Aastaid tagasi liitusin ettevõttega arendajana ja olin peagi tunnistajaks ebatavalisele stseenile. Naaberosakonna meeskonnavanem helistas keset tööpäeva oma alluvale ning ütles talle üsna valjult ja nipsakalt: „Kuule, siin on sulle raha. Minge poodi, ostke viskit ja suupisteid."
Mõtlesin: "Tule nüüd! See kõik on imelik..." Kuid olukord kordus veel mitu korda. Pärast mõnda aega ettevõttes töötamist mõistsin, et selline käitumine on seal tavaline. Mõned meeskonnad olid teiste vastu sõbrad, alameelsus õitses ja tippjuhtkond ei reageerinud sellele üldse. Lahkusin sealt vaatamata sellele, et ülesanded olid huvitavad ja tingimused polnud halvad. Kuid moraalne õhkkond oli väljakannatamatu.
Ma polnud ainuke, kes nii arvas: nüüd pole seda ettevõtet enam olemas. Kuid sel hetkel mõistsin, kui oluline on töötada mitteametlike suhetega, kui olulist mõju need ettevõttele tervikuna võivad avaldada. Veelgi enam, nendega peaksid töötama eelkõige otsesed juhid, mitte personalijuhid või ettevõttesisesed psühholoogid, sest just juhid suhtlevad oma alluvatega igapäevaselt.
Kuid IT-valdkonna meeskonnaliidrid on reeglina üles kasvanud arendajate ja inseneridena ning neil pole psühholoogia ja juhtimismetoodika alast eriharidust. Seetõttu mõistavad juhid sageli oma ülesandeid üsna kitsalt: äriprobleemide lahendamine, plaanide täitmine jne. Kuid nad ei mõista, miks on vaja täiskasvanuid hoida.
Viimased kümme aastat olen juhtinud arendusmeeskondi, neist seitse Badoos. See artikkel põhineb minu kõnel aadressil : selles püüan selgitada, kuidas ja miks on vaja mitteametlike suhete kallal meeskonnas töötada.
Probleemid mitteametlike suhetega
Kuidas teha kindlaks, et meeskonnas on mitteametlike suhetega midagi halba juhtumas? Markereid on mitu.
Algajad ei püsi
Olen kindel, et enamiku inimeste jaoks tekitab töökoha vahetamine stressi. Uustulnuk on äärmiselt ebamugavas, ebastabiilses olukorras, sealhulgas seetõttu, et tema kogemused ja võimed uues meeskonnas pole kinnitust leidnud. Samas võis ta olla oma eelmises töökohas märkimisväärne ja lugupeetud inimene. Sel juhul on kontrast veelgi märgatavam ja tekitab veelgi rohkem ebamugavusi.
Mida teeb inimene, et endast teada anda? Näitab initsiatiivi. Uute töötajate algatusi aga sageli teravalt vastu ei võeta: „Kuhu sa lähed? Me teame, kuidas siin ilma sinuta kõik toimib!”
Lisaks ei osale uustulnukad sageli mitteametlikus suhtluses. Käisime lõunal - algajat ei kutsutud. Nad tähistavad kellegi sünnipäeva – uustulnukat ei kutsutud. Ta on juba tööprobleemide tõttu stressis ja pole kellegagi sellest rääkida. See on topelt raske.
Nendel tingimustel otsustavad paljud lihtsalt teise ettevõttesse lahkuda.
Kolleeg võõrad
Järgmine probleem on kolleegide teadmiste puudumine. Sagedamini juhtub see osakondade piiridel, mitte ühe osakonna piires. Esinejad ei tunne oma sisekliente ja vastupidi: näiteks tootemeeskond ja arendusmeeskond ei tunne üksteist.
Kõige kurvem on see, kui juhid ei tunne oma alluvaid: nad ei tea oma tegelikke ootusi, ei tea, kuidas neid motiveerida.
Mitteametlikud juhid opositsioonis ametlikele võimudele
Igas meeskonnas on mitteametlikud juhid. Nagu teistelgi inimestel, on neil oma eesmärgid. Mitteformaalsete juhtide eripära on see, et nad teavad, kuidas kaasata oma eesmärkide saavutamisse teisi inimesi. Kui mitteformaalse juhi eesmärk ei kuulu organisatsiooni eesmärkide hulka, siis võivad sellised inimesed muutuda väga mürgiseks. Ja halvim, mis juhtuda võib, on see, et nad saavad osa meeskonnast teise firmasse viia.
