Kuidas koostada ettevõtte koolitus- ja arendusstrateegiat

Tere kõigile! Olen Anna Khatsko, Omega-R personalidirektor. Minu rolliks on ettevõtte õppimis- ja arengustrateegia tugevdamine ning soovin jagada oma kogemusi ja teadmisi, kuidas juhtida töötajate professionaalset ja karjäärialast arengut viisil, mis toetab teisi äritegevuse olulisi prioriteete.

Vastavalt KPMG uuringud50% Venemaa ettevõtetest märgib vajaliku profiiliga kvalifitseeritud IT-töötajate puudumist ja 44% märgib kandidaatide ebapiisavat kvalifikatsiooni. Seega on iga töötaja kulda väärt ning see kajastub automaatselt ka toodete kvaliteedis, millele kehtestame kohustusliku arendusnõude kõige kaasaegsematel platvormidel ja keeltel.

Esialgu pole koolitus Omega-R-is juhtimisnõue, vaid turunõue. Kui töötajal puudub uue tellimuse täitmiseks vajalik uus IT-tehnoloogia, siis ei saa ettevõte tellimust täita. Õigete oskustega uue töötaja leidmine võib võtta kuid, mis on lubamatu. Üsna realistlik, mugav ja tulusalt iseseisvalt koolitada olemasolevaid töötajaid, kes on juba äriprotsessidesse integreeritud. Peame kinni seisukohast, et väärtuslikud töötajad pole mitte ainult võimalikud, vaid ka vajalikud ettevõtte sees kasvatamiseks.

Omega-R on juba "väljaõppeväljak"; paljud meie töötajad on ettevõtte sees kasvanud praktikantidest kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistideks või isegi meeskonnajuhtideks ning on juba mentorid ja eeskujud algajatele. Võtame tudengeid hea meelega praktikale, hinnates nende kaasatuse taset ning aitame kohaneda ja professionaaliks saada. Õpilaste hulgas on väga andekaid poisse ja oluline on neid õigel ajal märgata. Ükskõik kui palju ettevõte koolitusse ja arendusse investeerib, on need investeeringud edu tagatiseks.

Miks töökohal koolitus?

Sisekoolitus Omega-R-is ei ole suunatud sertifikaatide hankimisele, vaid on osa koolitus- ja arendusstrateegiast ning on keskendunud uute tehnoloogiate valdamisele ja kvaliteetsete tööülesannete täitmisele. See toimub otse ettevõtte kontoris ja erineb oluliselt välise haridusteenuse pakkuja koolitusest.

Koolitusprotsessi käigus ei saa töötaja ainult teadmisi ja praktilisi kogemusi, ta tajub samaaegselt ka ettevõtte väärtusi, strateegiaid ja eesmärke.

Seega toimub koolitus mudeli järgi “70:20:10"
70% ajast on õppimine tööprotsessides ja igapäevaülesannetes: siin arendab töötaja oma kogemust, teeb ja parandab vigu, töötab projekti kallal, koolitab kolleege, viib läbi eneserefleksiooni;
20% – sotsiaalne õppimine kolleegide ja juhtkonnaga suhtlemise kaudu;
10% – traditsiooniline teoreetiline koolitus: loengud, kursused, raamatud, artiklid, seminarid, kohtumised, veebiseminarid, tunnistused.

Koolituse taseme määramine töölevõtmisel ja karjääri planeerimisel

Taotleja täidab esmalt teadmiste ja oskuste kinnitamiseks testülesande ning alles seejärel kutsutakse eksperthinnangu andmiseks vestlusele. Kogenud keskastmed ja pensionärid võivad testimisülesande etapi vahele jätta.

Meie jaoks on oluline, et igal meie töötajal oleks arusaam oma individuaalsest arengukavast ettevõttes. Halb sõdur on see, kes ei unista kindrali ametist. Eduka tuleviku pilt peaks olema läbipaistev ja arusaadav juba esimestest tööpäevadest peale.

Muidugi on karjääri planeerimine koolist läbi elu kulgev protsess, mitte tulemus, seega individuaalne plaan vahel muutub. Kuid karjääritee valik määrab, kuidas koolitus toimub. Tavaliselt tehakse valik tehniliste või juhikarjääri vahel.

Karjääritee määramiseks piisab minu arvates 5 sammu läbimisest:

1. Töötaja kohta arvamust avaldavate isikute ringi moodustamine;
2. Küsimustike väljatöötamine, levitamine ja kogumine koos kompetentsimaatriksi uuringuga ametikohtade näitajate määramiseks;
3. Küsimustike analüüs ja kõigi töötajate tulemuste kooskõlastamine juhtkonnaga;
4. Töötaja teavitamine tema hindamise tulemustest;
5. Karjääri planeerimine ja individuaalse plaani koostamine.

