkide näiteid:
- Eesmärk nr 1 – kaasatud kandidaatide kvaliteeti ja asjakohasust ei ole võimalik hinnata suletud vabade ametikohtade kvantitatiivse näitaja abil. Sel juhul on üheks mõõdikuks, millele peate esmalt tähelepanu pöörama, katseaja läbinud kandidaatide arv.
- Eesmärk nr 2 – siin peame tõesti tähelepanu pöörama palgatud kandidaatide koguarvu mõõdikule, kuid samal ajal võrdlema seda eelmise lõigu kvaliteedimõõdikuga, otsides sellist tasakaalu, mida teie ettevõte vajab.
- Eesmärk nr 3 on väga keeruline punkt ja näide eesmärgist, kus pealiskaudne mõõtmine on äärmiselt ohtlik, kuna võib ebareaalselt kajastada toimuva olemust. Sest sellisel juhul poleks meil kasulik mitte ainult hinnata kahe eelmise punkti mõõdikuid, analüüsides protsesside optimeerimise taset, vaid ka pilt täiendada, mõõta indikaatorina näiteks palkamisjuhid 360. olemasolevate protsesside paindlikkusest/mugavusest/arusaadavusest.
4. Järeldused
Valem näib olevat väga lihtne:
P1+P2=1,
Kus: P1 ja P2 on olemasolevad põhiprotsessid;
1 on meie praegune mõõdetud tulemus.
Seejärel ei ole uue protsessi kasutuselevõtuga selle panuse arvutamine keeruline:
P1+P2+P3=1
P3 = mis tahes nähtav kõrvalekalle 1-st
Tegelikkuses on probleem kahes asjas: kiirustamises ja kaoses. Püüdes teha nii palju kui võimalik ja saavutada võimalikult kõrgeid tulemusi, kukume lõpuks läbi. Sest midagi uut on võimatu välja arvutada, andmata sellele aega avaldumiseks. Selline arvutamise võimatus toob kaasa kaose, mis omakorda viib metsast väljapääsu otsiva pimeda olekusse. Seda teed minnes ei suuda te tõenäoliselt isegi elementaarseid asju märgata. Suure tõenäosusega mingitest arveldustest juttu ei tule.
Nii et enne kui hakkate midagi olulist rakendama, investeerige aega, et kõike kohe, eelnevalt analüüsida. Vastasel juhul jääte tulevikus palju rohkem aega vahele.
Allikas: www.habr.com