Lahknevus
Kõik minu tuvastatud probleemid – kehv töö uute tulijatega, kommunikatsiooni puudumine, opositsiooni mitteametlikud juhid – viivad lahknemiseni. Konkreetsel juhul saab seda illustreerida kõneka meemiga:
Inimesed ei tea, mida nende kolleegid teevad. Seetõttu ei väärtustata nende panust ühisesse asja. Lahknevus toob kaasa meeskonnatöö puudumise: meeskonnaliikmed ei täienda üksteist, mille tulemusena lahendatakse ülesandeid ebaefektiivselt. Paindlikkusest jääb puudu kehva suhtluse tõttu. Juhtidel on raske oma alluvaid motiveerida ja arendada. Kõik see viib inimeste lahkumiseni.
Aga ma tahan, et see oleks hea, et oleks vähemalt selline:
Ja see on veelgi parem, kui see on selline:
Mida teha?
Mida peaksite tegema, et mitteametlikud suhted teie ettevõttes oleksid "õiged" ja töötaksid ettevõtte kasuks? Ma räägin teile sellest, mida oleme Badoos teinud ja jätkame. Need on kolm olulist komponenti:
- ettevõtte kultuur;
- regulaarsed meeskonna loomise tegevused;
- reaktsioon hävitavatele kõrvalekalletele.
Ettevõtte kultuur
Ettevõtte kultuur on põhiväärtuste kogum, mis kujundab töötajate mõtte- ja käitumisviisi. See on see, mis ühendab inimesi meeskonnas, mis eristab ettevõtet teistest ja võimaldab selle üle uhkust tunda. Need on väärtused, mida enamik meeskonnast jagab.
Põhiväärtused ei ole konstantsed. Need võivad muutuda ja täieneda olenevalt muudatustest ettevõtte strateegias. Te ei tohiks neid leiutada ega pimesi kopeerida teiste ettevõtete väärtusi. Samuti ei tohiks te meelitada väliseksperte, lootes neile need väärtused teile: väärtused peavad sündima ettevõtte sees.
Kaua aega tagasi töötasin programmeerijana ühes võrkturundusettevõttes. Selles valitses ülemuse kultus: kontorites rippusid tema portreed ja tsitaadid. Kõik töötajad pidid olema kirglikud, muutes maailma paremaks kohaks. Seal kõlas tavapärase tervituse asemel järgmine laulu: "100 miljardit on meie saatus!" Nüüd tundub see naljakas, aga siis polnud see eriti naljakas. See on näide sellest, mida ei tohi teha, näide pseudokultuurist.
Tuleme tagasi Badoo juurde. Mingil hetkel saime kokku, tegime ajurünnakuid ja koostasime nimekirja oma põhiväärtustest.
Kuid oluline pole mitte nimekiri ise, vaid see, kuidas me seda kasutame.
Esiteks kasutame seda töölevõtmisel: püüame aru saada, kas kandidaadid on valmis meie põhiväärtusi jagama. Teiseks kasutame seda töötajate hindamiseks: katseajal, kvartali- ja poolaastaülevaatustel.
Kuidas hindame kandidaate intervjuudel? Esitame teatud küsimused. Näiteks mineviku vigade kohta; Õpime suhtumist neisse, et mõista, kui teadlik on inimene, kui enesekriitiline ja kui võimeline oma vigadest õppima.
Vaatame reaktsiooni küsimustele, millele kandidaat vastuseid ei tea. Paljud hakkavad pabistama, suunavad vestlust teisele poole või annavad kohe alla. Meile meeldib, kui inimene püüab loogiliselt õige vastuseni jõuda ja juba lakke löönuna ütleb ausalt, et ei tea. Sel juhul näeme, et inimene suudab tunnistada, et ta ei saa millestki aru, ja see on normaalne.
Küsime, kas on inimesi, keda taotleja oma karjääris ja arengus aitas, kuidas ta neid aitas. See on märk sellest, et inimene on maailmale avatud ja valmis teisi aitama.
Tunneme huvi, kas leidub inimesi, kellelt kandidaat ise on viimasel ajal midagi õppinud. See näitab kaudselt, kui palju inimene esiteks armastab õppida ja teiseks on tänulik inimestele, kes teda ümbritsevad ja on valmis talle midagi uut kinkima.