Josh Bersini sõnul, Bersin & Associatesi asutaja ja tegevjuht, on kehva karjääriarenduse süsteemi näitajaks asjaolu, et ettevõtted kutsuvad töötajaid juhtivatele kohtadele väljastpoolt. Seega on individuaalse karjääriplaani järgimine oluline mitte ainult töötaja, vaid ka ettevõtte jaoks.

Teadmiste taseme süstemaatiline tõstmine

Kompetentside arendamine, koolitus ja taseme tõstmine toimub süstemaatiliselt ja regulaarselt. Kõik professionaalsed passid 7 arenguetappi olenemata positsioonist ja vanusest:

1. etapp – valiku faas: õpilase või muu valdkonna professionaali eriala valik;
2. etapp – vilunud faas: elukutse valdamine, alates lühikesest juhendamisest kuni mitmeaastase koolituse või tööni;
3. etapp – kohanemise faas: kohaneja harjub töö, meeskonna, ülesannete, raskustega ning kujundab meeskonnale teatud lojaalsuse;
4. etapp – sisestamise faas: töötaja astub kutsealale täieõigusliku kolleegina ja täidab põhiülesandeid iseseisvalt;
5. etapp – meisterlikkuse faas: töötaja saab mitteametliku staatuse kui asendamatu või universaalne töötaja, kes on võimeline täitma keerulisi ülesandeid;
6. etapp – autoriteedi faas: meister saab erialaringkondades tuntuks;
7. etapp – mentorluse etapp (laiemas mõttes): meister koondab enda ümber mõttekaaslasi ja tudengeid mitte ainult kõrge professionaalsuse, vaid ka oma ala parimate professionaalide koolitamise kaudu.

Omega-R-is määratakse uustulnukale konkreetne mentor ja kohaneja ettevõttele kõrgelt lojaalsete spetsialistide hulgast, kellel on erialane kogemus vähemalt kesktasemel ja teatud töökogemus ettevõttes. Kohanemisperioodil on oluline mitte ainult omandada arusaam konkreetsetest tehnoloogiatest ja töö spetsiifikast, vaid ka omandada ettevõttekultuuri tunnused ja saada osa meeskonnast. Eesmärkide ja missiooni mõistmine on eduka kohanemise, pikaajalise viljaka töö ja ettevõttele kõrge lojaalsuse oluline komponent.

Mida selgemad ja struktureeritumad on esimesed päevad ja nädalad ettevõttes, seda kiiremini liitub uustulnuk protsessiga ja näitab tulemusi. Esimesel päeval tutvustatakse uustulnukale mentorit ja antakse õppimiseks materjalid, kasuliku infoga “algajate kaust” ja katseaja plaan, mille kinnitab vahetu juhendaja. Nullsertifitseerimine viiakse läbi pärast 2-nädalast töötaja töötamist ettevõttes, seejärel määratakse järgmine kontrollpunkt.

Liikumine järgmisele arengutasemele

Töötaja edutamise hetke kindlaksmääramiseks on professionaalse kasvu peamiseks käivitajaks sertifitseerimise edukas läbimine.

Sertifitseerimiste vahel on teatud ajavahemikud, mis määratakse kindlaks eelmise hindamise tulemuste põhjal ja igal töötajal on teave järgmise sertifitseerimise aja kohta. Personalijuht jälgib neid tähtaegu ja algatab eelnevalt ettevalmistused.

Igal töötajal on õigus erakorralise sertifitseerimise saamiseks iseseisvalt pöörduda vastutavate isikute poole. Erakorralise sertifitseerimise motivatsioon ei sõltu ainult ülemineku faktist. Selliste põhjuste hulka võivad kuuluda näiteks projekti keerukus või palgatase. Ja tegelikult väärtustame vastutust ja huvi isikliku ja professionaalse kasvu vastu – professionaalne areng on ettevõttekultuuri sisse ehitatud.

Iga meeskonnajuht on kaasatud oma töötajate arendusprotsessi – nii näitab ta enda eeskujul asjatundlikkuse taset, õpihuvi ning koolitus- ja arendussüsteemi eeliseid. Sõltumata sellest, kelle algatusel sertifitseerimine toimub, määravad meeskonna juht ja teised juhid kompetentsimaatriksi ja oma kogemuse põhjal spetsialisti valmisoleku liikuda järgmisele professionaalse arengu tasemele. Kui töötaja ei suuda tunnistust esimesel korral sooritada, saab eksami uuesti sooritada.