Samuti on huvitav teada saada eelmisest töökohast lahkumise asjaolusid. Siin ei huvita meid mitte niivõrd vallandamise põhjus, vaid see, kuidas inimene oma kohustused üle andis: kas ta valmistas kõik ette või viskas ära ja põletas sinise leegiga? See räägib vastutusest.
Sageli ütlevad inimesed intervjuudel, et tahavad areneda ja lahkusid seetõttu eelmisest ettevõttest. Huvitav on teada: mis takistas teil seal areneda? Sellele küsimusele vastates hakkavad kandidaadid mõnikord otsima süüdlasi, ütlevad, et ülemus oli kuidagi teistsugune, kolleegid on lollid jne. Nii kontrollime, kui aktiivne on inimene, kui valmis ta on oma probleemi tunnistama ja midagi ette võtma selle kohta lahendusi.
Regulaarsed meeskonna loomise tegevused
Olles mõistnud ja sõnastanud ettevõtte kultuuri, peate töötama meeskonna ühtsuse nimel. Jagasin selle mitmeks valdkonnaks:
- töötamine mitteametlike juhtidega;
- uute tulijatega töötamine;
- raskete töötajatega töötamine;
- korralikud üks-ühele kohtumised;
- võttes arvesse isiklikke asjaolusid;
- lahknevuse kõrvaldamine.
Mitteametlikud juhid
Mitteformaalsed juhid on meeskonnajuhi käes tõhus tööriist. Nende kaudu saame projitseerida ettevõtte eesmärke ülejäänud meeskonnale.
Ära suru, vaid müü
Mitteformaalse juhiga töötamisel on peamine usaldus. Te ei tohiks käituda direktiiviga, öeldes talle, mida ja kuidas teha. Peate teda veenma, et ülesanne on oluline, selle lahendamine muudab ettevõtte paremaks. Või pöörduge tema kui eksperdi poole ja küsige: "Vaata, meil on see probleem. Mis on teie arvates parim viis selle lahendamiseks?" See kinnitab juhi autoriteeti ning ta on tema peamine tööriist ja relv.
Kiida, hinda
Kiida mitteametlikku juhti õigel ajal. See nõuanne kehtib iga töötaja kohta, kuid mitteformaalse juhiga suheldes on kiitus veelgi olulisem.
Ärge rikkuge volitusi
Ärge seadke kahtluse alla mitteametliku juhi autoriteeti, ärge kritiseerige teda avalikult ega tehke nalja. Ta ei ole teie jaoks rivaal: formaalne juht ja mitteametlik juht mängivad erinevatel väljadel. Esimesel on meeskonna mõjutamiseks palju tööriistu, teisel on üldiselt ainult tema mõju ja autoriteet.
Nõustuge tagasisidega
Kuulake mitteformaalsete juhtide tagasisidet (teiste töötajate, protsesside kohta) – nad hindavad seda. Ka see, et sa kuulad, kinnitab mitteametliku juhi autoriteeti.
Määrake ametlik vastutus
Võimalusel tasub formaalne vastutus määrata mitteformaalsele juhile. Pikemas perspektiivis hävitab see motivatsiooni opositsiooni minna ja rahuldab ka mitteametliku juhi juhtimisambitsioone.
Töötamine uute tulijatega
Ühest küljest on uustulnukad need inimesed, kes toovad endaga kaasa kõike värsket, huvitavat ja efektset, millest sa võib-olla ei teadnudki. Teisest küljest on need inimesed, kes võivad potentsiaalselt ettevõtte kultuuri "õõnestada".
Mida me Badoos teeme?
“Õrn” sisseelamine
Alates esimesest päevast määrame uuele tulijale kuraatori. See võib olla juht või mõni kogenud töötaja, kes on valmis igal ajal uustulnuka küsimustele vastama. Me ei viska uut töötajat kohe “lahinguülesannete” lahendamisele ega nõua temalt palju. Esimesed paar nädalat saab uustulnuk lihtsalt hoo sisse, olles tihedas kontaktis juhendajaga.
Regulaarne tagasiside
Algajad ootavad seda alguses väga, sest suures plaanis on tagasiside nende jaoks ainsaks juhiseks ja indikaatoriks, kas nad teevad kõike õigesti või mitte. Badoos kohtub juht esimesed kaks kuud igal nädalal üks-ühele uustulnukaga ja arutab kõik temaga esilekerkinud probleemid. Sel perioodil on oluline kriitikat käsitleda äärmiselt ettevaatlikult. Vastupidi, tasub öelda, et vigade tegemine on normaalne, eriti alguses. Kasulik on kaasata personalispetsialist, et uustulnuk saaks oma juhile tagasisidet anda: mida ta isiklikult öelda ei saa, selle ütleb personalijuhile.