Sertifitseerimise eesmärgid:

1. Määrake spetsialisti praegune tase;
2. Uurige, millistes suundades inimene on huvitatud arenemisest;
3. Andke töötajale tagasisidet;
4. Määrake kasvutsoonid;
5. Määrake järgmise sertifitseerimise kuupäev.

Kõik teavad olukorda tööturul, seega ei ole sertifitseerimise mõte töötaja üle kohut mõista, vaid aidata tal kasvada.

Tulemuslikkuse ülevaade

Tulemuslikkuse ülevaatus on süstemaatiline ja perioodiline protseduur, mille käigus hinnatakse konkreetse töötaja tulemuslikkust ja produktiivsust vastavalt eelnevalt kehtestatud kriteeriumidele ja organisatsiooni eesmärkidele. Sajandi pikkuse ajaloo jooksul läbi viidud tulemuslikkuse ülevaade kasvas välja Frederick W. Taylori ja teadusliku juhtimise põhimõtetest. esmakordselt kasutas USA armee Esimese maailmasõja ajal nõrkade tegijate väljaselgitamiseks.

Tulemuslikkuse ülevaade on töötajale kasulik, kuna selgitab välja karjäärikasvu puudumise põhjused ja lahendused. Ettevõte saab läbipaistvalt ja objektiivselt tuvastada töötajad, kes väärivad edutamist, edutamist või palgatõusu. Väärib märkimist, et see hindamisvahend on üsna keeruline ja sellel on palju lõkse.

Toimivuse ülevaatus viiakse läbi mitmes etapis:

1. etapp – koolitus. Äärmiselt oluline on kogu protseduur ja selle eesmärgid sidusrühmade ja juhtidega läbi arutada. Tagasiside kogumise protsessist ja selle kasutamisest tuleks selgelt teavitada kõiki koosolekutel või kirjades osalejaid. Nagu praktika näitab, võib ilma selle etapita jõudluse ülevaatamine olla aja raiskamine.

2. etapp – eneseülevaade. Töötaja peab meeles pidama ja kirja panema, mida ta on viimastel kuudel või aastal teinud: töötajalt oodatavad ülesanded ja omadused, sh ebatavaliste rollide täitmisel; projektid, põhitegevused ja muud tegevused; tööalased saavutused ja kordaminekud; puudused, ebaõnnestumised konkreetsetes tööülesannetes töötaja ja osakonna poolt, enesekriitika faktides. Kuna aasta taguseid detaile on üsna raske meelde jätta, on parem tulemuslikkuse ülevaade läbi viia vähemalt kord poole aasta jooksul.

3. etapp – vastajate määratlus. Töötaja ise või tulemuslikkuse hindamise juhid nimetavad teda hindama: tema vahetu juht; üksikute projektidega seotud või perioodiliselt kaasatud teiste meeskondade juhid koos töötajaga, kliendid; eakaaslased (osakonna kolleegid, mittealalised või alalised projektimeeskonnad); alluvad, sealhulgas need, kelle jaoks töötaja on vaid mentor.

4. etapp – küsimustike saatmine. Üks tulemuslikkuse ülevaatuse juhtidest, näiteks osakonnajuhataja, analüüsib töötaja enda antud hinnangut, küsib selgitusi, kui töötaja on selle ebamääraselt esitanud, koostab küsimustiku ja saadab selle vastajatele. Kuna iga ettevõtte töötaja saab mitu ankeeti, siis tuleb igale lehele määrata mõistlik tähtaeg, mis jätaks aega läbimõeldud lugemiseks ja täitmiseks.

5. etapp – hindamise läbiviimine. Iga vastaja vaatab töötaja enesehinnangut, annab teatud üldhinnangu selle kohta, millisena ta näeb tööülesannete täitmise kvaliteeti, mida töötajalt oodatakse, annab kommentaari, mis toob välja hinnangu konkreetsed põhjused ja võimalikud üksikasjalikud arengusoovitused.

6. etapp – andmete analüüs. Tulemuste arutamine võib põhjustada arusaamatusi, mistõttu on oluline säilitada teatud konfidentsiaalsustase, kuna iga antud hinnang, olgu see positiivne või negatiivne, on subjektiivne ja mõnikord provokatiivne. Igal juhul on tulemuslikkuse ülevaatuse korraldajal parem hakata osakonnajuhatajaga tulemusi arutama ettevõtte ja osakonna üldistatud andmetega. Sama skeemi kasutatakse ka osakonnasisesel suhtlemisel. Veelgi enam, mõnede töötajate puhul võivad ilmneda isiklikel eelistustel põhinevad ilmselgelt ebaõiglased hinnangud. Seda on näha täitmise formaalsuses, konkreetsuse puudumises või liigse emotsionaalsuse esinemises küsimustiku hinnangu kommentaarides.

7. etapp – arengukava. Tulemuste põhjal tuleks välja töötada konkreetsete tegevuste plaan, mis viiks iga töötaja kasvule: spetsiifiline koolitus, ajutine või alaline üleviimine teisele ametikohale, töö uue projekti kallal, uue mentori juhendamine, puhkus, ajajuhtimise kohandused. ja muud tegevused.

8. etapp – muutuste jälgimine. Sisuliselt võib seda etappi nimetada järgmise jõudlusülevaate ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks, kuna seda oodates hakkavad töötajad eelnevalt jälgima kõike, mida nad peavad ankeetidesse märkima, ja olema oma tegevuse suhtes tähelepanelikumad.

11 põhjust, miks toimivusülevaatused võivad ebaõnnestuda

Jõudlusülevaate käigus võid teha väikseid vigu, millest osa saab parandada alles järgmise jõudlusülevaate käigus. Seetõttu on esimene ettevalmistusetapp sama oluline kui kõik teised. Seega on kõige levinumad puudused ja tõrked:

1. Sobimatud küsimused küsitluses. 10+ küsimusest koosnev suur uuring, mis hõlmab ettevõtte ühiseid küsimusi, peaks asuma eraldi konkreetse osakonna või töötajaga seotud põhitegevuse ülevaateuuringust.
2. Juhataja väldib keerulisi teemasid. Eneseülevaade võib tuua esile töötaja, osakonna või ettevõtte vaatenurga, mis õigustab tulist arutelu, kuid juhi hinnangul jääb see tähelepanuta. Sel juhul võime järeldada, et juht vajab kuuma koha koolitust.
3. Konkreetsuse puudumine vastustes ja kommentaarides. See võib viidata valesti koostatud küsimustele, vähesele selgitustööle osalejatega, mis vajavad parandamist. Vastaja püsivad psühholoogilised hoiakud, mis mõjutavad hinnanguid kõigis tema täidetud küsimustikes ja sunnivad teda andma sarnaseid hinnanguid ja kommentaare, peaksid vähendama tema antud hinnangute asjakohasust analüüsis.
4. Vahetu juhendaja hinnangu puudumine. Just tema teab sõna otseses mõttes kõike osakonna formaalsetest ja kirjutamata kohustustest ning oskab anda kõige rangema ja objektiivseima hinnangu. Lisaks ei tohiks ühe horisontaalosakonna töötaja tingimusteta mitteametliku juhtimise korral loota täielikult tema osakonna kolleegide hinnangutele.
5. Tahtlik või tahtmatu eelarvamus. Ühe töötaja kohta koostatud hinnangute massis võib esineda tavapäratuid, mida ei tasu alati usaldada, seega lähtutakse peamiselt keskmisest hinnangust. Veelgi enam, hinnangu aluseks võivad olla isiklikud meeldimised ja mittemeeldimised, soov vältida konflikti, mida on näha faktide ja kvantitatiivsete näitajate puudumises kommentaarides.
6. Õiguslik nihilism. Kui ettevõttes on loodud ametiühing, siis on mõttekas sellega kooskõlastada tulemuslikkuse hindamise kord ja selle tagajärjed töötajatele, kuna mõjud personalile, näiteks vallandamine, teisele ametikohale üleviimine, palga tõstmine või vähendamine reguleeritud tööseaduste ja määrustega.
7. Tootlikkuse suurendamise eesmärgi ja tulemuslikkuse ülevaate eesmärkide vaheline vastuolu. Kui tootlikkuse suurendamise eesmärk toob kaasa eetikareeglite, juriidiliste nõuete või toote ja teenuse kvaliteedi rikkumise, häirib see selgelt tulemuslikkuse ülevaatamisele järgnevat õppimist.
8. Kergemeelne/tõsine küsitlus. Kui töötajatele ei räägita tulemuslikkuse hindamise täit olemust ja eesmärki, võivad nad seda võtta ebapiisavalt ja formaalselt või liiga tõsiselt, kartes kaotada oma töökoha või palgataseme ning üritavad oma reitinguid kunstlikult parandada.
9. Hinnete vale tõlkimine boonusteks. Reitingusüsteem ei tohiks garanteerida, et boonused on väikesed või suured. Kui boonus on kõigile, siis tulemuslikkuse ülevaatusest saab töötajatele signaal lõõgastumiseks.
10. Mittetäielik vastajate nimekiri. Töötaja võib tahtlikult vastajate nimekirjast välja jätta need, kellega ta perioodiliselt või regulaarselt töötas. Sel juhul tuleb selgeks teha, et vastanute nimekirja võib põhjendamisel võtta igaüks.
11. Direktiiv stiil. Mõned juhid kardavad niivõrd ebamugavasse olukorda sattuda, et ei aruta hindamise tulemusi, vaid ütlevad lihtsalt oma alluvatele, mida ja kuidas teha. Tulemuslikkuse ülevaade on tõhususe huvides kahesuunaline suhtlus.