Kaasamine mitteametlikku suhtlusse
Uusi tulijaid pole vaja mitteametlikust suhtlusest kõrvale jätta. Lähme osakonnaga lõunale – helista uustulnukale. Kui tähistate kellegi sünnipäeva, kutsuge uustulnuk. Ta võib keelduda, kuid mõne aja pärast on ta kindlasti nõus. Peaasi, et ta mõistaks, et ta pole üleliigne, vaid täieõiguslik meeskonnaliige.
Algatused
Samuti on äärmiselt oluline hoolikalt töötada algatustega. See ei tähenda, et peate tegema kõike, mida algaja soovitab. Kasulikkuse tõendamise ja ettevõttes olemasoleva status quo muutmise koorem lasub ettepaneku tegijal ehk antud juhul uuel töötajal. Kui tema algatus mingil põhjusel ei sobi, proovige nagu professionaaliga mõistlikult rääkida, miks see ei sobi.
Aitama
Alguses on abi algajatele väga oluline. Oleme kõik huvitatud sellest, et uus töötaja kohaneks võimalikult kiiresti ja hakkaks lahingumissioone lahendama. Algajad kardavad sageli abi küsida, sest arvavad, et nende küsimused on rumalad. Täna tuli ta juba korra üles: kui ta uuesti üles tuleb, arvatakse tõenäoliselt, et ta on ebaprofessionaalne. Selgitame, et selles pole midagi halba: peate oma kolleegi poole pöörduma kohe, kui probleemiga "kokku puutute". Kas olete proovinud pool tundi või tund sellest aru saada – ja miski ei tööta? Tule, muidu teed kõigi asja ainult hullemaks.
Raskete töötajatega tegelemine
Rasked töötajad on inimesed, kes töötavad vastu ettevõtte kultuurile, selle põhiväärtustele. Need on töötajad, kes teevad süstemaatiliselt lugupidamatuid avaldusi, üritavad õõnestada juhi autoriteeti jne. Kuidas nendega koostööd teha?
Mõista vastupanu tõelisi motiive
See võib olla pahameel, mida te ei märganud, või see võib olla elupositsioon: ma olen selle vastu, see on kõik. Võite proovida selle kohta otse küsida. Kui te ei suuda välja selgitada, milles probleem on, ja inimene läheb sügavale kaitsele, võite proovida rääkida inimestega, kellega ta tihedalt suhtleb. Võib-olla annavad nad motiividele valgust.
Kui motiivid on selged, proovige läbi rääkida
Võib-olla peate kuskil kompromissi tegema. Kui te ei saa töötajaga otse kokkuleppele, võite proovida meelitada nn parlamendisaadikut, näiteks kogenud personalispetsialisti, kes räägib töötajaga eraviisiliselt, räägib teiega privaatselt, teeb järeldusi ja annab väärtuslikku. soovitused mõlemale.
Töötaja eemaldamine: näiteks viige üle teise meeskonda
Isiklikul tasandil on konflikt: inimesed lihtsalt ei meeldi üksteisele, see on kõik. Sel juhul võite proovida inimese üle viia teise osakonda, et mitte kaotada väärtuslikku töötajat.
Ignoreeri
Kui ülalkirjeldatud meetmed ei aita, võite proovida isiku välja jätta protsessidest, milles ta peab end oluliseks. See tabab tema autoriteeti ja võib-olla toob ta mõistusele.
Tulekahju
Kui see ei tööta, on jäänud ainult üks võimalus - lahku minna keerulisest töötajast, sest pidevad konfliktid temaga mõjutavad juhi autoriteeti halvasti.
Korralikud üks-ühele kohtumised
Tuletan meelde, et me räägime nüüd ainult mitteametlikest suhetest. Usun, et regulaarsed üks-ühele kohtumised töötajatega on suurepärane formaat juhi ja alluvate vahelise usalduse tekitamiseks. Suhtes 1:1 tasub lisaks tööasjadele tähelepanu pöörata ka tööga seotud küsimustele.
- Ütle oma alluvale esimene sõna. Võib-olla oli tal nn keema ja ta valmistus. Te ei tohiks teda segada: laske tal oma arvamus välja öelda.