Tulemuslikkuse ülevaade on ettevalmistav osa koolitus- ja arendusstrateegia kujundamisel. Iga ettevõte loob oma strateegia, kuid igal juhul on koolitus- ja arendusstrateegia põhiülesanne juhtida töötajate arengut viisil, mis toetab teisi võtmetähtsaid äriprioriteete. Õppimis- ja arendusfunktsioon mängib organisatsioonis strateegilist rolli viies valdkonnas:

1. Töötaja potentsiaali arendamine;
2. talentide meelitamine ja hoidmine;
3. Töötajate motiveerimine ja meelitamine;
4. Tööandja brändi loomine;
5. Ettevõttekultuuri väärtuste loomine.

Seega hõlmab koolitus- ja arendusstrateegia ettevõttes suletud tsüklilise koolitus- ja arendusökosüsteemi 8 põhikomponendi loomist, mille ülesehitamine algab koolituse ja arendustegevuse äristrateegiaga kooskõlla viimisest. Nagu näidatud McKinsey uuring, vaid 40% ettevõtetest kinnitab, et nende õppe- ja arengustrateegia on kooskõlas strateegiliste eesmärkidega ning 60% ettevõtetest ei ole õppimis- ja arengustrateegia selget kooskõla ärieesmärkidega. Seetõttu ei peaks koolitusprogramme välja töötama personaliosakond iseseisvalt, vaid osakonnad organisatsiooni eestvedamisel ja koostöös personaliosakonnaga.

Võib eeldada, et koolitus- ja arendussüsteemi juurutamine võtab ära mitte ainult ettevõtte rahalised vahendid, vaid ka töötajate tööaja. Tegelikult on koolitus- ja arenduskulud palju väiksemad kui ettevõtte tegelik kasu:

1. Töötajate tulemuslikkuse parandamine: Koolitus tugevdab tema enesekindlust ja aitab ettevõttel asuda juhtpositsioonile.
2. Suurenenud töötajate rahulolu ja meeskonna moraal: Ettevõte näitab töötajatele, et neid hinnatakse, neisse investeeritakse, ja annab neile juurdepääsu koolitustele, millest nad muidu ei pruugi teada.
3. Töö nõrkade külgedega: igas meeskonnas on nõrku lülisid, olgu selleks üksikud töötajad või äriprotsessid. Koolitus ja arendus tõstavad kõik töötajad samale tasemele, kus igaüks neist on vahetatav ja iseseisev.
4. Suurenenud tootlikkus ja vastavus kvaliteedistandarditele: kolleegide pidev koolitamine soodustab sisemist vastutust protsesside eest ettevõttes ja motivatsiooni tõsta tööviljakust.
5. Suurenenud innovatsioon uutes strateegiates ja toodetes: professionaalse arengu käigus otsitakse uusi ideid, kasvatatakse loovust ja julgustatakse katseid olukordadele teistmoodi vaadata.
6. Vähenenud personali voolavus: Tööandja panus hoiab töötajaid ja vähendab värbamiskulusid.
7. Ettevõtte profiili ja maine tugevdamine: Tugev koolitus- ja arendusstrateegia tugevdab ettevõtte kaubamärki, meelitab ligi tudengeid, lõpetanuid, kolleege teistest ettevõtetest ja kogub järjekorda taotlejatest, mis võimaldab teil välja valida kõige lootustandvamad.

Ettevõtte koolitus- ja arendussüsteemi ei saa rakendada üleöö. Rakendusprotsessis võite teha palju vigu. Peamine on lahknevus arengustrateegia ja ettevõtte missiooni vahel. Nõuetekohase juurutamise korral kasvatab ettevõte tervet konkurentsi ja liidrirolli, millest areneb ettevõtte kasumi kasv, positsiooni tugevdamine IT-teenuste turul, kaasamine reaalsesse väliskonkurentsi turuliidritega ja strateegiline paindlikkus.

Allikas: www.habr.com