- Arutage raskusi. Nii töötav kui ka mittetöötav, mis võib mõjutada tööprotsesse.
- Arutage oma suhteid kolleegidega: kas seal on kõik korras? Kui saate teada, et on probleeme, siis pakkuge oma abi või õigemini küsige, kuidas saate juhina aidata. Peaasi on meeles pidada, et tuleb tõesti aidata, kui töötaja seda palub.
- Nõuanded, mida lugesin Maxim Batyrevi raamatust “45 juhi tätoveeringut”. Kohtumise lõpus, kui tundub, et kõik on läbi arutatud, esitage küsimus: "Mida veel peaksime arutama?" Mõned inimesed paljastavad sel hetkel kõige huvitavamad asjad.
Võttes arvesse isiklikke asjaolusid
Kui juhil ja alluval on tekkinud usalduslik suhe, siis võib alluv üsna rahulikult teavitada mõningatest isiklikest asjaoludest: lapse sünd, terviseprobleemid, hüpoteek, lahutus jne. Me kõik oleme inimesed ja kõike võib juhtuda.
Mida teeb sel juhul pädev juht?
- See annab teile puhkust. Üleminekud keerulistest, kriitilistest projektidest madala prioriteediga käibele.
- Saadan puhkusele.
- Vaatab motivatsiooniskeemi üle. Kui inimene on võtnud hüpoteegi, kerkib esiplaanile rahaline küsimus. See tähendab, et võid talle boonust anda, kui selle eest midagi on (sama tunnistuse asemel).
- Muuda töögraafikut. Näiteks kui inimese lapsed lähevad lasteaeda, saate muuta tööpäeva algusaega. Miks mitte?
Kui juht kuulab inimesi ja võtab arvesse nende isiklikke olusid, on see tänuväärne. Ja vastupidi: kui inimene teab, et juht on oma probleemidest teadlik ega arvesta nendega, tekitab see pahameelt.
Silohoidlate likvideerimine
Ma räägin teile, kuidas me Badoos lahknevuse vastu võitleme.
Ühised lõunad
Olin üllatunud, kui kuulsin, et paljudes ettevõtetes käivad töötajad lõunal üksi või kahekesi. See on äärmiselt ebaefektiivne! Lõppude lõpuks saame kelneri oodates palju asju arutada, õppida midagi uut inimeste kohta, kellega koos töötate. Kui kontori suurus lubab, saate korraldada söögitoa, nagu meie tegime. Lõunatundidel istuvad inimesed erinevatest osakondadest õlg õla kõrval ja arutavad erinevaid teemasid: see sobib suurepäraselt meeskonna loomisel.
Meeskonna loomine, firmaüritused peredega
Meie puhul on meeskonna moodustamine regulaarsed (üks kord kolme kuu jooksul) väljasõidud kõikjal: lasertag, bowling, piljard või lihtsalt baaris käimine. Nendel üritustel osalemine on vabatahtlik. Valitakse päev, mis on enamusele mugav ning uute tulijatega arvestame esmalt ja püüame neid võimalikult palju kaasata.
Meie puhul on firmaüritused tõeliselt grandioossed üritused, näiteks suvised väljasõidud kolmeks päevaks. Sel aastal olime Krasnaja Poljanas. Me reisime oma peredega, kuid ma tean, et see on vastuoluline punkt. Jah, on miinuseid: muidugi maksumus ja ka see, et pered vähendavad ürituse "meeskonna moodustamist". On inimesi, kes eelistavad veeta aega pigem perega kui kolleegidega. Kuid proovisime erinevaid formaate ja leppisime sellega. Esiteks on pereinimest palju lihtsam perega kolmepäevasele üritusele tirida kui ühte ja enamik meist on pereinimesed. Teiseks saame väljastpoolt truu inimese – abikaasa. Ja sageli juhtub, et pered, olles kohtunud korporatiivüritusel, jätkavad igapäevaelus sõbralikku suhtlemist.
Sport, matkamine, rafting
See on väga lihtne ja sama tõhus meeskonna loomise meetod. Meil on võistkonnad jooksmiseks, triatloniks ja lauatenniseks. Käime igal aastal parvetamas. Üldiselt pean seda üheks võimsaimaks meeskonna ühendamise viisiks, sest ebatavalistes, vahel ekstreemspordiga seostatavates tingimustes õpivad inimesed enda ja ümbritseva kohta täiesti uusi asju.
Huviklubid
Neid, kellele sport ei meeldi, võib haarata kabet, malet mängides, “Mida? Kuhu? Millal?". Umbes kolm aastat tagasi lõid meie kolleegid muusikalise kollektiivi. Huvitaval kombel ei osanud paljud selle tol ajal osalejad pillimängu üldse või tegid seda äärmiselt ebakindlalt. Just hiljuti andsid nad kontoris järjekordse kontserdi ja see oli lahe! Mäletan, kui uhke ma olin inimeste üle, kellega koos töötasin.
Häkatonid
Samuti üsna lihtne meetod. Inimesed erinevatest osakondadest kogunevad, et lahendada mõnda huvitavat probleemi, mitte tingimata tööalase probleemi. Pitsa, õlu, saime kokku ja lõime koos midagi ning samal ajal saime üksteise kohta palju uut teada - asju, mida töörutiini käigus pole võimalik teada saada.
Reaktsioon
Viimane plokk käsitleb reaktsiooni mitmesugustele hävitavatele nähtustele, mis on vastuolus ettevõtte põhiväärtustega ja avaldavad seetõttu kahjulikku mõju meeskonna moraalsele kliimale.
Tuttavus
Kui juht ja alluv nende sõprusesse liialt kaasa löövad, riskivad nad piiridest üle astumisega. Sellisel juhul peaks juht alati meeles pidama, et ta on mänedžer (ka ühise joomingu ja pidutsemise ajal), ning rangelt vältima piiri taha minekut, mille ta peab enda jaoks piiritlema.
Lugupidamatud avaldused ja teod
See on vastuvõetamatu ja äärmiselt hävitav. See on see, mis meeskonnas atmosfääri mürgitab. Lõpetage see niipea, kui seda kuulete/näete. Ja ärge unustage hiljem põhjust välja mõelda. Peate mõistma, kas selle käitumise taga on isiklik vaen või töökonflikt. Peame seda mõistma ja edendama, et vältida selliste olukordade kordumist. Näiteks juhtub, et inimesed varjavad oma vigu teiste inimeste või osakondade vigadega. Arendajad süüdistavad testijaid, testijad arendajaid. Tihti juhtub see seetõttu, et inimesed lihtsalt ei tea, mida naaberosakond teeb ega hinda tema panust ühisesse asja. Sellega saab töötada näiteks luues kanaleid osakondade õnnestumiste edastamiseks, et töötajad saaksid aru, kes mida ettevõttes teeb ja milline on nende panus.
Kuulujutt
Kuulujuttude ilmumine on alati teabe puudumise tagajärg. Teabepuudus on omamoodi vaakum, mis on täidetud lisanditega. Saanud teada mõne kuulujutu olemasolust, peaks juht võimalikult tõepäraselt selgitama, kuidas asjad tegelikult on, ja pärast seda mõtlema normaalsete kanalite loomisele sellise teabe edastamiseks: postid, kokkuvõtted, regulaarsed seminarid jne.
Mitte kaua aega tagasi oli meil Badoos sarnane lugu. Ettevõte otsustas viia osa arendusest Moskvast Londonisse – tavaline ärinõue, nagu aeg näitab, õigustatud. Kuid see tekitas kuulujutu, et Moskva kontor suletakse. See idee oli paljude töötajate teadvuses nii sügavalt juurdunud, et pidime kõvasti vaeva nägema, et kuulujutt hajutada. Kujutage vaid ette nende inimeste motivatsiooni, kes sellesse uskusid: "Milleks teha mingeid plaane, kui me niikuinii varsti suletakse?"
Järeldused
Kuidas panna mitteametlikud suhted äri kasuks tööle?
- Mõista ja kujundada ettevõtte kultuuri. Palgake inimesi, kes jagavad teie väärtusi. Vabanege neist, kes tegutsevad nende vastu.
- Töötage regulaarselt meeskonna loomise kallal. Looge ja arendage vorminguid, milles inimesed saavad luua mitteametlikke suhteid.
- Reageerige häirivatele kõrvalekalletele. Pea meeles, et oled juht ja seega ka oma ettevõtte kultuuri valvur.
Ja mis kõige tähtsam: õpi oma inimesi tundma! Põimige mitteametlikud suhted asjatundlikult töösuheteks. See annab teile tervikliku pildi, mis omakorda võimaldab teil teha teadlikumaid otsuseid.
Allikas: www.habr.com